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別在稻殼堆中找麥粒:40招顛覆傳統的創新模式 Best Practices Are Stupid

別在稻殼堆中找麥粒:40招顛覆傳統的創新模式

庫存=1
將於1個工作天內出貨
9789571355221
史蒂芬.夏皮洛
陳玉娥
時報出版
2012年5月07日
87.00  元
HK$ 73.95
省下 $13.05
 
二樓書卷使用細則
詳情可參考『二樓書卷』使用細則






叢書系列:BIG
規格:平裝 / 264頁 / 25K / 普級 / 單色印刷 / 初版
出版地:台灣


BIG


商業理財 > 職場工作術 > 思考邏輯/決斷/創意









是創新?還是在製造餿主意瞎忙?

  缺乏效率的創新,只會為企業或個人蒐集無用的餿主意,製造一堆堆垃圾創意,甚至拖累公司。有沒有一種創新方法,省時、省力又省錢,可以即時為企業闢出一條高效的創新捷徑,持續領先競爭者一步,不被對手吃掉!

  創新達人夏皮洛以20年實戰經驗,有系統地從創新迷思、創新流程、策略、評量、員工和創意等六大面向,打破「跳出思考框架」、「專業至上」、「雇用行事風格一致的人」……等風行多年似是而非的創新迷思,提出高效能的嶄新創新之道。夏皮洛巧妙地從愛因斯坦、愛迪生、F1賽車團隊、電影《聖戰奇兵》印第安納瓊斯教授、海德公園的演講者角落、金字塔……等汲取創新靈感,對照英國石油漏油事件、NASA太空之旅、聯合利華魔麗迅白牙膏、老字號鐵鎚牌蘇打粉、ATM普及……等案例為本書增添許多趣味性與實用價值,6堂課40招輕就能創新你的創新方法,迅速有效覓得可行的黃金創意!

  20,000名創新顧問導師
  奇異、嬌生、雀巢、英國石油、富達投資等知名企業創新顧問
  創新達人史蒂芬.夏皮洛
  6堂課40要訣升級你的創新腦,遠離餿主意!

  輕鬆跟著愛因斯坦、愛迪生、《聖戰奇兵》印第安納瓊斯博士、F1賽車、《美國偶像》……聰明學創新!

●不跳出思考框架,而是找出更好的框架

  與其告訴員工跳脫思考框架,倒不如給他們一個「更好的框架」,讓他們可以在裡頭搞創意。這類限制反有助提高創意,找到有用的解決方案。愛因斯坦曾說:「如果我有一個小時拯救世界,那麼我會用五十九分鐘釐清問題,以一分鐘找出解決之道。」而大多數公司都把整整六十分鐘花在找無關緊要的問題解決方案上。明確定義所要克服的挑戰可以引導創新的努力,提供有用的限制條件來界定出那個「更好的思考框架」。

●帶著印第安納瓊斯教授的軟帽和鞭子,走出辦公室

  在一九八九年印第安納瓊斯系列冒險電影《聖戰奇兵》中,印第安納瓊斯教授告誡學生們要「忘記你對於失落城市、異國遊歷和世界探索的任何想法,我們不要跟著地圖找到埋沒的寶藏,『X』這個符號永遠不會標示出那個位置。要找到真正的寶藏,你必須離開辦公室,親自用你的雙眼去研究顧客。

●仿效電視實境秀,公司-員工雙贏

  奎爾是辦公用品龍頭史泰博的子公司,採取了一個很有創意的作法,在組織內部引進挑戰導向創新,效法電視實境秀《誰是接班人》,推出了一個稱之為「奎爾富翁」的內部競賽。這種作法不僅鼓勵團隊內部合作,還能產生良性競爭。一個月後,每支隊伍將他們的解決方案提交給高階主管組成的評審小組。這些團隊開發出了頗具創意的解決方案。每個人都享受了一段美好時光,而且每個月的優勝隊伍可以挑選一家餐廳,和董事長共進晚餐。這種競賽的優點之一是可以驅走員工「做對事」的壓力,而為辦公室增添了樂趣。結果是,找到不同凡響的解決方案。

