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原來問題在這裡！—訂單拿不到、存貨銷不掉、顧客意見聽不到的終極解決之道

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			9789861850979
			遠藤功
			高寶
			2007年9月05日
			80.00 元
			HK$ 68 省下 $12

詳
細
資
料

* 叢書系列：RICH 致富館系列
* 規格：平裝 / 224頁 / 15*21cm / 普級 / 單色印刷 / 初版
* 出版地：台灣

RICH 致富館系列

分
類

商業理財 > 管理與領導 > 管理學

同
類
書
推
薦

內
容
簡
介

★ 所有上班族與企業人的必備自修書：找出看不見的問題，提升危機應變能力！
★ 教你真正落實豐田式現場管理的第一本書。

有下列症狀的上班族或企業人，都會需要這本書：
1. 工作到一半有問題卻不敢反映
2. 明明擬定了計畫，進度卻嚴重落後
3. 疲於應付現場的突發危機
4. 客戶一直流失、庫存不斷增加卻找不到原因
5. 以為自己總是掌握工作狀況，卻是漏洞百出

「能見力」——落實現場管理的第一步！
我們總是以為自己的眼睛能看到所有問題，但要提出改革做法時，卻又一籌莫展。到底，問題在哪裡呢？日本人氣極高的企業諮詢專家遠藤功告訴你，這一切便是因為缺乏了「能見力」！
一觸即發的危機常常躲在暗處，要「看清楚」事實真相，就必須不去扭曲或隱藏任何異常。因此，作者以他多年來幫助企業解決實務問題的經驗，教授讀者如何培養「能見力」，看穿所有工作與經營現場的假象。
本書濃縮了34個成功的案例，包括豐田汽車、佳能、三井住友、戴爾電腦等等。當你能夠跟這些企業一樣恍然大悟「原來問題在這裡！」時，解決問題之道就近在眼前了。

能見力，是競爭力的第一步
「能見力」（能見化）就是發現問題、思考對策、進行改善的能力，它是強調自主解決問題的「現場力」的絕對基礎。全書分三章：
第一章賦予「能見化」這個名詞獨特的定義。
第二章有系統地整理「能見化」的內涵並加以分類，並且介紹許多現在成功實踐能見化的34個企業案例（包括豐田汽車、佳能、三井住友、戴爾電腦、JR東日本等等）。能見化的概念即出自豐田汽車的管理方式。
第三章分析在實行「能見化」時應該留意的關鍵及方法。

本書特色

◎ 作者遠藤功是歐洲最大策略諮詢公司羅蘭．貝格的日本分公司總裁，有多年的實務諮詢經驗，還是早稻田大學研究所教授，可說理論與實務兼備。
◎ 34個成功的企業案例，清楚簡單地告訴你，如何確實發現公司內的任何問題。

作者簡介

遠藤功

　　早稻田大學研究所教授、株式會社羅蘭．貝格董事長。
　　早稻田大學商學部畢業，美國波士頓大學MBA，曾任職於三菱電機株式會社、美資策略諮詢公司。在早稻田大學商業系擔任經營策略、作業策略的授課教師，一直致力現場力的實踐研究。此外，還擔任歐洲最大的策略諮詢公司「羅蘭．貝格」的日本分公司總裁兼董事長，從事經營顧問業務，手段獨樹一格，不但為企業制定戰略，還協助實行直到「看見成果」，因此在商業顧問界獲得極高評價。
著作：《思考營業》（合著，東洋經濟新報社）、《創造世界標準的經營品質》（東洋經濟新報社）、《MBA的作業策略》（鑽石社）、《現場力》（東洋經濟新報社）、《企業經營入門》（日本經濟新聞社）。《現場力》曾被商務書評雜誌《TOP POINT》評為「2004年讀者選書」第一名，中文版由高寶出版。

譯者簡介

柳芝伊

　　1975年生，政大企管系畢業後赴日本國立橫濱大學研究所進修。喜愛閱讀、翻譯工作和生活中的一切美好事物。現為專職譯者，旅居海外。

目
錄

作者

序

　「看不見的現場」和「看得見的現場」
　　看不見的現場
　　看得見的現場

第一章「能見化」是什麼？
1 現場力和能見化
　　經營三要素：願景、競爭策略、實際營運
　　所謂「現場力」就是「自主解決問題的能力」
　　到底什麼是「問題」？
　　「看得見」的力量
　　豐田汽車的警示面板的本質意義
　　不是「看」，而是「看得見」
　　誤以為「看得見」的企業的四個共同點
　　所謂「能見化」，就是「讓大家看見」
　　完成計畫的PDCA＋解決問題的PDCA＝雙環 PDCA
　　「能見化」是經營思想
2 視覺的作用機制
　　生活中的能見化：紅綠燈
　　生活中的能見化：棒球的記分板
　　企業容易發生的四種視力異常
　　能見化的四種變化
　　能見化的四個陷阱

