香港二樓書店 > 職場政治學：看懂專業以外決定職涯發展的關鍵

推薦序

理解是人生的最大收穫　　　　　　王星威

減少組織內耗，促成共好　　　　　盛治仁

與世安老師進行一場教練對話　　　黃冠華

成為懂局勢、知進退的工作者　　　蘭堉生

看清楚職場政治，永遠是第一步　　王永福（福哥）

看懂職場，更要成就人才　　　　　黃至堯

自序　為什麼想寫這本書？

導論　政治智商 PQ：職場政治力的本質　　

一、政治智商 PQ 的本質定義與誤區辨析

　◆　一句話說 PQ：看懂工作場域裡那張看不見的地圖

　◆　PQ 不是厚黑學：「動機與產出」測試，一眼分高下

　◆　為什麼是現在：AI、扁平化、跨世代，三股風同時吹來

二、組織資本的拼圖：解構三大能力商數的天花板

　◆　IQ 天花板｜能力詛咒：越強，越被釘在原位

　◆　EQ 天花板｜好感度陷阱：被喜歡，卻沒被當回事

　◆　PQ 做的事｜把你的努力，放到對的方向上

三、實戰演練：政治智商 PQ 的四大核心動作

　◆　動作一、看見｜讀到第三層的訊號，多數人只停在第一層

　◆　動作二、讀懂｜從「他做了什麼」回推「他要什麼」

　◆　動作三、站位｜在看不見的地圖上，找出你自己的點

　◆　動作四、出手｜時機，比力氣更有重量

四、你，走到哪一個階段了

　◆　階段一、政治盲｜看不見，所以找錯戰場

　◆　階段二、政治覺醒｜看見了，眼前卻到處都是雷

　◆　階段三、政治成熟｜流暢，卻忘了回頭問：「這遊戲本身，對嗎？」

　◆　階段四、策略掌局｜從玩家走到規則制定者

　◆　練習：每週花十五分鐘回顧，是最划算的單一習慣

第一部 ?個人職能

第1章　職場政治敏感度

一、政治敏感度≠EQ：兩把不同的刀，不能混用

二、努力為什麼不等於被看見：三個結構性原因

　◆　原因一（認知層面）：注意力是有限資源，可見度比努力先進入決策者視野

　◆　原因二（利益層面）：成果的歸因有系統性偏差，功勞自動記給最後發言或交付的人

　◆　原因三（制度層面）：勤奮是評估系統的基底，跨部門的槓桿則來自政治敏銳度

三、政治敏感度的五個具體能力

　◆　能力一、讀空氣：訊號有三層，多數人讀不到第三層

　◆　能力二、觀察影響力網絡：看見正式權力圖以外的真實影響力結構

　◆　能力三、開放式探針：在亮出底牌之前，先了解別人的底牌

　◆　能力四、低風險小實驗：感知需要被行動的回饋不斷驗證

　◆　能力五、利益換位：讀他的利益，比讀他的情緒深一層

四、自我診斷：你卡在鏈路的哪一段？

五、政治敏感度的邊界：從透明測試到共贏測試

第2章　職場陷阱全解析　　

一、為什麼當下你看不出來：三個結構性原因

　◆　原因一、認知時差：理性與情感的速度差

　◆　原因二、漸進盲區：溫水煮青蛙的微小累積

　◆　原因三、防禦成本：當下尷尬引發的避險心理

二、五個你最容易踩到的坑

　◆　陷阱一、背黑鍋：吃你的忠誠心

　◆　陷阱二、工具人化：吃你的勤奮?

