香港二樓書店 > 品格致勝：以自覺資本主義創造企業的永續及獲利

序言

協助資本主義重回正軌�比爾．喬治（Bill George）

　　這是我一直想寫的書。身為一名堅定的資本主義者，眼看著近二十多年來，資本主義脫離正軌，聲名狼藉，而且大部分惡名可說是罪有應得，我憂心忡忡。

　　在本書中，約翰•麥凱與拉哲•西索迪亞回歸資本主義的本來面貌，提出具說服力的論據，說明資本主義是人類歷來最偉大的財富創造體系。在本書中，他們稱其版本為「自覺資本主義」（conscious capitalism）。我卻認為它就是資本主義，因為這才是唯一貨真價實的資本主義。其他經營方式，包括「裙帶資本主義」（crony capitalism），不過是冒牌的資本主義。如我們在2008年全球經濟崩盤及隨後的大衰退期間所見，這些虛假版的資本主義無法持久，長期而言必將失敗。

　　2005年，我看到麥凱與諾貝爾經濟學獎得主米爾頓•傅利曼（Milton Friedman）爭論資本主義的運作方式，那是我首次接觸麥凱的理念。在傅利曼逝世前不久，麥凱質疑他有關企業僅對股東負責的觀點；金融市場將傅利曼的這種說法，理解為企業唯一的責任就是創造良好的短期股價表現。1970年，傅利曼在一篇發表於《紐約時報》、廣受引述的文章〈企業的社會責任是增加盈利〉（The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits）中，嚴厲批評關心員工、社區及環境的企業領袖：「企業家若是認真看待提供就業、消除歧視及防止污染等責任，就是在鼓吹純粹、十足的社會主義。」

　　麥凱質疑這種觀點，這也是我多年來嘗試做的事。我們都認為，企業的社會角色遠比傅利曼所講的廣泛。有限責任公司的成立以及運作，是社會所特許的權利。濫用權利可能導致企業喪失自由，如主管當局可撤銷企業的營業執照，或是以法律或監理措施限制營運自由。

　　麥凱領導全食超市（Whole Foods Market）期間，成為我和美敦力（Medtronic）的同事想仿效的榜樣。根據個人第一線的日常實務經驗（麥凱在他的商店裡，我則是在醫院面對醫生與病人），我們都知道，要建立能嘉惠顧客、員工、投資人、社區、供應商及環境的組織，真正的資本主義是唯一的方法。

　　麥凱與西索迪亞明確地說明領導力非常重要。他們告訴我們如何成為「自覺領袖」（conscious leader），這個概念和我提出的「真誠領導」（authentic leadership）幾乎完全一樣。他們體認到，領袖藉由發展自我認知與情緒智商，整合自己的心與腦，同時賦予其他人如此做的力量，這有多麼重要。俗話說：「人類必經的最長旅程，是心與腦之間那18吋的距離。」近十年來，我們對領袖的信心大幅衰退；要重建我們對領袖與資本體制的信任、確保真誠領導，培養自覺領袖是最佳方法。

　　2002年自美敦力退休後，我任教於多家頂尖的學術機構，最主要是近九年在哈佛商學院。拜這些經歷所賜，我得以和才華橫溢的企管學者及卓越的企業領袖交流，在課堂上與優秀的學生和企業主管切磋，以發展並鞏固我的理念，並據此寫了五本書和無數文章。

　　與此同時，社會對企業領袖的信任遭受空前的嚴重打擊。要了解自覺資本主義近十年如何受打擊，我們必須回到傅利曼的理論；好幾個世代的經濟學者和企業執行長深受這些理論影響，刻意或不自覺地奉行傅利曼的理念。隨著股市日趨短視，投資人的平均持股時間從八年降至六個月，傅利曼理論的影響有增無減。

