前言



第01章 傳統企業要改革

1.1 傳統企業知多少

1.1.1 傳統企業的「互聯網＋」

1．跨界融合

2．創新驅動

3．重塑結構

4．尊重人性

5．開放生態

6．連接一切

1.1.2 兩種不同的傳統型企業

1．線下實體經營

2．互聯網型傳統企業

1.1.3 產品與管道與客戶對比

1．產品

2．管道

3．客戶

1.2 傳統企業有難題

1.2.1 人力密集型和傳統思維

1．單一的思維

2．封閉的思維

3．以「機器」為本的思維

1.2.2 模仿式生產與拉客行銷

1.2.3 管理效率低和中層太多

1．管理機構龐大臃腫

2．管理人員素質不一

3．企業管理方法不科學

1.3 傳統企業底蘊深厚

1.3.1 感情深厚而且功底紮實

1.3.2 品牌響亮以及粉絲眾多

1.3.3 傳統企業互聯網＋－×÷

1．互聯網「＋」

2．互聯網「-」

3．互聯網「×」

4．互聯網「÷」



第02章 全網策略方法論

2.1 移動互聯網崛起

2.1.1 電商興造成人口瓜分戰

2.1.2 智慧手機時代的微行銷

1．推廣更加頻繁、方便

2．更容易取得信任

3．低門檻

2.2 全面觸網新策略

2.2.1 企業管理結構互聯網化

2.2.2 客服系統的互聯網升級

1．客戶方向的要求

2．客服管理體系

2.2.3 售前策略的微行銷改革

1．銷售手段簡單易行，成本低廉

2．互動性強

3．針對性強

2.2.4 物流體系形成O2O閉環

1．要有智慧化設備的覆蓋，最終至少達到百分之四十的智慧化設備的派送比例

2．純第三方更有勝算

3．要有強大的系統

4．團隊化建設

5．虛實結合、輕重結合

6．專注

2.2.5 融資管道轉向網路平台

1．降低額外融資成本，提高融資效率

2．融資資訊更加對稱

3．多元化、個性化

2.2.6 市場機制劍指大生態圈

1．貼近資訊市場，貼心服務客戶

2．建立合理的內部體系

3．關注外匯市場的匯率機制

4．拓展資訊應用，機制協同互動

2.3 互聯網轉型監察哨

2.3.1 高管「老齡化」

2.3.2 根深蒂固的傳統行銷思維

2.3.3 策略規劃趕不上變化

2.3.4 互聯網的商業模式創意

2.3.5 三方合力促行業穩定



第03章 製造型企業管理優化

3.1 【案例】海爾遇到的升級瓶頸

3.1.1 二十世紀末的小破廠

3.1.2 世紀之交的百花齊放

3.1.3 新世紀遭遇發展瓶頸

3.2 【問題】企業面臨的改革難題

3.2.1 管理的結構過於堅固

1．組織內部分工清晰細緻

2．有一套科學完整的制度體系

3．減少管理人員個人情感

3.2.2 傳統的設備效率不高

3.2.3 創新團隊的創意危機

3.3 【措施】重構企業和培養人才

3.3.1 解構中層：平台對位創客

3.3.2 收購創意：全新包產到戶

1．一個互聯工廠

2．開放

3．共享

3.3.3 靈活串聯：航母變成艦隊

3.3.4 投資創客：要支持小團隊

3.3.5 製造人才：平台主的培訓

3.3.6 各自為戰：要發揮閃光點



第04章 服務型企業客服創新

4.1 【案例】工商銀行的金融服務

4.1.1 商業銀行的風口浪尖

4.1.2 網路支付推著銀行走

1．中間業務受到擠壓

2．客戶的流失

3．國際化業務

4．改變了顧客的行為模式

4.1.3 支付寶帶出最大危機

1．支付寶：取現，花錢

2．餘額寶：存錢、理財

3．螞蟻花唄：借錢、貸款

4.2 【問題】被服務扼住行業咽喉

4.2.1 消費習慣已經大變樣

