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賦權:當責式管理的延伸實踐(修訂版)

賦權:當責式管理的延伸實踐(修訂版)

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9789869761451
張文隆
久石文化
2020年10月27日
153.00  元
HK$ 130.05
省下 $22.95
 
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ISBN:9789869761451
  • 叢書系列:Business
  • 規格:平裝 / 384頁 / 15 x 21 x 1.92 cm / 普通級 / 單色印刷 / 修訂版
  • 出版地:台灣
    Business


  • 商業理財 > 管理與領導 > 組織/管理











      解析「責、權、能」的撲朔迷離

      釋放「分層當責、充分賦權」的潛力

      從負責到《當責》,從授權到《賦權》

      榮獲經濟部金書獎

      榮獲國家文官學院推薦書




    本書特色



      以「創新、成事、成長,自立立人、自達達人」自勉的現代與未來領導人,做到「分層當責,充分賦權」!



      作者博覽群書,學貫中西,試圖把西方的管理架構和理論融合東方的文化和思想,再結合管理實務經驗,從中找出企業組織無法提升績效的原因。經過多年探索,作者發展出一套「當責式管理」,自成一家學問,並著書立說向外推廣,致力幫助企業組織文化塑造與經營,以利永續經營。



      在本書中,作者指出管理界推動「分層負責,充分授權」已經數十年,但成效有限;最根本原因是,其中缺少了「當責」的基本概念與實質應用。因此作者提出「分層當責,充分賦權」的概念,以幫助管理界改善現在、走入未來──走入一個更深、更遠的未來!



      本書闡述的內容,不但是作者另一本書《當責》的引申,更是一種結合,因為「賦權」的基礎在於「當責」。「賦權」的意義,領導者除了要賦予部屬執行任務的權力外,更須激發部屬發揮內在的天賦潛力,以展示解決問題和承擔責任的能力。賦權是比授權更高一層的有效管理,超越一道命令、一個動作或一次啟發,其核心要素是「當責」,領導者與部屬是共同承擔責任,共同享受工作成果,因此「當責」與「賦權」是相輔相成,缺一不可。



      「賦權」是一個重要的概念�方法論、重要流程�系統,也是關鍵性成功要素,本書一開始會先帶領讀者複習「當責」的內容,再逐章深入淺出地指引讀者該如何在企業組織實踐「賦權」的管理概念。



      「賦權」為英文 Empowerment之中譯,含義有二。其一:上階者賦予下階者「權」,或強勢者賦予弱勢者「權」──此時之「權」偏向「權柄」(Authority)。而Empowerment中,Em字首偏向put onto,是「外加」的意思。其二:上天已賦予我「權」,自我應發揚我「權」──此時之「權」偏向「權力」(Power)。而Empowerment中,Em字首偏向within,是「內含」的意思。企業界真正的「賦權」(「有效授權」或「成功授權」),必須同時兼具並遂行上述兩種內涵;如果偏廢其一(事實上已經也仍將在許多企業裡繼續存在著),都將平添「有效」或「成功」授權的諸多障礙與困擾。



      本書是為解決現代與未來有關「賦權」的困境而作,目標在提振整個組織與團隊,乃至員工個人具備:

      ◆創新(Innovation)的能力

      ◆成事(Get things done)的能耐

      ◆放手與成長(Let go and grow)的信心

      ◆自立立人,自達達人的堅持



    名人推薦



      各界一致好評

      方素惠,《EMBA》雜誌總編輯

      何大安,工研院人資處處長

      何其安,大東樹脂研發中心前執行長

      何飛鵬,城邦出版集團首席執行長

      張東隆,世界先進前全球業務及規劃副總

      梁明成,京元電子前總經理

      許 芳,中國TCL集團TCL大學執行校長

      陳鴻基,台灣大學EMBA前執行長

      (排名按筆劃順序)



      媒體推薦

      《經理人月刊》



      管理學者、專家一致好評(排名按筆劃順序)

