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勇往直前：我如何拯救星巴克 ONWARD：How Starbucks Fought for its Life Without Losing Its Soul

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			9789570837902
			霍華．舒茲、瓊安．戈登
			譚家瑜、葉有聲
			聯經出版公司
			2011年4月26日
			130.00 元
			HK$ 110.5 省下 $19.5

詳
細
資
料

* 規格：平裝 / 432頁 / 25k / 普級 / 單色印刷 / 初版
* 出版地：台灣

分
類

商業理財 > 管理與領導 > 經營策略

同
類
書
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容
簡
介

@「品牌不進步就會死亡！」
　　以地毯式擴張崛起的星巴克，
　　2008年遭受經濟不景氣、同業競爭等壓力，營運走下坡。
　　舒茲回任執行長力挽狂瀾，交出漂亮成績單。
　　全新概念店也應運而生，銷售酒類商品，是否將再創另一高峰，備受期待。

　　身為企業領導人，舒茲有兩大職志：
　　要為員工爭取或創造財富，
　　還要建立大有作為、可長可久的企業。

　　在外界引頸企盼下，星巴克執行長霍華．舒茲
　　繼第一本暢銷書《咖啡王國傳奇》之後再度執筆，
　　娓娓道出這家跨國咖啡企業重振雄風的幕後故事和領導教訓。
　　2000年，舒茲卸下執行長職務，轉任董事長，專心擘畫全球策略，擴充事業版圖。
　　八年後，他做了一項跌破眾人眼鏡的決定：回鍋續任執行長。

　　舒茲擔憂星巴克誤入歧途、偏離本業，因此決意協助公司重拾核心價值觀、恢復健全財務、找回企業靈魂。

　　他在書中慨然分享自己重新掌舵之後的精采故事，不但提及他領導星巴克持續轉型的過程，也披露星巴克在有史以來經濟最混亂的時期，如何再度獲利、邁向永續經營，卻不失人情味。

　　本書言簡意賅地敘述美國企業遭受經濟風暴波及的窘境，也鉅細靡遺地透露星巴克如何在擾攘不安的環境中奮鬥求生、重建自我。

　　讀者可從緊湊的敘事節奏中，感受到星巴克每日面對的激烈競爭壓力，同時體會到舒茲克服個人限制、改變領導作風所經歷的內心轉折。

　　本書透過引人入勝、坦率直言的筆調，記錄一個品牌和一名商人邁向成熟的故事。

　　本書敘述舒茲的基本領導哲學：不鼓勵一味爭強好勝，而強調以正當手段取勝。

　　最重要的是，舒茲帶給讀者一個他每天都在努力傳遞的訊息：
　　不管時局多麼艱困、無論成功定義是什麼，
　　都要懷抱希望，相信未來會和過去一樣成功，或是更甚於以往。

作者簡介

霍華．舒茲 Howard Schultz

　　現任星巴克董事長、總裁兼執行長。
　　1953年生。1975年取得北密西根大學通訊學士學位。
　　「我來自清寒家庭，從小住在紐約布魯克林區的貧民國宅，靠著半工半讀念完大學，畢業後……」
　　1982年　舒茲進入星巴克任職行銷主管，負責四家分店的行銷業務。
　　1985年　成立咖啡吧公司 IL GIORNALE。
　　1987年　買下星巴克，並將 IL GIORNALE改名。
　　1992年　讓星巴克公開上市。
　　2000年　卸下執行長職務，轉任總裁兼董事長，不再監督日常營運，專心擘畫全球策略，擴充事業版圖。
　　2008年　全球面臨金融風暴經濟不景氣、同業競爭等壓力，營運走下坡時，舒茲回任執行長力挽狂瀾，交出漂亮成績單。
　　2010年　美國星巴克全新概念店應運而生，銷售酒類商品，是否再創另一高峰，備受期待。

瓊安．戈登 Joanne Gordon

　　曾任《富比世》（Forbes）雜誌記者。十餘年來，陸續為多家刊物和五本著作撰寫企業故事及商界領導人傳記。

譯者簡介

譚家瑜

　　台灣大學歷史系、美國德州大學奧斯汀分校新聞系畢業，曾任職於《天下》、《遠見》雜誌，現為專職譯者兼《哈佛商業評論》中文版特約翻譯。譯作包括《醫院裡的哲學家》、《心態，決定幸福》等數十本。休閒時常以繪畫、縫紉自娛，崇尚自然簡樸。

