推薦序 解鎖企業成功的關鍵�章錦華



序? 章 歡迎來到策略會議

第1章 策略會議裡的賽局

第2章 讓策略會議開一扇窗

第3章 夢想很豐滿，現實很骨感

第4章 勝算有多大？

第5章 如何找到真正的曲棍球桿計畫

第6章 不祥徵兆已現

第7章 採取正確行動

第8章 化策略為現實的8大轉變

終? 章 策略會議裡的新氣象



附? 錄

致? 謝

註? 釋





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推薦序



解鎖企業成功的關鍵

章錦華（Albert G. Chang），麥肯錫全球資深董事暨台灣分公司總經理



　　台灣正處在一個關鍵時刻，需要突破，也需要轉型。舉例來說，現在的大學畢業新鮮人起薪，經過通貨膨脹調整後，與四十年前相比其實差異並不大。這是一個非常嚴重且值得我們停下來想一想的問題，因為這將影響一個經濟體中所有人事物，包括就業機會、生活水準、購屋能力等。如果無法改善台灣企業的經營績效與提升台灣總體經濟之表現，那麼台灣的黃金年代，將會永遠停留在那段遙遠的過去。



　　數十年來，台灣企業在成本控制方面有著非常卓越的表現，這點後來也發展成台灣企業的核心能力，由於能夠運用相關技術把事情作得更好、更便宜且更快速，因此讓台灣企業在關鍵產業價值鏈上找到立足點，並蓬勃發展多年。但過去的成就並不能保證未來的成功，持續用同樣方式做事，是無法創造出相同結果的。這就像手中正在擰一條濕毛巾，隨著擰毛巾次數增加，擰出來的水就會越來越少，到最後完全擠不出一滴水。



　　在收入停滯不前及獲利成長率處於低點的情況下，台灣必須運用新的方法，才能開創新一波的黃金年代。為達到此目的，台灣必須進行數位轉型。因為能夠掌握數位力量的企業，也將能在營收、成本及品質上，實現過去根本無法達到的重大提升並大幅超前競爭對手。相反地，無法掌握數位力量的企業，終將被世界淘汰。數位轉型，是台灣當務之急。



　　而轉型的潛在回報也相當可觀。我們在台灣、在亞洲甚至在全世界，都觀察到一股數位轉型浪潮。企業因數位轉型而創造30％至40％以上的營收成長，營業利潤也獲得翻倍成果。部分企業股價，也在數位轉型的18個月期間內上揚超過80％。這也是麥肯錫在2018年選擇台灣作為亞洲「數位中心」（Digital Hub）的原因。我們從區域內頂尖的商務中心當中，如新加坡、香港、東京、首爾及上海等，選中台灣。這是麥肯錫首次將台灣放在全球業務版圖的重要中心地位。台灣目前已是我們在亞洲的數位中心，而麥肯錫選擇台灣的理由之一，在於相信可在台灣找到最棒的數位人才。我們的願景是，希望透過向其他國家證明數位轉型確實能提高績效之後，台灣將能再次成為亞洲其他國家以及全球的典範。



　　然而，我們又面臨什麼樣的挑戰呢？為什麼企業要設定正確的策略方向這麼難？進行重大改變、扭轉企業的績效走向為何如此不易，且大部分企業似乎總是只能摸索前進？本書《曲棍球桿效應》，正是一本能回答前述所有問題的作品。



　　全球企業領導人在經營時，不可避免地時常受人類偏見及社會動態所影響。而最常見的情景就出現在如有些人在策略提案時，信心滿滿地以「曲棍球桿曲線」（hockey stick curve）預測未來業績表現勢必將反彈上揚，以證明第一年赤字虧損的合理性，但通常情況是，那些大膽的預測最終都沒能實現。



　　《曲棍球桿效應》一書，針對超過2000家企業的實際案例進行研究，帶領讀者找出可創造卓越績效的真正因素，解鎖有效促使企業成功的「重大行動」之關鍵與契機。所有想為企業、員工與家人創造更美好未來的台灣企業經理人、執行長與企業負責人，一定能透過本書找到突破現實困境的藍圖。而要開創這樣的未來，則必須透過重大轉型才能達成，也必須重新定義工作及創新方式。如果沒有這樣的轉型與重新定義，台灣只能繼續走在收入與人民生活水準漸進變動甚至遲滯不變的老路。這也是本書對台灣以及對我來說，如此重要的原因。我來到台灣，主要是為了協助台灣企業轉型，希望有助進行所有必要的改變，讓台灣再次站穩腳步，在全球數位創新經濟領域找到正確立足點，再次開創台灣的另一段黃金年代。這個過程並不容易。在穩固的策略基礎上進行數位轉型，需要花費數年時間才能完成。不過透過閱讀（並且更重要的，是應用）本書提出的觀點與洞見，絕對是一個最棒的起點。