      公司沒有更早充分賦權,因此沒有足夠的人才或戰將可以獨當一面,以致公司的腳步無法全速前進。從這個角度來看,賦權已經不只是一個個別主管的事情,它是影響一個公司在企業戰場上競爭的重要關鍵。——方素惠,《EMBA》雜誌總編輯



      擔任領導工作時,我要求分層當責,也讓他人擁有充分的權;並透過對工作意義的充分瞭解,提升主管的判斷力與領導力,更激勵他們自我成就的實現。

      最近我用在疫後院內建立「在家辦公」的task force機制上,還引起許多同仁的稱讚,覺得我們在管理上有了國際格局的機制。

      感謝張老師關於賦權領導的課與書,開啟了我的領導學習之路,一步步走來,十分有收穫,我很喜歡推薦這本書給您。——何大安,工研院人資處處長



      要談賦權,首要是當責;不論是賦權者或被賦權者均然。本書中所述ARIA及MICS讓我們能很清楚檢視何者不足,應該補足。所以,我極力推薦本書。——何其安,大東樹脂研發中心前執行長



      當責是果,賦權是因,要經過加持,才有可能改變,當責才能內化為組織的文化。張文隆是台灣「當責」推動大師,他的新書《賦權》是最佳當責管理推動實務。——何飛鵬,城邦出版集團首席執行長



      產業環境變遷快速,我一直認為領導人應該做好充分授權才能即時反應——還需不斷改進,才能做得更好。

      聽了Wayne的課和讀了他的書後,發現做好ARIA與MICS後,就可很容易把授權提升到賦權(Empowerment)了。

      賦權領導能夠激發團隊潛能,在賦權高效的管理中,更容易在價值共創的時代加速交出成果。

      我也認為領導人應更謙虛——連美國四處征戰的將領們,也多秉持謙虛自持的胸襟培育部屬。有了謙虛的心,更能做好與部屬在MICS上的溝通與實踐。我極力推薦Wayne這本很實用的改版新書。——張東隆,清華EMBA校友會創會會長、世界先進前全球業務及規劃副總



      張文隆先生巧妙的將當責與賦權連貫在一起,提供讀者一個如何向上管理的思考方向。——梁明成,京元電子前總經理



      從負責到《當責》,從授權到《賦權》。改變不僅僅是用詞,更在於認知與結果。在我們公司組織的內訓中,有幸聆聽張文隆老師對此的深度剖析,讓我們清晰認知《當責》重在交付結果,並能超出預期;《賦權》不僅是權力的暫時讓渡,旨在讓授權具有激勵性,即能夠激發出下屬的「MICS」——完成一項工作或任務時能清晰其意義或價值(Meaning),瞭解影響(Impact),具備勝任力(Competence)以及擁有自主決斷力(Self-determination)。推薦此書,希望越來越多的企業能夠湧現出當責的員工與賦權的領導。——許芳,中國TCL集團TCL大學執行校長



      本書引用許多古今東西的例子,運用實例說明將抽象概念生動化。雖然東西方個案在文化背景上有差異,但文隆將重要觀念和相關管理議題生活化,也賦予新的「詮釋」和實踐手法,對你我助益良多。——陳鴻基,台灣大學EMBA前執行長

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    推薦序1:「管理創新」的保證(陳鴻基)

    推薦序2:但使龍城飛將在──如何從當責到賦權(何飛鵬)

    推薦序3:關鍵就在賦權(方素惠)

    推薦序4:「當責」與「賦權」缺一不可(梁明成)

    修訂版序:把「授權」提升到「賦權」

    序論:一同邁向分層「當責」,充分「賦權」的轉型之旅



    第一篇 賦權的基礎

    第1章 掌握一個核心概念與工具:當責

    第2章 啟動一個管理創新的引擎:賦權

    2.1? 說文解字論「賦權」

    2.2? 明辨權力與權柄及其運用

    2.3? 明辨賦權與授權及其運作

    2.4? 賦權是「參與式管理」的一個關鍵性演化成果

    第3章? 有效授權的運用

    3.1? ARCI(阿喜法則)是授權的基本模式

    3.2? ARCI中,A與C的互動

    3.3? ARCI中,如何做好C的工作?

