序章：在「笑著一對一會議」次週辭職的年輕人

突如其來，辭職代理服務業者的聯絡

記掛在心的「一對一會議的不協調感」

約定般的「一對一鬧劇」

於是，與範本的戰爭開始了

「好孩子症候群」的超厚障壁

「以為瞭解了」，卻產生誤解

本書是「與年輕人一對一前要看的書」

本書的三個特徵

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Part 1 「一對一之前」應該知道的事

第一章 日本企業追求一對一的原因

一對一會在成為「短暫熱潮」後結束嗎？

「新冠肺炎與一對一」的相關性？

「回饋」的必要性高於管理

無論部下多優秀，上司的存在意義也不會消失

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第二章 容易被忽視的「一對一課題」

一對一的基本原則與四種模式

關於一對一目的「常有的誤解」

目的已變，「本末倒置的一對一」

一對一課題的「十個視角」

別期待一對一立即帶來效果

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第三章 一對一所需要的技能

「輔導」與「諮詢」是專業人士的世界

輔導的必要「四觀點」

在「無正解時代」更能發揮效用的一對一

輔導的「七個課題」

「輔導」與「一對一」的決定性差異

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第四章 關於一對一，「年輕人的真實心聲」

透過「傾聽101」分析年輕人才

一對一難度確認表

年輕人的一對一「六類型」

補充篇之一〈當成進修的一對一活用法〉

補充篇之二〈因經驗而改變類型〉

與三種類型年輕人的一對一：應有認識與應對方法

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Part2 為什麼年輕人突然辭職了？

第五章 使用離職代理服務的年輕人們

為什麼，年輕人什麼都沒說就離職？

來自所期待職員的辭職悲劇

高自覺的人們創造出的計劃陷阱

使用「辭職代理服務」的三個好處

辭職代理服務受到年輕人歡迎的理由

逐漸普遍的年輕一輩指導者制度

害怕後輩比自己優秀的前輩們

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第六章 認為「在其他公司就行不通了」的年輕人心理

上司、前輩、工作都太好了，好到我想辭職

現在的年輕人，竟然這麼熱衷工作？

年輕人的離職率真的在增加中嗎？

有多少年輕人覺得如今的職場「溫吞」呢？

（讓人覺得）自覺性高的年輕人

「自覺性高＝優秀」、「好孩子症候群＝普通」的誤解

認為「在其他公司裡不適用」的深層心理

公司是「應該能讓自己有所成長的地方」

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第七章 日本與美國的「安靜離職」

什麼是「安靜離職」？

伊隆．馬斯克「奮鬥文化」的反彈

已經滿是「安靜離職者」的日本

「不工作的大叔」對年輕人的影響

現今年輕人想從公司辭職的四個原因

詢問「推薦資格」年輕人的真正用意

年輕人追求的「快速技能」是什麼？

在工作上或公司裡，尋求獲得「快速技能」的機會

帶著矛盾活著的年輕人們

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第八章 「無論如何都要尋找正確答案的年輕人」的實際樣貌

尋求正確答案的年輕人所畏懼的事物

「好孩子症候群」年輕人們採取的「最適當策略」

「好孩子症候群」與「消極」年輕人之不同

「獨一無二量產型號」的自我矛盾

「集章活動化」的求職實習

想要知道職場是否「氣氛良好」

大家都參加五次，所以我也要參加五次

招募人才從「數量」轉向「品質」

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第九章 對現在的年輕人來說，「理想上司」是什麼模樣？

在二十歲世代受歡迎的「能給出具體建議的上司」

「執著工作成果」的上司不受歡迎

會為了部下動起來的上司、前輩人氣上升

不崇拜「對工作結果抱持熱忱的上司」了!?

要以「朋友般的上司」為目標嗎？

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第十章 範本化的公司內部新進員工培訓

以所有年齡層為對象的外部培訓「目標」

結果與預期相符的「為了培訓的培訓」

以平安結束為目的的「嘗試＆成功型培訓」

以真正學習為目標的「嘗試＆錯誤型培訓」

在高負擔培訓中也能提升成果的資深職員們

人事部門面對的「新進職員培訓衝突」

一對一是為了前輩職員而存在的

煩惱自己「好孩子症候群化」的人們

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Part 3為了此後也能與年輕人們共同前進

第十一章 為了上司、前輩所寫的「回饋入門」

就像「沒有出現一個壞人」的戲劇

上司或前輩應最優先鍛鍊的技能

理想中的回饋是「遊戲」與「計步器」

回饋的理論性補強（心流理論篇）

回饋的理論性補強（內在報酬篇）

把回饋理論「實際應用到社會」

最推薦的回饋案例（年輕人請不要看）

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終 章 對上司、前輩世代的五大建議

年輕人「假裝獨立」的理性原因

「誘導人們的心情」是傲慢的

許多人陷入對於「傾聽」的誤解

提案?：「傾聽」的建議與三要點

「真誠地談論自己」能夠打開對方的心

提案?：有時候要談談熱情與努力的必要性

提案?：重新檢視過去不合理的態度與勇氣

提案?：讓他們看見「在泥濘中前進的模樣」

飲酒交流發揮出真正價值的時刻

「最可怕的上司」是什麼樣子？

提案?：別再當「合格上司」了

對上司或前輩來說，一對一是「未知的領域」

一對一現場，正是上司或前輩要學習的地方