4.2.2 金融業競爭轉向服務

4.2.3 理財產品信譽成問題

4.3 【措施】產品服務的全面升級

4.3.1 移動支付：手機銀行開發

1．降低了運營成本

2．突破時空限制，服務更加人性化

3．互動效率增強，服務更加標準化

4.3.2 移動理財：融e購領著跑

4.3.3 做第三方：連線交易平台

4.3.4 移動推播：服務要送出去

4.3.5 網路客服：客戶體驗居首

4.3.6 貼心推廣：信賴才是關鍵



第05章 實體型企業行銷轉身

5.1 【案例】蘇寧的發財致富路

5.1.1 馬路邊的產品專賣店

5.1.2 因連鎖雄踞市場一方

5.1.3 銷售規模難以更上一層樓

5.2 【問題】實體店轉彎很艱難

5.2.1 三方大戰現金成問題

5.2.2 地產模式消耗真不少

5.2.3 盲目觸網危害大

5.3 【措施】雲平台成就新未來

5.3.1 擴展平台：用收購鋪根基

5.3.2 建立品牌：力挺自主研發

5.3.3 專業團隊：電商部門獨立

5.3.4 移動應用：擴大行銷管道

5.3.5 支付保障：第三方來保護

5.3.6 選好路線：主打合適人群



第06章 線上型企業物流升級

6.1 【案例】阿里巴巴發展現實

6.1.1 購物網帶給物流春天

6.1.2 跨境電商劍指海外購

1．更低的價格、更新的款式

2．物流更快、售後更有保障

3．選擇更多、體驗更好

6.1.3 批發市場的現實束縛

6.2 【問題】買賣門檻阻礙進步

6.2.1 運輸成本抬高成交價

6.2.2 速度成國際貿易缺陷

1．多環節沒有打通

2．嚴格的海關制約

3．配貨困難

6.2.3 退貨付款步驟太複雜

6.3 【措施】倉儲和研發來拯救

6.3.1 抱團物流：確保購物體驗

6.3.2 倉庫儲備：保障物流速度

6.3.3 海外基站：提升流通效率

6.3.4 對接O2O：降低空駛浪費

6.3.5 開發APP：主打同城運貨

6.3.6 集約管理：資源充分利用



第07章 風口型企業資金優化

7.1 【案例】百度大佬奮鬥史

7.1.1 眾裡尋他千百度

7.1.2 搜尋引擎搶占流量口

7.1.3 互聯巨頭競爭新格局

7.2 【問題】網路企業互聯網坎

7.2.1 盈利模式是最大問題

1．單一的產品

2．單一的方式

3．以企業為中心而不是以用戶為中心

7.2.2 移動互聯網先機被占

7.2.3 監管標準引發大討論

7.3 【措施】傳統互聯企業逆襲

7.3.1 做移動端：搶占流量入口

1．移動分發

2．移動支付

3．生活場景

7.3.2 返利刺激：移動團購大戰

7.3.3 推廣連結：引消費賺提成

1．方式：搜索＋網盟

2．引流：品牌＋行業

3．平台：電腦＋移動端

4．網路眾籌：行銷籌資一體

7.3.4 跨行投資：盈利行業合作

7.3.5 評價機制：生活習慣導向



第08章 過渡型企業市場破局

8.1 【案例】明源軟體「互聯網＋」

8.1.1 近年崛起的地產新科

8.1.2 地產軟體方案供應商

8.1.3 地產商自己加互聯網

8.2 【問題】軟體商轉型速度危機

8.2.1 被客戶誤讀的IT行業

1．產品

2．盈利模式

8.2.2 地產縮水致客戶縮水

8.2.3 兩端客戶資源不對等

8.3 【措施】過渡需要敢為人先

8.3.1 尋找市場：研究探索需求

8.3.2 開發產品：雲端連接供應

1．明源ERP

2．明源雲行銷

3．明源雲服務

8.3.3 穩定用戶：研討會吸引人

8.3.4 建立信任：把握原有客戶

8.3.5 樹立品牌：競爭中建標竿