    3.4? ARCI中,如何做更好A的工作?

    3.5? 啟動一個全面賦權的時代



    第二篇 賦權的執行

    第4章 打造賦權的組織大環境

    4.1? 「結構性賦權」的四大要素:ARIA

    4.2? 賦權要有一個互信的工作環境

    4.3? 全面賦權的結構性要件與心理性要件

    第5章 激發賦權的內在微世界

    5.1? 「心理性賦權」的四大要素:MICS

    5.2? 哪些人是最佳賦權人選?

    第6章 自我賦權

    6.1? 賦權自己

    6.2? 瞭解自己的綜合「心理性賦權」程度

    6.3? 如何強化自我賦權?

    第7章 軟硬兼具的賦權案例:一個新產品開發案



    第三篇 賦權的趨勢

    第8章 賦權的當前困局與明日挑戰

    8.1? 以「系統架構」解構「賦權」

    8.2? 賦權為什麼失敗?

    8.3? 賦權有什麼效益?

    8.4? 賦權的明日挑戰

    第9章 階層組織的未來與賦權管理

    9.1? 階層組織的現在與未來

    9.2? 階層組織的變革之路

    9.3? 賦權中階經理人

    9.4? 當個當責領導人

    第10章 現代企業賦權的六個著例 ?

    10.1? CEO的賦權

    10.2? 一家中小企業的賦權實例

    10.3? 另三家公司的賦權著例

    10.4? 賦權「自主團隊」(SDWT)

    結語:企業創新、成事與成長的要徑

    後記

    主要參考書目與推薦延伸閱讀





    修訂版序



      一個賦權自己、賦權別人,進而賦權組織、賦權社會的賦權時代,恍惚間翩然來過又已遠去,又彷彿即將再臨也近在街角,細審之下又感到遠在天邊──只是,如遠雷隱隱;或許,賦權這種管理與領導技能,正是因此而被認為是一種過度談論的名詞、低度應用的技術。可是,我在實際企業顧問中的經驗確,卻是越來越多員工們已真實感受到實質上的需要,各行各業各級領導人也越來越多在應用了──有時只是順自然之理而行,未細究其所以然,也比較沒有系統化與高效化而已。但,不管如何,外在大形勢可是逼人。賦權的環境越來越強;例如,下述現場正是賦權應用上的片片沃土:



      ●當創新活動與成果非常重要時。

      ●當技術更複雜,更需專人專案處理時。

      ●當客戶反應快速,亟需第一線員工快速處理時。

      ●當經營條件很不確定,屢屢感到身處VUCA環境中時。

      ●當許多作業流程都在快速改變時。

      ●當工作中已不可能做到緊密監督時。

      ●當許多主管已成長,要求承擔更多責任時。

      ●當員工亟需激勵,極欲追求自主成就與自我實現時。

      ●當組織已建立當責核心價值觀與文化,完成賦權教育時。

      ●當準備升級運作責任與權力,實踐「分層當責,充分賦權」時。



      是的,當責(Accountability)與賦權(Empowerment)是升級負責與授權的兩條大道。在華人世界裡,在過去十餘年來,當責的理念與應用已有很大進展;責任感因此強化後,對「權」的授受也有了更大要求,不論在質與量上都必須升級了。



      約有六、七十年了,我們在責與權的運作上一直是朝著「分層負責,充分授權」的方向上推動著,缺乏實用技術,充滿管理「藝術」,結果總是:責任真的很難分層,授權也真的很難充分;甚至直接陷入責與權兩者孰先孰後的困局裡,難以突圍。現在,如果我們建成了當責的現代責任觀,員工們願意為成果負起當責,授權就理該自然提升到賦權了。我們正期待著、也正推動著「分層當責,充分賦權」的新時代──在著書立論上,我們有《當責》打頭陣,銷售已逾11萬本;《賦權》也在助陣,初版剛出版時即榮獲經濟部「金書獎」,如今銷售也有1萬餘本,雙雙超越了台灣五千本暢銷書的門檻。現在,《賦權》修訂版修正了一些晦澀與錯誤處,期待在「分層當責,充分賦權」上續做正功,也期待新舊讀者們的青睞。