本書特色

  1.本書明確指出創新是現代企業在激烈市場競爭中勝出的關鍵。

  2.一般企業會以標竿企業作為「最佳實務」(Best Practice),加以模仿,例如有名的〝Toyota Way〞,但是作者強調「最佳實務」是笨方法,因為模仿別人,除了不能超越別人外,也無法因應多變的市場環境。

  3.作者除了強調「最佳實務是笨方法」,還特別強調「創新方法本身也要創新」,並提出40個創新要訣,對於個人創業與一般企業極具參考價值。

作者簡介

史蒂芬.夏皮洛 Stephen M. Shapiro

  創新文化、創新合作與開放式創新的頂尖權威。二十年來,他在全球四十個國家始終宣揚一個理念:只有當組織有效地將不同觀點的員工聚集在一起,創新才會發生。夏皮洛在著作:《24/7創新》(24/7 Innovation)、《大創意指南》(The Little Book of BIG Innovation Ideas)二書中,分享其創新哲學。他在埃森哲管理顧問公司(Accenture)擔任顧問十五年期間,旗下訓練的創新顧問超過二萬名。他的前一本著作《個性撲克牌》(Personality Poke)協助了全球二萬五千人創建高績效創新團隊。

  夏皮洛除了是一位創新顧問、演說家和作者之外,他也是意諾新(InnoCentive)公司的創新傳道長(Chief Innovation Evangelist)。《華爾街日報》(The Wall Street Journal)、《新聞週刊》(Newsweek)、《投資者財經日報》(Investor’s Business Daily)、《企業家雜誌》(Entrepreneur Magazine)和《紐約時報》(The New York Times)等知名報刊都曾專題報導其事蹟。他的客戶包括了史泰博(Staples)、奇異(GE)、英國石油(BP)、嬌生集團 (Johnson & Johnson)、富達投顧(Fidelity Investments)、培生教育出版集團(Pearson Education)、雀巢(Nestle)和必治妥(Bristol-Myers Squibb)等企業。



【專文推薦】跳出創新的迷思 溫肇東
【緒論】 殼海覓針

第1堂課 創新迷思--創新你的創新方法
要訣 1 非最適者生存,是可適者生存
創新是永遠領先競爭者一步
2 如何避免淪為曇花一現?
該是把創新提升到公司最前線的時候了
3 請員工出主意不是好主意
要提高創新訊雜比,首要之務就是停止請員工出主意
4 不跳出思考框架,而是找出更好的框架
要捕魚,就到有魚的地方去
5 專業是創新之敵
最佳解決方案有時會超出組織四周圍牆  

第2堂課 創新流程--把挑戰說清楚,講明白
要訣 6 輸水管與下水道的差別,就在於管道中流動的東西
管理創新管道,就像管理投資組合
7 金髮女孩原則
找出解決方案關鍵的一步:清楚地界定挑戰
8 沒有所謂的「萬事通」
每個人都是無知的,只是領域不同罷了
9 愛迪生的創新觀點哪裡錯了?
你的組織能負擔七百次不成功的嘗試嗎?
10 思科、LG家電、奇異跟《美國偶像》有何共同點?
競賽VS. 懸賞,孰優孰劣?
11 競爭或合作,那就是問題之所在
哪種模式對於你的挑戰最有效,取決於你
12 群眾的智慧是淘汰提案,不是決定贏家
委眾是要尋求解決方案,而非廣納意見

第3堂課 創新策略--實地洞悉顧客潛意識需求
要訣13 印第安納瓊斯的啟示
觀察顧客,挖掘出他們未說出口的需求
14 你的市場調查遜斃了
創新者必須走入顧客心中最隱密的角落
15 當顧客解痛的阿斯匹林
幫助他們解除痛苦,顧客就會上門
16 從獨特能力中找創新
你最重要的能力究竟為何?
17 「一體適用」只是神話
找到一個難以複製的獨家特色
18 最佳實務有時是笨方法
仿效最佳實務,意味著你沒有保持領先
19 簡化是最好的創新
如何讓產品變得更平易近人?

