推薦序
順勢傾聽如何改變我的人生
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有些人天生就善於傾聽，有些人則不得要領，必須努力培養傾聽技巧。我自己向來兩者都不是。當然，如果我對你說的話很感興趣，就會全神貫注，如果沒興趣，則會想辦法改變話題，轉往能有收穫的方向。根據經典的傾聽相關文獻，我偏好的傾聽方式可真令人搖頭。
在社交方面，我可以算是善於傾聽：我會點頭、微笑，並表示有興趣，讓別人覺得我有在聽。但在工作上，光是禮貌性的點頭就很不容易，因為我們都想著要追求的目標，以及要做的決策。因此我傾向於為了完成某種目的，才會好好傾聽。就為了讓某個人覺得有人聽自己講話，而花時間去聽，這樣做真的有更有效嗎？有，但也未必如此。
本書不是要談「主動」聆聽，因為這理應是每個人的基本做法，而且實際上只「聽了一半」。沒錯，聽別人說話時，應該表現出自己正在專心聽，例如眼神接觸、點頭、表示有興趣，並確認你理解內容──但這並不夠。在職場交流中，表現出有在聽的樣子，未必符合當下所需。比方說，團隊裡有位成員希望你就應對某位難搞的供應商表示意見，如果你只是投入注意力、確認你理解問題，然後懸著話題不做判斷，對方也只能灰心地走開。在這個當下，這位同事需要的是主管可以聽他們傾訴──並回應，且須「順勢」而聽。
若能結合「主動」聆聽與「順勢」傾聽，可創造出一種強大的技巧，不僅增強同理心、有助於交流意見，最後也能收穫更卓越的成果。對個人和組織而言，都很適用。
其實，並沒有哪種傾聽方式稱得上是通行無阻。在學到「順勢傾聽」之前，我便已發現，有的人很喜歡我傾聽的方式，三不五時來找我說話，有的人卻在交談過後失望而歸，或無法滿足傾聽需求。我很難理解為何有些人樂意說給我聽，有的人卻無此動力。連我都無從辨認及破解自己的行為模式，以前也沒有什麼簡單的工具能精進相關技巧，如此困惑便始終留在心中。
後來，得知梅根和妮可提出的開創性方法，我才彷彿找到方向。藉此，我的腦中就能持續保有一個心智模式，即使繁忙時刻，也能立即集中注意力，並調整自身行為，因此可說是最適合我學習的方法。這個模式的基礎就是同理心，因此能迅速連起我的心智與感受──在追求組織日常運作的表現方面，傾聽和同理心正是無比重要的基本技能。
發揮同理心的傾聽行為，會將重點放在說話者的目標，當然實際目標因不同會議或情況而異。在杜爾特，我們將「發揮同理心的溝通」定義為：瞭解自己最不假思索採取的溝通方法、瞭解別人的需求，「進而」調整自己的表達方式，以符合對方的需求。梅根和妮可已進行傾聽相關研究多年，她們將模式應用於杜爾特公司後，也在我們內部迅速紮根。另外，有數百位參與我們課程的學員，也親身印證這個模式的可行度。
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瞭解自己的傾聽風格
要開始順勢傾聽前，首先必須辨認自己的傾聽風格：總得先知道自己的起點，才能確認調整方向。
梅根和妮可仔細研究了員工與客戶溝通的模式，發現人在工作時會採用四種傾聽風格，也就是我們所謂的「順勢傾聽風格」。找出自己的傾聽風格後，不可思議的力量就會開始發威：你會採用一種能配合他人的方式，開始傾聽。
「主動聆聽」主要包含同理與支持說話者，「順勢傾聽」則涉及以上四種風格，並依個別情況而應用任一風格。
有一點比較棘手：我們一般都有一到兩種預設的傾聽風格，因此當下用起來很自然的那種，未必是最好的選擇。
以前，我的心態往往是：如果別人不想要「我」來下決定，又何必來找我談？但是，如今我採用了梅根和妮可這個可輕易套用的模式，因而在任何會面前，都會先花點時間思考說話者可能需要什麼，不再只是自然套用預設的「判別」或「推進」傾聽模式。還有一點很酷：順勢傾聽風格的四種方式，也正好是對方可能需要你採用的方式。關鍵在於，在對話「之前」，就應該設想說話者可能需要的傾聽方式，如此一來，你才能超出自己最強的那股衝動──以我來說，就是忍不住想介入。