      賦權的英文是「Empowerment」,從英文字源來看,它是在論述power(權力)──自古至今,各行各業、上上下下都在競逐不疲的「權力」! 其實,權力的來源很廣、很多樣;但,許多人第一個想到的可能還是威權(authority)、權威,甚至武力或暴力──例如,強者以武力脅迫弱者,快速又有效;但,另一遠端也有以德服人的,效果是慢些,持效卻更長遠。德行當然也算是一種權力了,武力與德行兩者之間,有一大片發展空間,例如知識、資源、能力、專業、資訊等等足以影響他人、讓人服膺的;獲取的方式也多,例如自己努力學習、爭取或受人栽培、施予,或依法制、職位而被賦予,乃至直接家傳的;別忘了還有天賦的──天賦的權利、權力與潛能,別讓這種潛能就潛著睡著了。



      有趣的是,賦權的「賦」,在中文上至少有三層意義。一是授予別人,如賦予他人職或權;二是上天賜予,如天賦異稟、天賦人權;三是分布或鋪陳(此時亦同於「敷」),如古之賦食,又如今之賦權自己、賦權別人、賦權組織── 美國學者Dennis Jaffe說,「賦權是一種富有傳染力的技能,當你用了它後,它會傳布給其他人。」



      值得深思的是,賦權的「權」,指的是更廣闊的「權力」(Power)──勢力、控制力、影響力、領導力乃至腦力(brainpower),它不僅僅是狹隘的威權、權柄、權威,或是當權者── 英文稱為Authority──它指的只是一種法定的或官位上的權力,只是廣泛權力中的一種而已;這種權柄通常在「職位」不見後也會跟著消失,不像發展完全後的「權力」總是可以持續很久的,縱使職位已經不見了。



      我們在職場上通稱的授權(Delegation)的權,通常指的正是這種「權柄」。職場人忙碌終日、終生,無暇多思考,要的也不多;一想到老闆傳了我「屠龍寶刀」後,我還得自練許久,雖不必自宮,但也成敗未卜;如果,傳的是如皇上親臨般的「尚方寶劍」,那可多好,一現即可見血封喉,那才是快意人間啊。我在中國講學時,一位美商大公司CEO朋友跟我說,他最恨屬下大官跟他說:給我資深總監(Senior Director)的職位,否則我無法做成這個案子……。這家公司夠大,總監級已有幾十位,職位上的興衰凌替頻仍。有人一旦離開一個職位後,常是立即失去權柄,立即乏人聞問了── 那麼,再想想,我們還是仍然一味追求這種「權柄」,而不更重視涉及道德力、專業力、論述力、說服力、影響力乃至領導力的「權力」嗎?聽過「寶刀未老,威力猶在」嗎?這個威力自是更接近「權力」了。



      然而,老闆們可還硬是不愛「授權」──權柄的權。究其原因,概如:



      ●「權柄」是有限也固定的,分給部屬後我自己就減少了;部屬還可能會濫用、誤用,闖禍了回頭還需老闆負起全責。



      ●責任承擔不足、不清或也不情願;授權不易,授責更難。授責在組織內也無一致的系統、架構、流程。張忠謀雖說過授責比授權更重要,但部屬沒「當責」觀念。



      ●部屬能力不足以承接責任──不配我授權? 我要的是有硬加上軟的綜合能力,至少也得80分,但他/她只有70分? 然而,老闆們可知道許多能力正是做中學、學中做,或在職培訓加教練(而非教訓)下才可成全的?