　　令人極其遺憾的是，致力於追求短期利益的後果慘重：許多卓越企業如通用汽車和西爾斯百貨（Sears）因而崩壞，安隆（Enron）、世界通訊（WorldCom）、凱瑪特（Kmart）及柯達等公司則破產，而在2003至2004年間，超過一百家大型企業公司因為可疑的會計操作而被迫修正往年的財務報表。但這些問題仍不如2008年的災難嚴重：許多過度負債的金融機構在積極追求股東價值極大化之際瀕臨崩潰，其中包括規模龐大的房利美（Fannie Mae）、貝爾斯登（Bear Stearns）、雷曼兄弟、全國金融（Countrywide）及花旗集團。華爾街對企業施壓，迫使它們追求短期股價表現，最後自食惡果，許多金融業者因此倒閉。

　　麥凱稱傅利曼為「他心目中的英雄」。傅利曼去世前不久，麥凱在兩人2005年的辯論中質疑這位經濟學家的說法。值得讚賞的是，傅利曼嘗試將麥凱的許多想法融入他的股東價值創造理論。但麥凱仍直言批評：「傅利曼認為，照顧顧客與員工，以至企業慈善活動都只是手段，目的是增加投資人的利潤，我的看法則恰恰相反：對全食超市來說，賺取豐厚利潤是手段，目的是達成我們的核心企業使命。我們希望藉由提供更營養的優質食物，增進地球上每一個人的健康幸福，而除非獲利豐厚，我們無法達成這項使命。人不吃東西無法生存，企業不賺錢也無法存活。而一如大多數人不是為了吃而活，企業也不能僅是為了獲利而存在。」

　　本書中，麥凱與西索迪亞會向讀者逐一介紹企業所服務的對象，包括一般認為不利於企業利益的人，例如工會及活動份子。兩位作者會說明，即使彼此之間持續存有歧異，但他們何以值得企業重視和尊重，而企業又該如何對待他們。

　　傅利曼計算股東股價值的方式，對經濟學家來說易於計算和衡量，但無法反映影響企業健全更重要的長期要素，如企業策略的效能、企業投資的優劣、顧客的滿意度以及員工對公司的投入程度。相對於短期股價波動，這些因素對企業的長期、永續價值的影響大得多。其他重要學者，例如我在哈佛商學院的同事柯普蘭（Robert Kaplan），則提出了測量企業長期績效較經得起考驗的精細方法，例如平衡計分卡。

　　過去十年中，賀德（Mark Hurd）領導惠普，以及帕米薩諾（Sam Palmisano）領導IBM的不同方式，鮮明點出前述兩種理念的差異。賀德來自NCR，從失敗的菲奧莉娜（Carly Fiorina）手上接掌惠普。他在最終因行為不當而被迫辭職之前，似乎成功地使惠普重回正軌：他推高惠普的營收與盈利，讓股價上漲一倍以上。但是，這些成績有部分是因為公司大砍研發支出（從6%降至3%，而以前曾達到10%），而且專注於短期營運，排擠了適當長期策略的投資。自賀德2010年離職以來，惠普股價重挫55%，市值蒸發了600億美元。

　　反觀IBM，在帕米薩諾穩定的領導下，專注透過以價值為本的「全球整合企業」服務其全球顧客。此一長期的文化轉變耗費了帕米薩諾擔任執行長十年期間的大部分時間，但近三年來促使IBM的股東價值增加逾1,000億美元（或84%）。

　　帕米薩諾的內部接班人羅曼提（Virginia Rometty）有極佳的條件延續公司的成就；而賀德的外來接班人李艾科（Leo Apotheker）與惠特曼（Meg Whitman）則必須致力替惠普尋找可行的策略。

　　我非常感激麥凱與西索迪亞替企業和社會寫了這本著作，闡述如何整合企業的關係人群體，創造永續組織，同時增進社會及企業本身的長期利益。他們稱資本主義為一股「英雄力量」，以因應社會最艱鉅的難題。就此而言，他們的想法跟我的哈佛商學院同事波特（Michael Porter）完全吻合。波特這位現代企業策略先驅不久前才登高一呼，倡議企業領袖藉由「創造共享價值」貢獻社會。

　　我熱切期望這些觀念能廣為各方接受，成為未來企業經營的實務標準，使資本主義能在未來數十年蓬勃發展，成為促進全球社會繁榮的重要力量。