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釐清交談對象需要你幫什麼忙以後，下一步就是盡己所能，設法滿足對方的需求。舉例來說，假設人資主管向我簡單報告員工有哪些疑慮，現在的我會以「細究」的方式來傾聽，以便真正瞭解大家關心什麼問題。實際上，情況仍在人資主管掌握之中，她只是需要我體會員工的感受，並深切為他們著想。又比方說，行銷主管做的一切決策都沒問題，仍有一週銷售表現欠佳，這時我不會以「推進」方式來傾聽，而是出於「支持」而聽。某次，某企業的執行長來尋求諮詢，因為他們遇到困難，這時我則採「推進」策略。如果公司裡有人提出構想，希望獲得核准，我則會進入「判別」模式，以評估投資報酬率。
有時，還是會犯老毛病，畢竟前面這四種傾聽風格都是穩固不變的習慣，因此必須提醒自己選擇傾聽和回答的方式，必須刻意為之。無論如何，還是能在公司裡看到順勢傾聽的好處──各種決策明顯變得更加明智，彼此之間也配合得更好，因此我們繼續採用這種方法。信我一句，聆聽別人說話時，絕對值得這樣約束自己，先探究自身風格，進而調整及配合。
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我的傾聽風格轉變史
就我而言，這個「推進」的風格不僅涉及傾聽本身。比如，為別人指引方向就是我最大的動力來源，因此不少人都喜歡告訴我事情，好讓我幫忙推動進度。不過，也不是每件事都管用──尤其是應付我家孩子時。
我兒子是個冰雪聰明、深思熟慮而內向的創業家。他會小心翼翼構思要說的話，或是不說的話。在我上過順勢傾聽的課程，並確認自己的傾聽風格是「推進」後，也輕而易舉就找出兒子的風格：他傾向採取「細究」的方式。這時，我馬上瞭解，我的傾聽風格導致我們處不好，雙方寧願只傳訊息溝通。
隨著我逐漸調整為「細究」型傾聽者，便發現，如果聆聽時數到七，製造較長的沉默，兒子就能構成下一個想法，也願意多談點自己的事。我不再急著出意見或指導或給建議。我努力轉變傾聽方式，並充分理解他的需求後，雙方便開始更深刻瞭解彼此了，因此到聖誕節前，他每週都會跟我聊一小時，有不少次還聊到快兩個小時。假如梅根和妮可沒寫這本書，假如我沒有調整自己的方式，好好聽他說話，這一切都不會發生。現在我們都更瞭解對方的傾聽目標，也因此關係更好了。
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公司也能獲益良多
如今，杜爾特員工都已瞭解自己的傾聽風格，因此創造出真誠互動且更有生產力的環境。在追求組織目標的同時，說話者和傾聽者也能滿足自身需求。開會時，你會聽到有人突然發現不對，表示：「啊，抱歉。我剛才是用『推進』的方式聽你說話，但現在發現你要的不是這個。」或者，他們會放心地告訴我：「我需要你先壓下『判別』的衝動，改用『支持』的方式聽我說。」擁有共通語言後，就能建立起如此安心且富有生產力的組織文化。
我常說，優異的溝通能解決事件上最令人為難的問題。那麼，不妨想像這樣的世界：每一場對話都有人帶著同理心，側耳細聽。不論領導人或個人，都能掌握自己的預設傾聽風格，並適時調整，讓其他人也能獲益良多。
我讀過許多書，也看過很多模式。但是這本書和相關的課程很不一樣，可能會帶動一場「同理心革命」。以具備同理心的方式說與聽，達到兩者之間的巧妙平衡，也有助於整個組織達成目標。因此，下次與人對話時，請記得：說話的人是抱著某個目標而說。不只豎耳聆聽，也請調整聽的方式，回應他們的需求。
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——南西．杜爾特（Nancy Duarte）/ 杜爾特設計（Duarte, Inc.）執行長
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