      ●部屬學驗俱佳,可惜熱情不足,也可能志不在此;故,很難心無旁騖地做事,他/她是否確不知此案的意義多重大?影響多重大?我難以找回他/她的心?



      ●權責難符──先有責再有權,或者反之? 雙方爭執不斷,莫衷一是。老闆授權不足甚至不授權時,他/她還不是總是一樣做成事?



      所以,我們一本初衷,配合當初《當責》一書倡議把「負責」提升到「當責」,然後配合《賦權》一書,再提升「授權」到「賦權」。綜合起來,就是要把一直不太有效的「分層負責,充分授權」,提升到21世紀新潮的「分層當責,充分賦權」──真義是,唯有負起當責才能真正分層,也唯有分層負起當責後,老闆授權才願意充分,而充分授權後就是賦權了。充分賦權之所以能充分,是因為有來自老闆賦予的職位上既有的,加上自己培育與爭取有成的,再加上天賦擁有的。



      所以,西.沃克漫(Cy Wakeman)在她的《Result-Oriented Leadership》(成果導向的領導力)一書中直言:「沒有當責,賦權就會成一片亂局。」(Without accountability, empowerment is chaos.)



      所以,我進一步解析「充分賦權」。



      我們已談過賦權的「權」,已談過賦權的「賦」,已談過「賦權」,現在要再進一步細解何謂「充分」。



      還是從英文Empowerment上究其意。其一,Em──作為字首之意是附加、外加──他人不足的,你就加給他,但加上的不應只是權柄,應該還要有資源與支援……等。其二,Em──作為字首之另意是內含、自有──他人已具有,卻未被察覺、未開發的許多潛能,與潛力開發有關的。



      所以,我們把「充分賦權」綜合成下述兩大世界,具體言之並言之鑿鑿的,各有四大要素如下:



      一、結構性賦權,簡稱ARIA (阿利阿):



      A:Accountability,要有當責的價值觀、理念,與工具如ARCI。你願意承擔當責嗎?

      R:Resources,達標所需之資源有規劃過嗎?爭取過嗎?掌握到嗎?與目標QQT/R過嗎?

      I:Information,內外環境資訊掌握度呢?多少程度資訊可做決策?老闆會把持資訊嗎?

      A:Authority,影響力與領導力固然重要,但職位上的應有權柄仍要釐清並依法取得。



      所以,一個在模糊狀態下的被授權者,與其在幾個月或幾年後被「追究責任」,不如現在就站到前面來釐清角色與責任,然後事先「承擔當責」。當認清責無旁貸後,把以後找藉口推責所需的時間與精力都先用在防止失敗、讓事件成功的努力上,那麼你成功的機會自然大增了。例如,問問老闆:「老闆,我是那個阿喜法則 (ARCI)中的A嗎?」然後,作為一個當責者,自然而然更會積極主動的去做規劃,掌握該有的資源、資訊、支持與權柄,並發展各式權力。那麼,成功的機會是更大;或者,失敗時的B計畫上線更快更有效,或失敗後的學習與復起機會也更大了。還有,別活在「雖敗猶榮」的魯蛇心態裡,施振榮先生說,唯有承認失敗,你才可以重新更快站起來。



      二、心理性賦權,簡稱MICS (蜜可思):



      M:Meaning,這專案在工作上,乃至生活/生命上有何意義?為何而做?價值觀何在?宗旨和目的為何?

      I:Impact,這案成敗有何直接或間接衝擊?在財務上與非財務上?在個人上與團隊上?在現在與未來?

      C:Competence,你的「能耐」夠嗎?在硬技能上?軟技能上?體力、心力、腦力上?哪些仍待加強訓練修練或爭取的?

      S:Self-determination,自決力的意願、培育計劃,決策能力的提升過程?「自我實現」的實現?



