〔推薦序〕向豐田學習──永續進步的企業文化

〔前言〕為何撰寫這本書？

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序　章 探究豐田式生產的根源──人的力量

1?? 日本人以智慧挑戰全世界

2?? 本於日本文化的日式製造法

3?? 單靠模仿無法與美國一較長短

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第1章 豐田式經營體系已成為全球的標準

1?? 日本人獨創的世界級經營體系

2?? 教科書求諸外國的隱憂

3?? 走他人的老路注定失敗

4?? 人是企業的基石，社會的根基

5?? 擁有知識、資訊還不夠看，今後是拼智慧的時代

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第2章 尊重人性的豐田式經營體系

1?? 豐田式生產為何招來「悖離常識」之說？

2?? 設備是其次，重要的是人才

3?? 體貼照顧容易造成懈怠

4?? 標準作業不是作業手冊

5?? 單件流生產的產品製造

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第3章 誰有能力實踐豐田式生產？

1?? 領導人該親身參與，還是全部交給屬下？

2?? 不要拘泥於手段、手法

3?? 動腦思考的人還是動手實踐的人？

4?? 新的方法還是慣用的方法？

5?? 成功機率是一○○％還是六○％？

6?? 外包還是內製？

7?? 只出一張嘴，還是捲起袖子做給大家看？

8?? 去考核還是去理解？

9?? 是業界的常識還是缺乏常識？

10? 要繼續半調子，還是持續進行改善？

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第4章 人的智慧是無限的

1?? 製造產品就是培養人才

2?? 製造接棒區

3?? 創意巧思不能單靠靈感

4?? 活化公司的自律神經

5?? 無能乃因「腦力」貧乏所致

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第5章 高度文化塑造出的「日本人的智慧」

1?? 不只是「去上班」，更要「帶腦袋去上班」

2?? 聽命行事反而挨罵

3?? 知識和智慧有什麼區別？

4?? 塑造產生智慧的情境

5?? 凡事砸錢解決的風潮

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第6章 讓問題浮上檯面，把它解決掉！

1?? 連問五次「為什麼」

2?? 將不良品攤在大家的眼前

3?? 到底是誰的問題？

4?? 要修理，而不是要修繕

5?? 檢查是一種反省

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第7章 明天一定要比今天好

1?? 過去的經驗會壓抑智慧的發展

2?? 不要迷信過去的成功經驗

3?? 過去的成績不代表現在的能力

4?? 所謂改善……　

5?? 挑戰別人眼中的不可能

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第8章 看得再多不如親自跑一趟──公司裡不需要評論家

1?? 與其花時間找藉口，不如想想該怎麼做

2?? 了解情況就要有所行動

3?? 讀來的知識沒啥用處

4?? 大家英雄所見略同

5?? 「技述」人員沒有用，要做就得做「技術」人員

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第9章 你做的是工作，還是動作？

1?? 前製程是神明，後製程是客戶

2?? 最跋扈囂張的人，往往工作最不力

3?? 整理與整頓

4?? 今天生產幾個不重要，重要的是今天賺了多少

5?? 產品與商品

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第10章 天天改善、天天實踐，是成功企業的例行公事

1?? 抓緊時代的脈動

2?? 別逃避問題

3?? 透徹思考與採取行動

4?? 自己的城堡要自己守

5?? 「尊重人性」的前提是「尊重人」

6?? 堅定的意志與持續到底的力量

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本書關鍵用語

向豐田學習──永續進步的企業文化????? 石滋宜博士

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　　在坊間談論豐田生產管理的書不勝枚舉，報章雜誌對於豐田的報導也多不勝數，那麼，讀者或許會問：既然有那麼多的資訊，何必要再看這本書呢？到底它的價值何在？

　　我認為本書對豐田的文化講述得最徹底，是它的價值所在。

　　很多經營者對於豐田最感興趣的地方在於她生產的改善方式，但我必須說，豐田真正成功的關鍵，不在於生產設備，也不在於手段，而在於她的文化。本書所涵蘊的就是豐田文化對人重視的精神，而形成在運作體系中無所不在的生產力。

　　她的文化形成是源於創辦者豐田佐吉的工作精神，他在製造織布機的過程中，就喜歡動腦去思考怎麼改善設備，確認織布機的不良品是出在材料還是機器的問題。而從豐田佐吉開始不空降接班者的做法，也使得企業文化一脈相傳，到現在獲美國《財星》（Fortune）雜誌選為二○○四年度亞洲最佳企業家的社長張富士夫，都堅持相同的理念。

　　「聽來的教訓無法起什麼作用，只有靠自己一步一步摸索來的，才能發揮力量。在沒有教科書引導，只能靠摸索的情況下，重點就是先做了再說。」這是豐田對於人性的透徹省悟，也落實在她「做中學」的企業文化裡。對於一直苦思如何建立豐田生產制度的經營者們，我建議可以從本書第三章〈誰有能力實踐豐田式生產？〉從頭徹底地讀完，並確認這樣的觀念能在自己的企業裡實行，讀其他的章節才有意義。

　　眾所周知，「KAIZEN」（改善）是豐田文化的象徵，但是最根本的是豐田認清一個事實：「敵人不是競爭者而是自己！」

　　「一旦產生目前為止已有長足進步的念頭，改善工作恐怕也就到此為止了。過去的就讓它過去，要抱著『目前狀況很糟糕』的心態，每天去進行改善工作」，這是豐田式生產的思維模式。豐田式生產唯有持續進行，才能發揮真正的效果。

　　因此，要把問題清楚攤開在員工面前，只要有任何一點點不對勁的地方，都不能視而不見。每天不斷確認這個事情合不合理？改善後再問「這個合理」合不合理？不斷地問「為什麼？」，把自己視為最重要的敵人，所以要求員工工作不能只是動手，更得要「帶腦袋」才行。更尊重他們的「思考空間」。

　　事實上，豐田式生產可說是在激發「人的智慧」──不是只把東西做好而已，還要發揮群體的創意力提高產品附加價值。「認同用腦工作的意義，並能感受用腦的喜悅」、「如何塑造讓員工帶著愉快心情來上班的企業文化」，培養懂得享受學習樂趣的員工是豐田式生產的目標。鼓勵大家從工作問題情境中一起學習並思考怎麼改善，在給予員工刺激之餘，無形中就形塑出「以人為本」的創新企業文化。這與我最近推動「情境式組織學習」（contextual organization learning）的宗旨，有不謀而合之處！

　　當深入去了解豐田的企業文化後，我深深地感覺到，豐田的成功並不僥倖，這也是當前豐田是日本第一、以後將超越通用汽車（ＧＭ）成為世界第一的ＤＮＡ！所以當獲悉經濟新潮社將這本書中譯出版，很樂意接受邀約為之作序，薦請讀者從豐田情境中去體會經營的奧祕。

（本文作者石滋宜博士，為全球華人競爭力基金會董事長）