第4堂課 創新評量--做對評量,激勵有方
要訣20 馬斯洛激勵理論
激勵員工的方法各異,無法「一體適用」
21 評估什麼,就得到什麼,但可以獲得想要的結果嗎?
無法評量,便無法管理
22 F1賽車欲速則不達--績效矛盾
找到最佳工作績效「擊球點」振臂一揮
23 時間壓力是創意殺手
緊繃狀態下,創意被扼殺
24 失敗永遠是一個可能性
不能從失敗中學習,它就只是一個失敗
25 用不同眼光看世界
積極扮演唱反調的討厭鬼

第5堂課 多樣化員工--錄用「異己」,決策下放
要訣 26 雇用你不喜歡的人
創意與創新來自對立
27 為什麼金字塔是世界七大奇觀之一?
把創新深耕至組織各階層
28 「由上而下」的管理哲學可以丟掉了
將決策下放至擁有最佳資訊與能力來執行的個人
29 仿效電視實境秀
每一個人最後都是贏家
30 讓知識工作者專注於知識工作
從現在開始聰明工作

第6堂課 激發創意--跟 0 / 餿主意說再見!
要訣31 鼓勵員工站上他們的「肥皂箱」
克服腦力激盪會議的徒勞無穫
32 兩點之間最短的距離是直線
關鍵字就是「連結」
33 別人已經解決了你的問題
解決方案可以源自任何地方
34 一魚多吃
如何把沒有市場潛力的產品變成搖錢樹
35 不要對創新說「NO」
不要再出現「對啊,可是」這些字眼了
36 化不可能為可能
「不可能或不切實際的解決方案有哪些?」延伸思考
37 易地而處--改變看世界的濾鏡
想要有創意,我們必須用嶄新眼光看世界
38 創新就像小孩遊戲
大人的遊戲會限制創意
39 吃角子老虎
得到一個致勝組合,回報可能非常大
40 預測競爭對手下一步棋
創意結合情境式規劃

【附錄A】實現創新的科技
【附錄B】發現你的創新類型



導讀

破除創新的迷思 溫肇東

  十八年前政大科技管理所(英文名稱Technology & Innovation Management,TIM)創立時,還不是那麼多人在談論「創新」。今天,「創新」已是各種會議、討論、學術殿堂,和公司策略中的議題。這段期間台灣的產、官、學、研各界不遺餘力,從西方學了不少創新的理論與典範,引進了不少實務做法。我們透過各種方式鼓勵創新,從前端的研發投入,各種科專計畫、創新競賽、育成,到成果的表揚,不一而足。

  但若把台灣放在全球的創新舞台上,那麼經過了上述種種努力,我們表現得如何?除了在美國專利申請的數字不斷升高,以及二十年前台積電(TSMC)獨創的晶圓代工經營模式,和近年在各項設計大賽中得獎之外,不論在技術上或是在營運模式上,我們還貢獻了哪些說得出來的創新?我們在台灣所採行的創新方式是否還有哪些改善的空間?我們對創新是不是仍存有一些錯誤的迷思?

  創新競賽 VS.產業增值

  《別在稻殼堆中找麥粒》這本書正好可以破解一些我們對「創新的迷思」。很多我們習以為常的創新「傳統智慧」其實並非那麼理所當然。如3M及Google推行的一五%或二○%自由時間,真有利於創新?兩家公司的全體員工中多少人擁有這樣的權利?它們目前的營收中有多少是來自這些自主時間所研發出來的成果?