      所以,這些算是心理大戲了,我們需要在賦權前、中、後被激發出潛能、心力與熱情之力。要由「要我做」轉成了「我要做」; 由「總是等老闆決定」到「我可以做決定」,甚至分別在與工作上、生活上、生命上的MICS(蜜可思)連線後,可能更進入心流(Flow)的境界了。在我的企業顧問實務中,MICS曾經產生過許多效果很大的激勵式賦權,因此有企業人士戲稱「阿利阿」與「蜜可思」兩者宛如佛界偈語,兩者相加相乘後,法力無窮,神力大增。



      我們的實際經驗是,在ARIA與MICS八大要項中,你必須至少具備了七項以上要素,那時的賦權才算「充分」了。想想看,我們確是一直處在一個貧乏無比的無賦權世界裡了。



      期待讀者研讀本書,一起討論與應用;結合外力、內力與潛能,以賦權自己、也賦權別人──例如在ARCI中,C賦權給A,A賦權給R,讓賦權真的成為一種傳染性的工具。感謝經濟部中小企業處在本書出版當年,即由二十餘位專家學者於兩、三百本推薦管理書中,再選出本書頒贈「金書獎」;同年底,國家文官學院也精選本書為次年度12本選讀之書。我在重審舊版時,心情忐忑,也確實發現了一些意義晦澀、圖表有誤之處,現在都一一修正了;修到緊張處,還兀自懷疑,還有多少錯誤?但,隨即也發現書中仍是精闢處處,當是值得修訂再版、再讀的好書了。現在,去蕪存菁後理應更好讀,謹此獻給讀者們,還望指正。



      也謝謝久石文化出版社出版本書,老闆陳文龍兄來自香港,早年念完清華大學後,獻身出版業,選書很精準,總成為暢銷書。例如:《當責領導力》、《主管這樣帶人就對了》……。我還意外發現這些書與《當責》與《賦權》在內容上有諸多相互呼應處,舉其數端如下:



      ● 核能潛艦艦長在授權完成後,仍未全然放心;在心生不安時,害怕自己反悔,選擇轉身趕緊離開現場。授權要放手、不放眼、難放心,真難啊!可是,還是要授權。

      ● 艦上官兵皆得有eye accountability,不可視若無睹,心不在焉; 看到了錯誤處就要改正、改良,要有當責心,交出共同成果。

      ● 高高是四星上將,在培養人才時,也不會把屬下當作棋子般地擺佈,而是把自己當成園丁般地在栽培良才良木。

      ● 險惡戰地裡的美軍突擊隊,武器固然摩登精良,但隊員們深信任務成功的關鍵仍是團隊精神、感情、使命感等的軟實力。

      ● 軍隊裡的授權常涉及個人與團隊的生涯與生命的生死成敗交關,但總是做到不插手(Hands off),睜大眼幫忙成功(Eyes on)。

      ● 在VUCA的現代戰場,在安危須臾間的核潛艇世界,軍隊領導人仍然致力於心理賦權,關心隊員發展與成長,並因此又提升了效率與效果。



      那麼,通常並不涉及生命安危的企業界,又怎能老是不思授權、不念充分賦權?



      末了,想再分享兩則有關授權與賦權在東方與西方世界中的古、今與未來事。



      其一,是關於美國雷根前總統──他曾經在一次網路大普選中,當選為美國最受歡迎人物第一名;也在一次專家級評選中,當選為美國偉大總統前十名;他還在位時,曾被《財星》(FORTUNE)雜誌譽為企業授權的模範──雖然在授權後曾闖了禍。



      有一年,他在國情咨文中引述了老子《道德經》第60章中的這句話:「治大國,若烹小鮮。」話意是:治理一個大國──例如美國,要像烹調小鮮魚一樣。



      怎麼一個相像呢? 例如:



