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為什麼思考強者總愛「不知道」?:傑出商業家、藝術家與創新人士如何精通從不確定中找機會?

為什麼思考強者總愛「不知道」?:傑出商業家、藝術家與創新人士如何精通從不確定中找機會?

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9789865695446
史蒂芬•得蘇澤
簡美娟
大寫出版
2016年3月24日
107.00  元
HK$ 85.6
省下 $21.4
 
二樓書卷使用細則
詳情可參考『二樓書卷』使用細則





ISBN:9789865695446
  • 叢書系列:catch On
  • 規格:平裝 / 320頁 / 16.5 x 20 cm / 普通級
    catch On


  • 商業理財 > 職場工作術 > 思考邏輯/決斷/創意












    當全世界都變成「思考謀生業」,

    只依賴「已知」做事的人,問題很大!





    前言

    導讀

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    PART 1──知識的威脅



    CHapter 1? 知識的威脅

    1-1 知識的強大力量

    1-2 已知的魅惑

    1-3 過度自信的遮眼罩

    1-4 專業的限制

    1-5 有意的盲從

    1-6 知識的偽裝

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    chapter 2? 依賴專家與領袖

    2-1 知道太多的領袖

    2-2 「完全確定」型的領袖問題

    2-3 期望的份量

    2-4 ?假裝知道

    2-5 ?盲目聽從權威

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    Chapter 3? 未知的成長

    3-1 ?知識不斷變化

    3-2? 越難解就越曖昧

    3-3? 複雜──難解──混亂

    3-4 ?處理不當的難題

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    part 2──臨界邊緣



    Chapter 4 世界的盡頭

    4-1? 抵達世界的盡頭

    4-2 ?迴避未知

    4-3 ?害怕無能

    4-4 ?瀕臨臨界點的反應

    4-5 ?跨越邊界的呼喊

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    chapter 5? 黑暗之光

    5-1 ?重新建構「不知道」

    5-2 ?從未知居民身上可以學到什麼?

    5-3 ?藝術家──天使與惡魔之間的空間

    5-4 ?探索家──一次征服一座山

    5-5 ?心理治療師──未察覺的方式

    5-6 ?科學家──脫離常軌的自由

    5-7 ?企業家──發現下一個契機

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    part 3──「負面」能力



    chapter 6? 清空杯子

    6-1 ?禪者的初心

    6-2 ?由控制轉為信任

    6-3 ?堅定目標和價值

    6-4 ?學會放手

    6-5 ?說「我不知道」

    6-6 ?樂在疑惑

    6-7 ?與抗拒和平共處

    6-8 ?體現「不知道」

    6-9 打好基礎

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    chapter 7? 閉上眼睛觀看

    7-1 ?閉上眼睛觀看

    7-2 ?觀察

    7-3? 創造寂靜空間

    7-4 ?聆聽

    7-5 ?挑戰假設

    7-6 ?挑戰權威和專業

    7-7 ?提問

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    chapter 8? 黑暗中縱身一跳

    8-1 ?即興創作

    8-2 ?建立多樣假設

    8-3 ?匯集各種聲音

    8-4 ?接受有意義的風險

    8-5 ?探索

    8-6 ?實驗

    8-7? 欣然接受錯誤

    8-8? 早一點失敗

    8-9 ?為何不?

    8-10 ?扛起責任

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    chapter 9? 優游於未知

    9-1? 愚蠢與玩樂

    9-2 ?幽默感

    9-3 ?好奇心和創造力

    9-4 ?勇敢和脆弱

    9-5? 同情與移情

    9-6? 團結

    9-7 ?保持變通

    9-8 ?反脆弱

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    後記

    附錄──路是走出來的

    01 活在問題中

    02 實驗

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    感謝詞

    作者介紹

    參考資料





    前言



      寫一本書宣揚「不知道」的優點,確實需要一點恣意妄為的膽識。更何況如果我的好友兼同事黛安娜和史蒂芬希望你坦承無知、享受涉足未知的收穫,他們又怎麼可能有足夠的知識寫完整本書讓我們了解?人要如何充分瞭解「不知道」?



      不過這種知道「不知道」的矛盾探索,必定能引起學有專精,或甚至已為人父母者的共鳴。我正好就是一例。「知道」的壓力一直在我的專業生涯中揮之不去。



      年輕時的我是過度教育但缺乏經驗的從政人員,負責恩師的麻省總檢察長競選團大部分業務。但當時我不知道自己在幹嘛,而且我沒有對自己或長官坦承這一點,我想盡辦法彌補不足,越來越早進辦公室工作,好像多花一點時間就可以彌補我的無知,這讓我瀕臨崩潰狀態。



      身為政治人物的我,是一個有著雄心壯志又當選三次的麻省議員,大家期待我會對所有事情都能提出看法,並有答案。於是我順應此理,無論選民或記者問我什麼,我一律擺出權威的姿態回應。



      後來我自己變成了記者,實際上是擔任週報編輯一職。這是我第一次擔任主管,同樣地,我還是不知道自己在幹嘛。在管理和新聞工作方面,我必須採取對策和付諸行動,但我沒有勇氣也沒有信心承認當時自己掙扎於「不知道」的領域,需要求助於人。



      最後到了晚年,我沒這麼需要向自己或別人證明什麼的時候,我在哈佛大學執教了三十年。在那個知識代表一切的環境裡,我終於能夠並願意享受「不知道」,而且樂於被認定放棄了傳播智慧的職責。我使用的教室特別設計過,迫使大家都得面向前方,聆聽教授教導和傳授寶貴知識,彷彿學生除了順從,應該做不出任何貢獻。話雖如此,在我教書的生涯裡,教得最好、對學生成長最有幫助的經驗,不是因為聽從了腦子裡一堆教學計畫和假設真理的喧嘩聲音,反而是完全放空腦袋進入教室,全心參與和聆聽學生說話的時候。



      為人父母,我經歷了又奇妙又艱難的時刻,那時候你的孩子突然明白你並非無所不知、你不是不會犯錯,而且你也經常犯錯。我記得有一次對著我家老二、我的大兒子大聲咆哮,當時他可能才九歲,正在玩棒球。我叫他站得靠近本壘一點,這樣他才更有機會打到球。他照我說的話做了,但接下來的球直接打到他手臂上。雖然那已經是三十幾年前的事,我卻還記得他的表情,他忍痛含淚朝著一壘奔去,一臉困惑為何他聽從了我的建議,結果卻帶來痛苦?那一刻,他恍然大悟。



      過著組織生活的人類必然經歷過兩種壓力,一種是你必須「知道」的壓力,和你帶給別人的壓力,尤其是那些當權者,他們必須知道答案,提供權威的傳統功能:方向、保護和秩序,就算他們完全不知道是怎麼回事。



      這本書是解放人士而非搗亂份子的傑作,讚揚並認可「不知道」的領域,讓我們得以自由創新、適應和應對二十一世紀生活的複雜、含糊和不確定,利用好奇心、同理心,沒錯,還有勇氣,承受那些死守錯覺的人的抵抗,及還堅持相信目前的知識可以解決最棘手的問題的那些人。



      這本書正是活生生的例子,示範如何跳下懸崖、一探「不知道」虛無境地的勇氣和意願。如果我們要在全球和日常生活面臨的最大挑戰中求取進步,至少必須有這樣的表現。




    馬惕?林斯基(Marty Linsky)

    劍橋領導協會(Cambridge Leadership Associates)共同創辦人;

    《火線領導》(Leadership on the Line)和《適性領導的實務》(The Practice of Adaptive Leadership)共同作者

    紐約,2014年3月20日




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