  另一個迷思是獲得更多點子就會導出更好的創新,很多組織透過各種創新競賽來蒐集點子,像中華電信、萊雅(L’OREAL)、豐田汽車(Toyota)、全國大專院校商業個案大賽(ATCC)每年都舉辦創意或創新競賽,但它們從中獲得了多少可用的點子?這些企業可能多少達到了公司重視創新的廣告行銷效果,部分公司可能也選拔或晉用了一些創新人才,比較像《美國偶像》或台灣的《星光大道》。但我們在iF、紅點大賽中屢獲大獎,以及在日內瓦、紐倫堡發明展中得獎的創意作品,是否對產業帶來了加值效果?書中也舉了英國石油公司的例子,他們為了清理墨西哥灣油汙,蒐集到了十二萬多件創意提案,但有多少能用?其實,創意競賽的題目如何設計、如何篩選蒐集到的點子都是「專業」(但要訣5說專業是創新之敵)。書中要訣10(競賽VS.懸賞),及要訣29(仿效電視實境秀)都提到了「競賽與創新」的問題,說明組織如何透過省時有效的創新方法覓得可用的創意,也呼應了中文書名《別在稻殼堆中找麥粒》的主旨。

  上述我們提到了許多創新的「獎項」,其實有些是獎勵其創新成果,屬「錦上添花」;有少數是「雪中送炭」,重點是挖掘明日創新之星。以經濟部技術處的「創新成果獎」為例,早期只有「創新技術」與「創新產品」兩項,中間經過多次修正與改進,目前分為技術/ Know how類、產品系統類、製程/流程創新、策略創新類。每年都會有一、二十家公司或團隊以過去的成果得到這個獎項。創新成果獎的規模、榮耀與知名度可能還沒有「國家品質獎」或「磐石獎」這兩個頒給總體營運績效企業的獎項來得高,但是這也如實地反映出「創新」不是企業的「最終績效」,我們也不能將「創新」無限上綱。

  勿蹈創新陷阱

  此外,本書也分別就創新的流程、策略、評量、員工(創意)和科技等面向展開討論。作者指出很多「似是而非」的創新迷思,重點是我們如何將創新從偶發的事件,透過流程與架構,讓創新變成為一種能力,再進展到讓創新成為一套體制,一種生態,像呼吸一樣自然。創新需要動機/激勵,也需要能力和正確的評量。要訣21說得好,「評估什麼就得到什麼,但可以獲得想要的結果嗎?」上述的競賽或獎勵不也都是一種「評量」嗎?書中也匡正了一些其他創新迷思,如:挑戰要大小適中(要訣7)、沒有萬事通這回事(要訣8)、競爭/合作兼容並蓄(要訣11)、績效矛盾(要訣22)、時間壓力是創意殺手(要訣23)、重新定義失敗(要訣24)等。

  創新這門功課,二十年來不斷地有新觀念、新作法被提出來,但「折舊率」也很高,本書提到了一些,如:市調遜斃了(要訣14)、委眾或群眾外包(crowdsourcing),以及群眾智慧是淘汰提案非決定贏家(要訣12)、最佳實務是笨方法(要訣18)等。創新的話題這麼多,其中也潛藏了許多陷阱,切不可人云亦云,照單全收!不過,身為創新學者的一個好處是每年都有新的創新議題與教材可教,這是教授創新有趣的地方!(本文作者為國立政治大學科技管理研究所教授)

緒論

大海撈針

  二○一○年四月二十日,地球環境面臨一場可怕的浩劫。這一天,英國石油公司(British Petroleum,BP)一座名為「深水地平線」(Deepwater Horizon)的鑽油台爆炸,高達一億八千萬加侖原油噴出流入美國墨西哥灣沿岸海域,經過八十七天漏油情才完全受到控制。

  爆炸後的幾個星期內,科學家、電影明星,以及關心的市民紛紛試圖找出各種方法減緩浮油的擴散。但是因為油井位在海平面以下將近一英里處,能奏效的解決方案不容易覓得與執行,因此一次又一次的嘗試全部宣告失敗。