      ● 治國時如烹魚;不能鬆弛懈怠,也不能操之過急。一切要恰到好處,正中標的。

      ● 要掌握火候;不能老在大火切小火,大翻又小翻;多攪幾次就會把小魚兒攪糊了。

      ● 要注意佐料;油鹽醬醋──又宛如MICS(蜜可思),要加到剛好處,也加在剛好時。

      ● 需經驗加專注;硬技能加上軟技能,鍋鏟瓢盆──又似ARIA(阿利阿),都要關注。



      顯然地,治國與烹魚,是可以連在一起。不可翻來覆去,不可胡亂折騰; 不可擾,不可煩。烹魚,煩則碎;治國,煩則散。



      故事還沒講完,我在研討會上也常分享這則小故事:老公下班到家後,發現老婆正在廚房煎魚,大喜過望,立即加入幫忙。一邊說還一邊搶著做:這火太大了,關小一點…小魚也不小,該翻面了吧…醬油加了沒?多加可去腥…啊,快翻面!別糊了,要焦了,轉小火…。老公不只口中說不停,還動手搶鍋鏟…終於,被老婆轟出了廚房。這時,老公在廚房門口無奈地說:老婆,我不是無端要干擾你煎魚;我只是要妳知道,在我開車時,妳別老在一旁指指點點、嘮嘮叨叨,不停地干擾,我實在受不了…看來,授權工作也像授權開車──確定他有駕照資格,會守交通規則,說明注意事項後,告訴他幾點幾分到台中哪裡開會,不准遲到;然後,別當「後座駕駛」,別老在嘮嘮叨叨。



      雷根總統也這樣說過:「找到優秀合適的人才,做好授權工作; 然後,退到一旁,別擋在人才前面影響人才工作。」



      具體而言,退到一旁是像在ARCI法則裡,當個C,別老想騎在A的頸上,或頭上。老闆在授權完畢後退到一旁成為好C,做好諮詢、顧問或教練的工作。別三不五時不時跳回A的肩膀上,在一旁指指點點,或在後演出一場垂簾聽政的戲。良好的授權/賦權之道是ARIA給完了,還需賦予MICS,哪有時間搶A的工作?治理一個大企業──例如,如日中天時代的奇異電氣執行長威爾許曾說過,他其實只管14個人。那麼,如果你是治理一個八百餘人的中小企業,你在直接指揮多少人呢?



      第二個故事也是關於老子話,這次要讓老子自己來說話;但是,文言文太深奧了,我緊隨其後,在括弧內,用現代語作出說明。加了文又填了些字,務使其更清楚明白。老子《道德經》第十七章中說:



      太上,不知有之;(真正有道的領導人,讓萬物眾生循道而行;故,人們不知有他的存在。)



      其次,親而譽之;(次一等的領導人,立善加恩;故,人們會親近他、讚譽他。)



      其次,畏之;(再次一等的領導人,以刑罰威嚇;故,人們會畏懼他。)



      其次,侮之。(最末一等的領導人,喜玩弄權術詭詐;故,人們起而抵抗,進而侮辱他。)



      信不足焉,有不信焉。(領導人誠信不足,人們就不會信任他。)



      悠兮其貴言,功成事遂,百姓皆謂: 「我自然。」(領導人悠然自得,珍貴自己的言論,不輕易發號施令。最後,功成事就了,人們都會說: 「我自己如此這般自然做成了。」



      恭喜你,把這段很難搞懂卻意義深邃的千古名言輕易弄清楚了。然後,嚇一跳?回頭細想,你的領導力居然只是在循序以退的最末第4層,而不自知,還自鳴得意?或者,是在第3層與第4層之間交錯運作,還自認神通廣大?當今之世,「親而譽之」的領導人已是少之又少,卻也是古今東西很多領導人心中競逐的目標。戰場立功,古時講的是:「一將功成萬骨枯」;現代與未來企業講的有可能是,「功成事遂,百姓皆謂: 我自然」。其實,這種狀況,在西方企業中已有諸多實例,本書在後面章節中已有述及,亦即所謂的SDWT(自主團隊)的運作,差堪比擬。那麼,何謂SDWT?有請讀者諸君,繼續翻閱本書看下去。



      希望本書的修訂版再度受到讀者肯定,祝福你個人、團隊、組織/企業與我們的共同社會更加美好。



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