第二章能見化的體系及成功案例
1 能見化的體系
　　能見化有五個類別
　　能見化類別1「問題能見化」
　　能見化類別2「實況能見化」
　　能見化類別3「顧客能見化」
　　能見化類別4「智慧能見化」
　　能見化類別5「經營能見化」
　　建構能見化的系統
　　應該要能見化的三種資訊
2 問題能見化的成功個案
　　異常能見化
個案1　　住宅用設備製造商Ａ的「不良庫存能見化」
個案2　　汽車銷售企業Ｂ的「流動資訊能見化」
個案3　　豐精密工業的「總帳能見化」
個案4　　和民居酒屋的「店頭品質能見化」
　　差距能見化
個案5　　機械製造商Ｃ藉由「用眼睛管理」加強現場力
個案6　　豐田汽車的進度管理的「能見化」
　　信號能見化
個案7　　知名精密機器製造商Ｄ的「催貨管理」
個案8　　大型化學製造商Ｅ的「驚險事件能見化」
　　真正原因能見化
個案9　　?協利用收支日計表使「每日收支能見化」
個案10　豐田汽車的「成本能見化」
個案11　豐田汽車的評分表使「技術能見化」
　　效果能見化
個案12　佳能的生產改革的「效果能見化」
個案13 　知名運輸企業Ｆ改善活動的「效果能見化」
3 實況能見化的成功個案
　　標準能見化
個案14　知名電機製造商G的5S運動
個案15　豐田汽車的「標準作業能見化」
　　狀態能見化
個案16　泉的「全店資訊能見化」
個案17　愛普生的進貨改革的「能見化」
個案18　大型零件製造商Ｈ的「技術能見化」
個案19　大型電機製造商Ｉ打造「資訊化業務環境」
個案20　禧瑪諾的車隊使「市場能見化」
4 顧客能見化的成功個案
　　顧客的意見能見化
個案21　本田Clio新神奈川的「顧客意見調查能見化」
個案22　三井住友海上火災保險的「顧客滿意度能見化」
個案23 　夷隅高爾夫俱樂部的「顧客的意見能見化」
個案24　資訊設備製造商Ｊ直接聆聽「顧客的聲音」
　　對顧客而言的能見化
個案 25　戴爾電腦的「對顧客而言的能見化」
個案26　醫院對患者意見的「回答的能見化」
5 智慧能見化的成功個案
　　提示能見化
個案27　松下電工的資深員工的「關鍵技術能見化」
個案28　大型機械製造商Ｋ的技術人員的「思考模式能見化」
個案29　大林組的文書資料利用中的「情境能見化」
　　經驗能見化
個案30　豐田汽車的「全球知識中心」活動
個案31　大型設備機器製造商Ｌ的「流失訂單的理由能見化」
個案32　 JR東日本的「事故的歷史能見化」
6 經營能見化的成功個案
　　兩種「經營能見化」
　　駕駛艙經營
個案33　菱食以數字為基礎的經營
個案34　知名電子製造商Ｍ的「KPI能見化」

第三章怎麼實現「好的能見化」
1什麼是好的能見化？
　　能見化產生的四種結果
　　能見化將改造企業
　　追求有效能見化的十大關鍵
2以自主解決問題型組織為目標
　　向心力和離心力
　　檢驗你的企業的能見化程度
　　避免能見化變成「尋找犯人」

後記

序
top

看不見的現場

　　近年來在日本國內連續發生多起重大事故，包括：造成十一名人員傷亡的關西電力美濱核能發電廠的蒸氣外洩事故、日本航空集團（ＪＡＬ）違反管制指示或是三番兩次忘記設置緊急逃生設備的連續重大缺失，還有導致罹難人數多達一百零七人的ＪＲ西日本公司的電車脫軌意外。

　　究竟為什麼會發生這樣的重大事故和意外呢？
　　每個情況發生的原因一定不單純。不過，一定是技術層面、管理面的問題、複雜的勞務關係等各種錯綜複雜的因素。

　　另一方面，這類重大事故或麻煩也都不是突發性事件。這世上不存在沒有問題或異常的工作現場。導致重大事故或麻煩的徵兆一定存在於各個工作現場。

　　例如，ＪＲ西日本的駕駛員或車掌們證實，其實不只是發生事故的尼崎的「惡魔彎道」，他們擔心害怕的危險彎道還有好幾個。這類現場的問題或異常，ＪＲ西日本的經營團隊是否確實「看見」了呢？有沒有試圖要去「看見」？還有，他們是否努力做到「讓大家看得到」現場的情況呢？

　　在企業活動的各個環節當中，異常或問題是每天都在發生的。重要的是企業成員有沒有不去扭曲或不去隱藏異常和問題，努力去看清楚事實真相。只要看得見，就一定能找到對策。看不見問題、或是問題被隱藏起來的企業，終究要走上瓦解一途。

看得見的現場

「看得見」這件事的重要性，絕對不只體現在管理安全或品質的工作現場。創造收益或新價值活動的根本層面，也必須要「看得見」才行。

　　三年之內成功節省一兆日元成本的豐田汽車在過去幾十年來不斷努力降低成本，但仍能不損及品質，創造出更大的利益。其根本就在於豐田汽車徹底努力地「看見」發生在工作現場的浪費或問題、成本的實際內涵，以及存在於企業內部解決這些問題的智慧。

只要能夠看見，就能夠創造利益。

　　「一匙靈洗衣粉」、「魔術靈除塵紙拖把」、「蜜妮洗面乳」、「Ekona健康食品系列」、「Healthya健康綠茶」，這些暢銷商品都來自花王。在大家都說東西不好賣的時代裡，花王每年仍不斷推出熱門商品，其技術固然獲得一定的評價，但現在已不是光有技術就能創造出暢銷商品的時代。再沒有像花王那般把消費者直接的意見當作寶貝，徹底進行消費者調查的企業了。因為花王有企圖，堅持一點一滴的努力，最終才能看見消費者的需求。
只要看得見市場，就能夠創造新的需求。

　　企業經營其實很簡單。看不見的現場將會瓦解；看得見的現場能夠開創未來。
「能見」──是企業經營的核心競爭力，是企業的生命力。

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