  迷思一:獲得更多點子就會導出更好的創新

  為了找出更好的解決方案,在英國石油的領軍下,深水地平線聯合指揮部推出了一個網站,任何人都可以把他們的好點子上傳到「線上意見箱」。根據《今日美國》(USA Today)報導,該網站收到了將近十二萬五千個提案;其中有八萬個建議是關於如何圍堵裂口,有四萬三千個是關於清理油汙的方法。

  在這些提案中,有一百個被認為值得一試,最後則有數十個獲得採納付諸實行。

  表面上看來,似乎所有努力有了一個美好結局;英國石油最終能夠蒐集到許多可能有用的建議,協助終結一場災難。

  對於一家看起來會損失數十億美元在善後花費、援助支出,以及因為名聲受損而導致業務損失的公司來說,這種因應策略照理說應該還不賴。

  然而,因應這類災難所需的資源並不存在於組織內。英國石油也許已經利用這個策略找到可行的解決方法,但是它究竟是不是對的答案仍無定論。無論如何,試想這需要多少人來評估湧入的上萬個建議。如果一個人可以用三十秒評估一個建議(這是樂觀值,更遑論一個技術層面複雜的問題),一週可以投入四十個小時來處理相關事宜,估計也得花上超過半年的時間來評估這麼多的提案,這對於任何一家公司來說,都是曠日彌久的時間投資。

  利用這種創新策略,要找出一個有用的點子,猶如想在稻草堆中找出一根針。或者更正確地說,就像在針海中試圖找出你要的那根針。

  不幸的是,許多立意良善的公司要求組織更有創新力時,都採取了這種創新策略。他們會採用這種方法源自於一種被誤導的理念:獲得更多點子就會導出更好的創新。採取這個方法的組織投入大把時間「從穀殼堆中找出麥粒」,更可悲的是,大部分的點子都是沒有價值的「穀殼」。

  一如本書後面會揭示的,你並不需要更多點子。你需要的是把精力專注於找出解決迫切問題的方法,來提升公司的創新力。事實上,我將教導各位為什麼成功創新的關鍵牽涉到有效的創新。

  迷思二:無限猴子定理

  熱門的報章雜誌與創新大師們經常提供陳腔濫調的範例,而把如何訂出創新流程的方法搞得更加複雜難懂。

  據說,谷歌(Google)允許員工將二○%的工作時間用來開發新點子。公司裡的「博士們和其他自認聰明的員工們同意,將他們的腦袋一週四天交給這家搜尋引擎巨擘,以換得第五天開發他們夢寐以求的任何案子。」許多專家將此作法奉為一種有效的創新方法。實際上,谷歌這項投資的目的是為了幫助公司贏得「人才爭奪戰」,對於開發新的收益來源助益並不大。儘管投資龐大,谷歌的收益有九七%仍來自廣告這個他們向來賺錢的管道。

  3M也採取類似策略,提供員工一五%的工作時間去發想。談到這一五%的原則,一位曾任職於3M的朋友告訴我:「哪來的一五%?我一週工作六十個小時,根本沒有多餘的一五%時間去發想。」答案顯然是要週末繼續工作。如同3M已退休開發研究資深副總萊斯.克羅(Les Krogh)所指出的:「如果3M人要把一件事情完成,他們自然會去達成。必要的話,他們會從週六或週日挪出那一五%的發想時間。」

  我們必須承認,3M的作法確實締造了一些驚人的創新。不過,這個策略可以套用在你的組織嗎?谷歌和 3M得天獨厚之處在於,兩家公司都擁有高動機的人力,他們可能比大部分組織內的員工都更有企圖心。

  那麼,如果你想創新,有沒有哪種更有效的方法可以達成?