導讀



序章 歡迎來到策略會議



　　策略會議裡的個人偏見和人際因素，往往造成公司應採行的重大措施，無法排入議程討論，遑論付諸執行。我們希望透過本書提供的來自數千家企業的數據資料，能成為各位和「策略的人性面」直球對決的利器。



　　「難道沒有其他更優質的策略制定方法嗎？」我們常聽到這句話，你肯定也問過自己同樣問題，可能還不止一次。時間點也許是某次馬拉松式的策略會議之後—這種會議原本是為了多方討論，但往往只是一場接一場的簡報；也許，是在面對一個前景未明的投資提案卻被迫投下贊成票之後；抑或是，為了發展業務針對資源重新分配再次展開例行討論，卻又再次無疾而終之後。



　　數十年來，我們從與世界各地數百位傑出商業領袖的合作經驗中，得到一個體會：「肯定有其他方法。」



　　我們的書架上擺滿如何改善企業策略決策流程的書，這些書提供的思考架構和趣聞軼事，都號稱破解了成功策略的密碼。



　　儘管這些書讀來頗有趣味，列舉的案例也很有啟發性，但始終少了一個突破點。多年來，多少有智之士持續不懈地努力，今天我們在策略上面臨的挑戰依然存在，且本質上的變化不大。



　　這本書和上述類型的書不同，既沒有羅列最佳實務作法，也沒有什麼發人深省的案例分享，我們只是進行廣泛而深入的實證研究。從大量研究工作中，彙整實際案例和專案實施過程中累積的經驗，過濾出幾個可大幅提升策略成功機率的績效槓桿。此外，我們還發現一個常被忽視的因素，這個因素為負責策略規畫的人設下重重障礙，讓世世代代的商業領袖如墜迷霧，甚至導致諸多策略無法按計畫落實。這個常被忽略的因素，我們稱為策略規畫的人性面（影響策略規畫的人際互動因素）。



　　我們希望透過本書，利用實證分析幫助商業領袖勾畫出一條路徑，徹底解決策略的人際因素，制定更為積極、遠大、成功的發展策略。



　　▌當策略的人性面作祟



　　眾所周知，策略的決策流程不可避免地摻雜個人或制度上的偏見，而策略會議裡的集體因素往往也會讓結果產生偏差。我們對人際因素的思考通常僅止於此。曾幾何時，我們會認真思考一下這些因素的影響，並採取適當的行動呢？通常情況下難道不是聳聳肩，然後繼續推進手頭的方案嗎？我們往往假裝策略決策流程不過是為了解決一個分析性的問題，但內心卻深知，分析其實是最簡單的環節。



　　一般商業書籍或諮詢專案提供的思考架構和工具，對於構建思維模式、形成一些想法是有幫助，但是，光靠它們還是無法突破真正的障礙，最終制定出優秀的策略。原因很簡單：策略的人性面遠遠壓制了智識層面的因素。彼得．杜拉克有句名言：「文化能把策略當早餐吃。」這在策略會議裡展現得最為明顯。怎麼會這樣呢？負責制定策略的人不都聰明絕頂且經驗豐富，樂於接受智力上的挑戰嗎？但在這個會議室裡，策略並非唯一的重點。工作，甚至事業，都在策略的影響範圍內。過度承諾或無法達成績效目標，都有可能導致工作不保或危及自己在公司裡的地位。這麼一來心態不免轉為保守，以保住工作為出發點的策略流程，自然也就無法為公司帶來最好的結果。預算流程也是干擾因素之一，現在大家或許在討論一個為期5年的發展策略，但大家都知道，真正重要的是第一年的預算─這就難免會涉及一些「小心機」，例如多數主管都會努力確保來年的資源，同時盡可能推遲檢驗這些投資報酬率的時限，甚至推遲到大家都忘了最初訂下的承諾或目標，或者這些主管自己都已輪調到其他部門。畢竟，最成功的商業領袖也是人。



　　策略會議裡充滿許多相互衝突的待辦事項和人際心機，以至於你有時候甚至會好奇，一開始花那麼多時間和精力分析問題、準備簡報，到底有什麼意義。



　　以上所有因素最終會交互作用，呈現出所謂的曲棍球桿效應，在明年預算出現再熟悉不過的下降曲線後，信心滿滿地展示未來的成功。確實，如果要給策略決策流程找一個象徵圖示，肯定非曲棍球桿獨特的曲線莫屬。只要提到這個詞，那些看過我們研究的高階主管就會面帶苦笑地投來會心的一瞥。我們希望用這本書，破除曲棍球桿效應，解決策略中的人際因素問題，使企業能夠真正採取果決的行動來提升經濟利益和股東價值。