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前言領導力原則：「WearetheLeaders.」

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第0章群體是殘酷的──為什麼組織會有「界線」？領導者面臨的現實

．眾人避之唯恐不及的「主管」

．為何下屬都不敢接近你？

．哈佛大學指出「失敗的領導者類型」

．美國醫療界的「新領導者標準」

「領導者VS.團隊成員」的界線會分化組織

．「優秀」過頭惹人嫌

．為何地位愈高的人愈無法「察覺」？

．其實問題不在於說話方式

「成員經理人」的失敗模式

．以「自身利益」為優先

．「涓滴型主管」只會不得人心

團隊是「感情用事的生物」

．心情會因「屬於哪個團隊」，而三番兩次地轉變

．支持的理由不是出於合理，而是「崇拜」

．領導者的想法再怎麼好也不會有人理解

．一個人的意見偷天換日變成「所有人的意見」

．「日本團隊」尤其易受群體心理影響

工作現場深受「維持現狀慣性」的影響

．認知偏誤令人以為「跟之前一樣」就是好

．「單向」的指示令人不滿

最實際的「最佳解決方案」是什麼？

．「溫水煮青蛙」的團隊

．現場總是曖昧而充滿不確定

．做好「一步一步學會」各種領導力的心理準備

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第1章果敢積極領導者能驅使別人行動──有凝聚力的先行者

．希拉蕊的故事：「口袋裡的自我與謙虛」

「果敢積極」的必要—有心理學根據的明確指標

．史丹佛大學與哥倫比亞大學的「結論」

．「可以懦弱」的想法走至極端，會造成領導者失敗

．到底什麼是「果敢積極的領導者」？

．領導力靠的不是技巧，而是「有深度的為人」

如何精準地成為「強大領導者」

．分享「麵包」

．連表達意見都要「客觀」

．加入群體就會變積極

．「歐美型領導」的弱點

．採用「賦能動力模式」

「學問」讓我們受益無窮──理解人心的步驟

．對手難纏，讓「學者」助你掌握其心

．那麼，你自己又是「什麼樣的人」？

．我們對「自我」的了解仍不完整

．前人已為我們準備了好用的「工具」

．接下來的問題是「如何運用」？

「好的努力」讓你行事果敢積極

．「地位」會扭曲人格—史丹佛的監獄實驗

．「感同身受」是可以強化的能力

．但不應該過度聚焦於「心情」──要冷靜

．三百年前即受重視的守則──「好的指正」

自我犧牲型領導者的極限

．「努力」與「人品」不成比例

．「無私奉獻型領導者」竟然不受肯定

．應該保持更多的「自尊感」

．重新思考「是為了誰而學習技能？」

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第2章真誠領導力──打造掌握人心的「基礎」

．喬丹•威廉森的故事：「在六萬人觀看的足球賽中，兩度失敗」

打下領導者的基礎：「真誠領導力」

．讓「體保生」來上課的方法

．「真誠」是什麼狀態？

．培養真誠領導力的「具體方法」

．前人「比爾•喬治」的教誨

接納「自己的脆弱」──卓越領導者都這麼做

．偉大的練習狂「洛伊．哈勒戴」

．化脆弱為「堅強」

．暴露「可以展示的脆弱」

跳脫角色，變成「活生生的人」

．人人都是「普通人」

．跳脫「角色性格」

．保有「初學者的心」

停止「與他人比較」──你就是你

．拿自己以外的「某人」當基準

．自己「吃虧」時看誰都不順眼

．即使如此還是想比較，那該怎麼辦？

立下「想要完成的目標」

．「目標」的有無，造成大相徑庭的結果

．只有「二％」的人知道「該做的事」

．介入應「小而頻繁」—目標自然會徹底「滲透」

這並不是「精神喊話」

．「成人的大腦」也會改變

．Google、雅虎、蘋果都在用的「自我改革法」

．刻意釋出「對大腦有益的物質」

．四七％的人「缺乏專注力」

．「多工處理」讓產能明顯降低

．「單工處理」讓大腦進入超．專注狀態

鍛鍊真誠素質的小習慣

．「小約定」的大力量

．無論如何都要遵守「時間」

．時間觀念不佳者的一分鐘有「七十七秒」

．閱讀跟你「做過的事」有關的書

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第3章僕人領導力──為你牽起真正的「信?」

．曼德拉的故事：「推下屬上前，而不是自己出風頭」

什麼是僕人領導力？

．麻省理工學院與哈佛大學提倡的「員工第一」精神

．職位愈高，愈要當「僕人」

為什麼領導者很難「主動退居幕後」？

．在職場「遇難」—沒人願意跟隨

．眼光放長，耐心看待

突兀的「協助」令下屬困惑

．出於「好意」卻遭提防

．「由下而上」是不切實際的理想

．變成「把問題丟著不解決的下屬」

