自序

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　　「我就像一名消防巡邏員，」雅各說，「每天從工廠的這一頭跑到另一頭解決各種問題，僅僅是為了確保生產線正常運行。」雅各今年三十五歲，在歐洲一家中等規模的食品廠擔任生產經理。為了能在組織裡成為一名優秀的領導者，雅各知道他必須從各種生產瑣事中抽身，因為這些瑣事讓他沒有時間思考其部門面臨的重要戰略問題。他得多關注該如何用最好的方法來繼續擴大業務，如何加強企業內各部門間的合作，以及如何預測這個瞬息萬變的市場。他的解決方法是什麼呢？他試著每天空出兩小時的時間來進行思考，不許別人打斷。

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　　正如你所想，這個方法是行不通的。

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　　也許像雅各一樣，你的工作也處於一個混亂期，有太多的事情要處理，導致沒有足夠的時間去反思業務的變化情況，以及去思考如何成為一名優秀的領導者。很多急需處理的事情綁著你，讓你沒有辦法做更重要的事。但是在努力學習成為一名優秀的領導者的路上，你面臨一個更大的挑戰：那就是只有先起身行動，你才能知道關於自己、關於工作你需要做些什麼，而不僅僅是空想。

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　　改變思想從行動開始

　　很多傳統的領導力培訓或輔導課程的目的是改變你的思考方式，教你學會反思你是誰，以及你要成為誰等問題。的確，自省和反思是成為一名成功者的黃金法則。首先要提高自我意識，認識自己，問問自己成為成功者的目的是什麼，內心深處真實的自己是什麼樣的。這些問題的答案，能在你成為成功者的道路上，發揮引導的作用。各種書、節目以及課程推薦的成為成功者的方法中，都包含了這一點，它們都告訴你，你需要找到適合自己的領導方式，揚長補短，才能成為一名優秀的領導者。

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　　如果你嘗試過這些方法，就會發現它們是非常有局限性的。雖然在很大程度上，它們能讓你認清你當下的能力以及領導方式，但是我們會發現，當下的想法恰恰是阻礙你繼續前行的絆腳石。所以你需要改變的是思考方式，而只有一種方法能改變它：改變你的做事方法。

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　　亞里斯多德發現，一個人如果表現得很有美德，那他最終會成為一個有美德的人，即多做好事就會變成好人。這個說法得到很多社會心理學家的證實，研究顯示一個人若改變了他的想法，是因為他的行為先發生了改變。簡單來說，改變是由外而內，而並非由內而外產生的（如圖1-1）。正如管理專家理查•帕斯卡（Richard Pascale）所說：「成年人更傾向於先做而後產生新的想法，而不是先想再以一種新的方式去做。」

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　　因此，我們要先學會像領導者一樣做事。一項關於「成年人學習方式」的研究發現，一般情況下的學習順序是「先思考後行動」；但是在一個人的改變過程中，學習順序其實是相反的。例如，如果我們想要成為一名優秀的領導者，就要學會「先行動後思考」。這與普遍所熟知的學習順序的矛盾在於，在改變的過程中，我們會先看到結果，即改變讓我們產生了什麼樣的感受，身邊的人對我們的改變有什麼樣的反應，之後我們才會開始思考，把外在經歷內在化。換句話說，我們要先在行為上表現得像一個領導者，而後才會像領導者一樣思考。

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　　如何成為一名高效的領導者

　　過去，我曾做過研究員、作家、教育者以及顧問。我研究過人們如何度過工作中的重大轉變期。我為《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）寫過大量關於領導力以及工作轉變方面的文章（同時，還出版了《職業身分》〔Working Identity〕一書，該書也討論了相同的問題）。有趣的是，我所得到的結論中，大多數都與傳統的認知相悖。

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　　由傳統研究方法得出的結論是：領導者轉變過程是由內而外產生的。之所以這個謬論一直延續到現在，是因為研究方法沒有改變。研究者們全都把關注點放在如何區分高水準領導者、創新型領導者或可靠型領導者上，之後再以此為基礎，舉例說明哪些人是這樣的領導者，以及他們做出了什麼樣的貢獻。由此，研究者們必然會發現，高效優秀的領導者一定具有以下幾點特質：有高度的自知之明，有明確的目標導向，還要是一個真誠可靠之人，但是，卻很少有研究關注這些領導者成長發展的過程。因此，對於那些需要提升領導力的人來說，前人的研究缺少很多實用的引導效果。

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　　與傳統研究不同的是，我的研究關注的是領導者的發展之路，即人們如何發現以及定義自己的領導者身分。我發現一個人之所以能成為領導者，是因為他所做的事是一名真正的領導者會做的事。做領導者所做的工作，會引發兩個重要的轉變過程：一是外在轉變過程；二是內在轉變過程。它們之間是緊密相連的。外在轉變過程指的是建立起一個有潛力或有能力的好名聲，這能夠在很大程度上改變我們的自我認知；而內在轉變過程涉及內在動機和自我定位的轉變，這種轉變並不是獨立發生的，而是在與他人所建立的關係中漸漸發生。

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　　如果我們像一位領導者一樣做事：如不斷提出新觀點，在專業領域之外做出貢獻，或是集合人力物力完成一件很有價值的事等，身邊的人也就會覺得我們越來越像一名真正的領導者。研究發現，社會認同及個人名聲為心理學家所謂的領導者身分內在化（Internalizing，即把自己看成一位領導者）提供了條件，進而使他們能抓住更多的機會展現自己的領導才能。例如，隨著一個人領導能力的增強，那他在整個組織中受到認可的可能性也就會越來越大，也就更有可能升職；隨著職位升遷，他就又有更多的機會展現自己的領導才能。如此一來，便形成了一個良性循環。

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　　先像領導者一樣做事，而後才能像領導者一樣思考，這樣的循環—外在改變引起的內在改變—也就是我所謂的「由外而內」（Outsight）。