8.3.6 不斷創新：做到人無我有

1．人臉識別

2．VR虛擬實境、360°全景看房

3．iBeacon連接



第09章 企業全網轉型的三要三不

9.1 要割捨不要頑固

9.1.1 若不捨累贅，則難以走更遠

1．體制

2．模式

3．產品

9.1.2 【案例】多線作戰被拖垮

1．文學

2．影視

3．盛大盒子

9.1.3 【案例】取捨得當促發展

1．退地、裁員

2．盈利模式

9.2 要主動不要拖延

9.2.1 總是在觀望，競爭輸一籌

1．被動轉型太痛苦

2．等待中危機重重

9.2.2 【案例】手機硬漢成磚頭

1．昔日榮耀太輝煌

2．策略上的猶豫

3．行動上的遲緩

9.2.3 【案例】小門市變大網站

9.3 要堅持，不要放棄

9.3.1 改革非兒戲，善變一場空

1．認清互聯網形式

2．不能盲目跟風

3．堅持自己的方向

9.3.2 【案例】失敗的億唐網

9.3.3 【案例】跌倒不怕，再站起來



?

前言



　　隨著互聯網的發展，連接一切的互聯網已經不僅僅只適用於互聯網行業。各大行業的邊界都開始紛紛被打破，互聯網開始真正深入廣泛的被運用。如果跟不上互聯網的步伐，很多企業必然會被互聯網時代所淘汰。



　　在互聯網越來越普及的情況下，我們可以看到互聯網在各方面的巨大運用。實際上，當今時代的互聯網已經不只是為人們生活帶來便利的一種工具，它深深融入了人們的生活，影響著人們的思維方式。在傳統企業的運營之中，不論是生產方式還是經營方式都已經很難再有突破了。而「互聯網＋」則給企業的發展打開了另一個世界的大門。各大企業都紛紛抓住這個機遇進行轉型。



　　在同行業中，轉型的互聯網企業通常具有更強的競爭優勢，這就給還未轉型的企業帶來了巨大的生存危機，那麼這些還未轉型的傳統企業又該如何自處呢？面對這場互聯網浪潮，在特點鮮明的不同行業之中，這些傳統企業應該怎樣布局，才能成功的實現轉型。企業轉型重頭戲是管理、客服、行銷、物流、資金、市場全面互聯網轉型。而相關從業人員體現出對移動互聯網轉型案例詳解、知識介紹的需求，更需要系統化和流暢性的支持。這正是本書想要提供給讀者的，也是本書的寫作宗旨。



　　書中提到的兩種傳統企業──傳統型傳統企業和互聯網型傳統企業，是延伸自《互聯網史記：BAT之外的老牌互聯網巨頭現狀分析》及《那些老牌互聯網公司，現在都混得怎樣了？》等行業文獻。互聯網公司自一九九?年代末到二十一世紀初開始湧現，一大批成功的企業成為當時的科技新銳。然而隨著時間的推移，這些新興互聯網企業變成了老牌，變成了互聯網企業中的「傳統」企業。



　　關於傳統型和互聯網型：傳統型是以線下實體為核心的傳統企業；互聯網型是以線上業務為核心的企業。傳統型企業改革的重點在於企業結構、客服、行銷；互聯網型企業改革的重點在於物流、資金、市場。也就是說，傳統企業更需要從內部革新，而互聯網企業需要從外部升級。移動互聯網才是互聯網轉型的核心，所謂＋移動互聯網，不只是一種技術，而是一種以移動互聯網技術為支持的經營管理思維，傳統型企業也是在＋移動互聯網，例如海爾小微、工行e融購、蘇寧雲商。



　　本書是由閻河、李桂華編著。其中閻河負責第1-5章，李桂華負責第6-9章的編寫工作，參加編寫的還包括：陳志民、陳運炳、申玉秀、李紅萍、李紅藝、李紅術、陳雲香、陳文香、陳軍雲、彭斌全、林小群、劉清平、鐘睦、劉里鋒、朱海濤、廖博、喻文明、易盛、陳晶、黃柯、黃華、楊少波、楊芳、劉有良、劉珊、趙祖欣、齊慧明、胡瑩君等。



　　由於作者水平有限，書中錯誤、疏漏之處在所難免。在感謝您選擇本書的同時，也希望您能夠把對本書的意見和建議告訴我們。