  允許員工將一五%至二○%的時間投入於自選的創新發想上,無疑就是「無限猴子定理」(infinite monkey theory):如果你給無數猴子無數打字機,牠們最後一定能寫出《戰爭與和平》(War and Peace)。換言之,你相信只要給員工足夠的時間去瞎想出足夠多的荒謬蠢點子,他們最後一定會找到下一個重大創新(不要誤會,我不是暗指你的員工是猴子。)

  雖然這種作法有可能會產生一些新點子,但卻很難成為有效的創新方法。
讓我們來面對現實吧:舊有的創新模式漏洞百出、缺乏效率,而且無法產生良好成果。

  現在是你「創新」你的創新方法的時候了,而且要在你的創新流程中應用一些新思維。

  40招創新你的創新方法

  本書提出了四十個要訣,目的就是要協助你創新你的「創新」方法,以更有效也更聚焦地創新。

  有些要訣是要改變你的創新思維,有些則是為了改變你的創新作法。視個人經驗多寡而定,也許有些人已經對其中幾個要訣十分熟悉了,但有些連對最前衛的創新實踐者而言都是全新的概念。其中幾個要訣主要是針對組織,但其他要訣則對所有個人而言,都是值得深思的重要概念。

  你也許不認同我的某些看法,這無可厚非!書中每一個要訣的目的都是為了要激發你和你的團隊去思考,你不一定非得從表面字義去解讀我的話。儘管挑戰我提出的每一個概念,討論它,看看它是否能運用在你的組織裡。創新並沒有所謂「一體適用」的解決方法。精挑細選後,選擇那些能發揮最大效用的要訣,運用在你的組織或個人身上。

  雖然這些要訣有其邏輯順序,不過你大可隨心所欲按照自己的喜好閱讀,它們各自獨立成章。我將在第1堂課的要訣中介紹一些關於「創新你的創新方法」的重要概念,其餘篇章則分別聚焦於創新能力的必備要素:流程、策略、評量、員工和科技等方面:

  ※流程:大多數的創新努力都是無效且失焦的。要修正這一點,你必須引進挑戰導向創新,這是一套有效的流程,能處理大部分迫切的問題與機會。

  ※策略:如果你不了解顧客的潛在慾望,你所做的創新努力不過是徒勞之舉。 了解顧客真正的渴望與需求,你就能發展出一套強而有力的創新策略。

  ※評量:你的評量系統也許在不經意中扼殺了你的創意努力。你只要對自己的動機或激勵策略做些簡單的改變,便能刺激創意並孕育創新。

  ※員工:創新仰賴人盡其才。其關鍵是將每一位員工視同為公司的所有人(owner),將組織決策權推展至基層。

  ■創意:就員工這個層面來說,其中一項涉及了個人的勝任能力。對於創新,其中一項特定勝任能力關係到開發出富有創意的解決方案。雖然創意在技術上屬於創新能力中「員工」的一部分,但由於其重要性頗高,我也在書中述及了相關技巧。它們可以運用在腦力激盪上,或是當作教學工具,來協助員工更富創意。

  ※科技:在尋找挑戰的解決方案與促進合作上,科技扮演著相當關鍵的角色。雖然科技屬於創新能力中獨樹一幟的要素,但是科技瞬息萬變,因此書上所寫的任何科技資訊很快就變成了過時落伍的東西。「附錄A」中列出科技範疇總覽,而且最新資訊都可以在我們的網站上找到。

  世界各地公司雇用的人才素質之高,總是令我大為驚訝。但更令我震驚的是,多數公司對員工創新潛力的開發竟然如此缺乏。本書所提供的數十個經過實證的要訣與方法,將有助於你把組織人力做最好的發揮。

  創新是組織得以長期成長的關鍵。儘管許多公司醉心於採納最佳實務(best
Practice),但是複製他人已經在做的事,無異把自己放逐到一場追逐戰中。跟隨他人的腳步,是走向脫離時代最迅速之路。反之,你應該創造出屬於自己的一條路,找到新穎又有創意的方法,永遠領先競爭者。唯有透過持續不斷、迅速而有效的改變,組織才能夠在今日這個瞬息萬變的市場裡生存、壯大。




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