先建立「可以服務的關係」

．醫學雜誌報導「醫療疏失」的目的

．先表明是「自己的失誤」

以「提問」為團隊營造氣氛

．「不要說，用問的」──對話的原則

．以提問的方式下「指示」

．提問能讓下屬感到「安心」

．「不該問的問題」令下屬退縮

用「放手交辦的技術」，在幕後推動團隊

．「過度的幫助」會使人怨聲載道

．「推卸責任」還是「微觀管理」？

．交辦工作的「正確答案」

．從問題出現開始「一起面對」

．小決定權×小失敗

磨鍊僕人領導力的思考方式

．留意「成果的得主」

．給予「最直接」的評價—直腸子策略

．主管該「出面」作主的時候

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第4章變革領導力──為團隊帶來「轉變」

．丹增•塞爾登的故事：「讓達賴喇嘛展開行動的西藏學生」

讓自己能夠帶來「轉變」

．「變革」是什麼？

．超優秀學生「遺忘」與「記得」的上課內容

．最能提升「業績」的領導者類型

．結合「真誠領導力」的原則

想轉變卻動彈不得的領導者

．壓抑能力的「棘手思維」

．一切看你如何「詮釋」—地位是毒也是藥

．別當主管，當個「導師」

動機意願的科學──怎麼做才能驅使他人行動？

．什麼能提升人的「動機意願」？

．稱讚也沒用──「效果不持久」的原因？

．讓每個人失去幹勁的機制

．當面一句「幫了大忙」，令人無法抗拒

．賦予最佳的挑戰機會

「說故事」的力量──自古長期打動人心的機制

．讓團隊目標成為「自己的事」

．要說的是「自己、我們、現在」的故事

．「自己的故事」要事先準備才說得出來

．從結論開始談的「盲點」

「回饋」絕對必要

．不自覺地放棄回饋

．即使「回饋」再重要，仍有領導者不喜歡

．下屬的幹勁差了「兩倍」

．勿只以「好�壞」來判斷

．「講道理」往往不是正確答案

回饋的具體策略

．以「我訊息」表達

．策略1：運用「三明治溝通法」

．策略2：聚焦於「當下的狀況」

．策略3：只談「能改變的事」

．策略4：提議「能獨自辦到的具體改善方案」

．策略5：無論如何都要「公平」看待

．應避免「事後立刻」給予回饋

對的「評價」技巧避免招致不滿

．明確表示自己「重視做事的過程」

．以行動消弭「同儕壓力」

．睜一隻眼閉一隻眼的「度量」也很重要

磨鍊「表達力」的習慣

．重視「私下的」對話

．善用「閒聊」

．用「真感情」說話

「領導者的判斷」可以讓團隊產生變革

．決定「後退」比「前進」難

．建立「小團隊」

．將事實（真正地）當作「事實」接受

．眼觀半月，心見「滿月」

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第5章跨界領導力──建立長期穩定的「最佳關係」

．羅斯•馬爾卡里奧的故事：「置利益於度外的CEO」

人與人之間的「界線」

．「多元」之下的矛盾

．「部門」不同，感覺就像身處在不同的世界

．「同伴意識」也是適度為妙

．界線有好有壞

複雜而奇怪的「界線」

．讓人畫地自限的「界線」

．讓團隊分裂的「界線」

「界線」的管理

．團隊成員到底想要「如何被對待」？

．賦予「好關係」──與生俱來的需求無人能抗拒

．即使「謝不停」也不嫌多

．彷彿裹著一層「細胞膜」

IQ、EQ與「CQ」

．矽谷所重視的「CQ」究竟是什麼？

．與「創造性」直接相關

．跨界文化能擦出「火花」

．營造「充滿挑戰」的環境

．最後問問自己──「我的界線是什麼？」

結語領導者的特權與責任

附錄 主要參考資料

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序



　　在「常春藤聯盟」也通用的領導理論



　　矽谷被公認為是IT產業的創新聖地。史丹佛大學座落於此，在綠意盎然、環境清幽的校園環境內，盛行求新求變的風氣，相當適合深思與學習新知。



　　九月新生入學，也有升上大二、大三的學生開始選修新課程。當我說「我們所有人都是領導者」時，他們一開始都感到訝異。或許剛開始閱讀本書的你也是如此，但不用擔心，史丹佛的學生都很快地接納了這個說法。



　　而且，不只史丹佛大學，所有在普林斯頓、哈佛、MIT、芝加哥、耶魯等美國一流大學上過課的人都相信「自己有能力成為領導者」，只要有人這樣告訴他們，他們也會坦率地如此相信。讀者看到這裡，可能會想要反駁：「他有自信會當上領導者？這應該只是過度自信吧？」「自以為高高在上，聽起來就像美國菁英大學學生會說的話。」



　　但是，這並非美國名校才有的特殊情形。不論你是美國籍或日本籍、身分是菁英大學生還是商務人士，這些都毫無相關。我們每一個人都擁有當領導者的能力，而且我們應該都成為領導者。唯一的差異是你有沒有察覺到這一點，是否相信自己有能力成為領導者，如此而已。