葉有聲

　　東海大學外文系畢業。曾任新聞記者和出版社編輯。

序

鰡?1 咖啡不會說謊
2 愛的故事
3 問題浮現
4 機密外流
5 搜尋魔法
6 密商大計
7 懷抱信心

第二篇自信
8 信任寶庫
9 用新眼光看事情
10 贏得競爭
11 加強本業
12 踩進泥地
13 星巴克存在的理由
14 積極行善
15 超越現狀
16 大膽出擊

第三篇煎熬
17 金融風暴來襲
18 致命的組合
19 關閉六百家分店
20 沒有萬靈丹
21 不變的真理

第四篇希望
22 危機中見真情
23 振奮人心的時刻
24 靈活的廣告策略
25 展開B計畫
26 踏上正軌

第五篇勇氣
27 致力創新
28 堅持信念
29 連絡據點
30 取得平衡
31 發揮良知
32 再度獲利
33 布局全球
後記
謝辭
序
top

自序

　　「今天對我來說，是個具有特殊意義的日子。」在某家小餐館裡，我告訴一群圍坐在四周的星巴克店員和他們的店經理，「因為二十八年前的今天，也就是1982年的9月7日，我在各位目前的工作地點──派克市場（Pike Place Market）的星巴克創始店——就任新職。」

　　接著，我伸手從口袋裡掏出一把鑰匙繼續說：「我到現在還留著這家店的大門鑰匙。」雖然這群員工不會期待星巴克的執行長隨身攜帶這樣東西，但我一直把它套在我的鑰匙鏈上，以便隨時提醒自己：尊重公司的遺產和創業先輩，是我的責任。派克市場創始店自1971年開張以來，室內裝潢從未變過，連最早的商標圖案都沒換掉。

　　幾個星期前，店經理查德．摩爾（Chad Moore）發了封電子郵件給我，盛讚他領導的團隊連續八週衝破業績。我對此事印象極深，遂邀請該團隊全體人員前來此地聚餐。為了讓每一位成員都能共襄盛舉，別家分店的店員和幾位區經理，都自告奮勇在我們舉行慶功宴這段時間前往派克市場幫忙。此刻，西雅圖已步入溫暖舒適的向晚時分，我們二十七人一起包下了這家小館共進晚餐。

　　用餐之際，我輪流坐在每張餐桌前問候這群夥伴。他們的年紀從二十八歲到四十歲不等，席間洋溢著輕鬆活潑的談話氣氛。大家聊了一陣後，有人要求我說說自己的故事。於是，我將思緒拉回從前，臉上泛起了笑意。

　　我來自清寒家庭，從小住在紐約布魯克林區的貧民國宅中，長大後靠著半工半讀念完大學，日後偕妻子雪莉遷居華盛頓州西雅圖市，在規模不大的老星巴克咖啡公司掌理行銷業務。剛上任頭幾個星期，就在派克市場創始店工作。那時不但得學習各種咖啡知識，還得幫顧客把新鮮咖啡豆舀出來封裝到小袋子裡。後來，我去義大利出了一趟差，這才意外發現衷心熱愛的志業。

　　我在米蘭和維洛那市（Verona）的大街小巷四處造訪義式咖啡館之際，看到當地人只要啜飲一小杯咖啡，即可聯絡感情、建立社群，這股力量深深吸引了我，從此打定主意要將世界級的咖啡，還有義式咖啡館的浪漫情調引進美國。我由衷相信這種經驗可豐富人們的生活，但是許多人卻對我的願景毫無信心。當時星巴克咖啡店不販賣現煮咖啡，只銷售咖啡豆和咖啡粉，於是我遞出辭呈自立門戶，創辦了每日咖啡公司（Il Giornale），並先後在西雅圖開設兩家義式咖啡館，另外也在加拿大溫哥華成立一家分店。

　　一九八七年，我打算收購老東家的六間店面和一座烘焙廠，卻陷入資金不足的窘境。後來順利找到幾位金主，遂將兩家公司合併，並選擇繼續使用「星巴克咖啡公司」這塊招牌。到了年底，我們已有十一家分店、一百位員工，還有一份在全國打造知名品牌的夢想。