　　本書將會論述以心理學為基礎的領導理論，史丹佛大學的學生聽過這些內容之後都能接納。希望我介紹的內容能讓每一位讀者發揮潛藏的領導力、達成自己想要的成果，或是扮演好稱職的領導者角色，在各位的職場中實際帶來幫助。



　　驅動人心的原理──史丹佛大學「必修」的課程



　　我的課堂上總有主修各種不同領域的學生。在史丹佛大學，文組學生修習理組課程的情況並不罕見，反之亦然。學生在大學四年內能夠任意選修有興趣的課，不受系所限制。「法學」「醫學」等專業學科則是上了研究所才開始學習的。這一點對於授課的教職員來說是一項門檻，因為「如果不被所有學生認可就無法開課」。因此教職員對於在大學部開設新課程的態度都相當保守。



　　更何況史丹佛大學還是以電機系為首、水準相當高的「理工科大學」。在這樣的前提下，校方仍然願意長期讓我開課，原因只出於下面的判斷──「有心理學背書的領導力，對於所有即將成為下一代領導者的學生來說重要至極」。心理學和領導力被視為未來主人翁不可或缺的能力。



　　「領導者必須能驅使他人行動。人是被心理所驅動，而非基於體制或邏輯。」為了促使他人行動，必須要懂得洞察人心。因此，從心理學的角度來考察領導力有其意義。我希望讀者在繼續閱讀本書之前，能夠先記住領導力的此項原理原則。



　　「領導者 ＋ 追隨者」的結構即將瓦解



　　我們往往只認為「職位比較高」「統整團隊」的少數人才是領導者，其餘的人都是追隨者。但是，其實任何人都擁有領導力。讓我明白這一點的是活到一百歲才辭世的美國社會運動家兼作家—葛雷絲．李．波格斯（Grace Lee Boggs）。



　　二○一三年春天，九十七歲的波格斯來史丹佛大學演講。當時她老當益壯、活力充沛的模樣深深吸引了我。她那時正在書寫《美國的下一步改革：持續於二十一世紀的活動》（The Next American Revolution: Sustainable Activism for the Twenty-First Century），談的是今後美國需要的改革方向，分享了以下這段話：



　　「以往『領導者』這個詞彙總是跟『追隨者』兩兩成對、形影不離，但我不這麼認為。未來時代需要的是新領導力。我們不應追尋所謂『讓人想要追隨』的偉大領導者，而是必須發掘潛藏於自我、身為領導者的部分。」



　　聽她這麼說之後，我開始重新思考什麼是領導者與領導力，自己當自己的領導者是指—只能憑「自己的想法」採取行動，所以才說我們所有人都是領導者嗎？還是說—世界日益複雜，資訊氾濫如汪洋，「該往何處去」必須由自己決定、負責任的意思嗎？又或是說—不只對自己，還要為了一起生活的家人、社群、同事負起責任，選擇最佳的行動，所以「每個人都是領導者」嗎？抑或是—每一個人都應該培養領導力，才能夠充實個人的意思嗎？



　　她的演說內容令我深受震撼。



　　領導力也是「改變自己的手段」



　　現實中，我們的組織都有階級之分。例如，企業裡有總裁與董事、部長與課長；在醫療現場，醫師是領導者，護理師與醫療技術人員則被視為追隨者。



　　然而，這並非「事實」。當公司面臨嚴重危機，如果公司內多數人都是只知靜候領導者下達指令的追隨者，這樣的公司能夠度過危機、東山再起嗎？醫療現場總是頻繁出現緊急狀況，如果在場的護理師只會等醫師下指示，這樣的醫療方式救得了患者嗎？任何領導者都能只靠自己就做出百分之百、完美無缺的判斷嗎？答案顯而易見，當然是「不可能」。



　　我們每一個人都必須決定「自己當下該做的事」，並且將自己的決定分享給團隊──也就是發揮領導力—進而做出最終判斷，一起往最好的方向前進。如此才能夠在職場發揮最好的表現。



　　如果一個職場裡的所有成員都擁有領導力，並且相互影響，這樣的組織就會愈來愈強大。而且，發揮領導力的工作方式，會讓當事人成長，地位與酬勞這類具體成果自然也會隨之而來。



　　時代不同了，只遵循別人制訂的「單一規則」時代已成過去。在今後的時代，每個人都必須自行摸索方法，設法將自己的能力發揮至極致，追求最佳的表現。從這角度來說，領導力也可說是一種生活方式與工作方式。



　　「領導力是一種生活方式」（Leadership is a way of life.），而要將自己的能力發揮到極致，首先你要成為自己的領導者。



　　例如，運動員要追求最好的體能表現、科學家要探究真理、心理學家要尋求知識、商務人士要追求滿意的成果，能夠成就這些目標的人都是靠著自我領導，才能發揮出最棒的自己，將自己的能力極大化。



　　如果能夠成為這種「自我培養高手」，自然也會擁有「培養人才」的能力。培養領導力能使自己成長，進而成為實際上的領導者，在團隊與組織內也能做出成果──這就是本書要介紹的「史丹佛醫學院最熱門的人心領導課」。而「心理學」正是探討這種領導力的一大根據。

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