　　本書即將付梓前的2010年秋天，星巴克公布了近四十年來最漂亮的財務成績單。儘管批評者曾預言，我們最風光的日子已成過去式，但星巴克依然生意興隆，而且更勝於以往。我們除了在世界各地成立新的分店之外，也跟顧客建立更深厚的關係，並推出創新產品以及擴充銷售據點，因此獲利大增。如今星巴克年營收已突破一百億美元，每星期在全球五十三國、一萬七千家分店，為六千萬名顧客服務，而我們以「夥伴」相稱的員工已超過二十萬人。

　　這些數字固然是衡量本公司經營成果的指標，但並非星巴克真正的成功因素，至少不是我所定義的成功要素。

　　身為企業領導人，我有兩大職志，不但要為員工爭取或創造財富，還要建立大有作為、可長可久的企業。換言之，我們必須設法在追求獲利以及發揮社會良知之間維持平衡。任何企業若是不能公平對待它接觸到的所有對象，就無法為股東謀福利。拿星巴克來說，這意味著我們必須竭盡所能，用尊重和尊嚴對待每一個人，從咖啡農人到公司員工、從顧客到鄰居，一律包含在內。我明白要讓一家企業兼顧獲利和人情，聽起來似乎好高騖遠，但我始終不願放棄這目標，哪怕在星巴克與我個人都迷失方向之際也不例外。

　　星巴克的股東與夥伴曾經共度了數十年的榮景，我們是第一家讓兼職員工享有廣泛健保福利，並以配股方式入股的美國企業，也因為提供優良的工作環境而屢獲褒獎。200○年，我卸下執行長職務，轉任董事長，此後不再監督日常營運，而是專心擘畫全球策略，擴充事業版圖。接下來，星巴克分店在數年之內加速成長，我們的信心隨之激增，股價也因為每一季的營業額與獲利率持續上揚而一飛沖天。

　　直到業績滑落那一季才告終止。

　　2007年，星巴克開始走下坡。在此之前，我們走火入魔地追求成長，既不在乎營運狀況，也不理會核心業務。但這並非任何不良決策、謀略或員工造成的疏失，公司蒙受的損害其實是慢慢、悄悄、漸漸形成的，情況就跟一件毛衣因毛線鬆脫而一寸寸解體差不多。我們從每項決策、每家分店、每位顧客的身上，都看到星巴克逐步喪失昔日建立的若干重要特質。雪上加霜的是，外在環境更使得這些咎由自取的內部問題變本加厲，因為全世界在某些方面都經歷了史無前例的轉變。

　　最令人矚目的變化是，災難性的金融風暴迅速拖垮經濟，導致個人財富損失累計高達幾兆美元，並相繼引發信貸危機、房市崩盤、高失業率，最後造成一發不可收拾的全球景氣衰退。

　　與此同時，消費者行為也出現了重大的改變，人們不但更在乎成本，也更重視環保、健康與道德，許多顧客紛紛提高標準來檢視企業（包括星巴克）的經商手法。

　　接下來，又發生另一波數位革命，資訊流動方式產生巨變，線上媒體和社交網絡忽然暴增，部落格社群崛起，全球性的意見與新聞即時交流活動，似乎都對星巴克的一舉一動緊追不捨。

　　最後一項改變是，新興咖啡競爭業者——從多國籍企業到獨立咖啡館——蜂擁而至，搶攻市場，而且毫不留情地拿星巴克當箭靶，嚴加抨擊。

　　任何企業一旦遭逢這些挑戰，都會望之卻步。每當星巴克面臨某個威脅，我總是非常在意，而不敢掉以輕心。我身上流的是星巴克的血液，這家公司早已成為我的一部分，我絕不會選擇任其土崩瓦解，因為曾經有這麼多人如此盡心盡力，創造了這家不吝於獎勵員工與投資人，並長期為顧客提供優質產品和美好經驗的咖啡企業。

　　身為董事長的我，對於公司本身鑄成的問題當然責無旁貸。雖然我還不確定究竟該如何處理公司承受的外在壓力，但我心知肚明，如果我不繼續掌控日常營運，勢必無力阻止星巴克愈陷愈深。

　　因此，2008年1月，我再度出任執行長，此舉跌破了眾人的眼鏡。

　　本書就是我重新掌舵以後的故事。

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