　◆　陷阱三、好好先生症：吃你愛和諧的心

　◆　陷阱四、過早站隊：吃你想要確定的心

　◆　陷阱五、過度透明：吃你的真誠

三、陷阱的共同結構：三個外在條件，四個內在偏差

　◆　外在條件一、誘餌：你最珍視的那塊

　◆　外在條件二、壓力：你來不及想清楚

　◆　外在條件三、時機：在你判斷力最脆弱時走入陷阱

　◆　內在偏差一、光環效應

　◆　內在偏差二、互惠原則劫持

　◆　內在偏差三、沉沒成本

　◆　內在偏差四、從眾壓力

四、三個預警訊號：掉進去之前，看懂這些徵兆

　◆　訊號一、對方抗拒澄清

　◆　訊號二、制度上的權責不對稱

　◆　訊號三、突然冒出來的熱絡

五、你已經在裡面了，怎麼脫身？

　◆　步驟一、承認，然後評估

　◆　步驟二、切割，但不要翻臉

　◆　步驟三、重新定義，不是逢人辯解

　◆　步驟四、把這次經驗變成你的資產

第3章　何時開口，何時閉嘴　　

一、職場話語權的動態增減機制

　◆　越少越重

　◆　說過的話會被默默記下來

　◆　時間點不對，內容對也沒用

二、安全表達的四個會前核心前提

　◆　前提一、位置確認：你的話在對方眼裡長什麼樣？

　◆　前提二、頻道確認：對方現在聽得進去嗎？

　◆　前提三、額度確認：你的分量撐得起這句話嗎？

　◆　前提四、後續確認：說完之後，你接得住對方的反應嗎？

三、提問的藝術：如何將觀點植入對話

　◆　錨定問題

　◆　引導問題

　◆　總結問題

四、閉嘴是一種主動的選擇：三種策略性沉默

　◆　信號性沉默：讓對方知道你在評估，不是在默許

　◆　累積性沉默：讓你的下一句話，因為沉默而更重

　◆　保護性沉默：在政治地雷區，讓沉默替你擋住風險

五、說「不」的五種包裝

　◆　包裝一、資源限制型

　◆　包裝二、戰術延後型

　◆　包裝三、價值交換型

　◆　包裝四、替代方案型

　◆　包裝五、戰略防線型

六、六個你最好閉嘴的場合

　◆　場合一、公開帶頭質疑上司，且上司還沒說話

　◆　場合二、派系衝突高峰期，主動發表中立分析

　◆　場合三、細節還沒確認，就在重要場合承諾

　◆　場合四、在可能有錄音或記錄的場合，說你不想被留底的話

　◆　場合五、對方情緒高峰時，提你想讓他理性考量的事

　◆　場合六、分量已透支，繼續說更多的話

第二部 ?組織認知

第4章　職場潛規則

一、潛規則在組織架構中的三大核心功能

　◆　功能一、社會化過濾：降低組織邊界內的摩擦成本

　◆　功能二、非正式激勵：正式薪酬之外的權力籌碼

　◆　功能三、文化自我維護：讓既有結構自動延續

二、組織規則的冰山模型與共生現實

三、當代職場最常見的五大潛規則矩陣

　◆　服從型潛規則：超越正式職責的服從，被框架成忠誠的展現

　◆　圈子型潛規則：真正的決策不在正式會議裡發生

　◆　績效稀釋型潛規則：你做到了所有指標，升遷沒輪到你

　◆　時間政治型潛規則：你在不在的「樣子」比你做了什麼更重要

　◆　語言暗碼型潛規則：字面意思和真實意思之間有系統性的落差

四、三邊各自在算什麼：員工、主管、組織

　◆　員工視角：持續的低度不安全感

　◆　主管視角：低成本、有彈性的管理工具

　◆　組織視角：制度的灰色補丁

五、新組織的三個月解碼實戰：一張掃描清單

　◆　第一個月：觀察，不發言

　◆　第二個月：間接提問，驗假設

　◆　第三個月：影子觀察，借別人驗證

第5章　職場權力地圖

一、組織圖的隱形幻象與雙軌決策現實

　◆　為什麼組織圖永遠不等於權力地圖？

　◆　認出真正決策者的三個觀察線索

二、組織行為學中的六大核心權力來源矩陣

　◆　權力一、職位

　◆　權力二、專業

　◆　權力三、獎賞與資源

　◆　權力四、資訊與數據詮釋

　◆　權力五、人脈

　◆　權力六、魅力

三、實戰演練：繪製個人組織權力地圖的五大步驟

　◆　步驟一、蒐集行為證據

　◆　步驟二、認出每個人的權力來源

　◆　步驟三、畫影響力連線

　◆　步驟四、每季更新

　◆　步驟五、讓地圖指導行動

四、識局 → 布局 → 制局：三層境界，三種打法

　◆　第一層、識局：看懂權力地圖

　◆　第二層、布局：策略性地在地圖裡行動

　◆　第三層、制局：參與遊戲規則的塑造

五、避開三個常見誤區：認錯人、選錯路、押錯時機

　◆　誤區一、認錯人：把職位最高的人，當成最有影響力的人

　◆　誤區二、選錯路：走了組織圖的路徑，沒走權力地圖的路徑

　◆　誤區三、押錯時機：在決策已經形成之後才行動

第6章　職場派系

一、組織規模化下的分群必然性與結構本質

　◆　為什麼到某個規模，分群是必然

二、職場中最常遭遇的五大派系紐帶矩陣

　◆　派系一、元老派：共同的時間

　◆　派系二、戰功派：共同的績效

　◆　派系三、同源派：共同的背景

　◆　派系四、利益派：共同的好處

　◆　派系五、理念派：共同的主張

三、站位藝術：從衝突傳聲筒升級為價值翻譯者

　◆　傳聲筒：把A的原話帶給B

　◆　翻譯者：把A的「需求」翻成B聽得懂的語言

四、三個你早晚會遇到的場面

　◆　情境一、被主動拉攏：你跟我們是一條船的，對吧？

　◆　情境二、被迫選邊：兩邊在你面前直接對撞，你必須表態

　◆　情境三、雙軌並行：兩派不正面衝突，但你顧不到兩邊

五、從派系走向制度：組織端的解法

　◆　把暗的規則明文化

　◆　把資源分配的判準寫在前面

　◆　把跨部門協作變成例行而不是例外

第三部 ?晉升發展

第7章　向上管理新思考

一、向上管理的本質辨析：從情感被喜歡到結構被需要

　◆　被喜歡：社交資本，會用完

　◆　被需要：組織資本，會累積

二、主管視野中的下屬分類：價值與風險的四象限矩陣

　◆　位置一、加分項：你在的時候，主管的成績單比較好看

　◆　位置二、減分項：你在的時候，主管要花力氣替你收尾

　◆　位置三、中性項：你在不在，對主管影響都不大

　◆　位置四、不可或缺：主管很難不靠你

三、當代組織中的四種類型主管及其話術對齊策略

　◆　類型一、結果導向型：給結果，少囉嗦

　◆　類型二、流程導向型：按節奏走，定期更新

　◆　類型三、關係導向型：先建立信任，再談事情

　◆　類型四、願景導向型：把事連到他的更大願景

四、管理期望：主動設框，而不是被動接球

　◆　三件事，在開始前要先講清楚

　◆　一個具體的對話模板

五、360度關係管理：上、下、側、外

　◆　四向力學的最低標準

第8章　平行政治

一、橫向聯盟常被低估的四大心理機制

　◆　機制一、「同儕都是競爭對手」的錯覺

　◆　機制二、「主管才是分配者」的錯覺

　◆　機制三、「平輩沒權力」的錯覺

　◆　機制四、「橫向關係是社交」的錯覺

二、水面下的零和動態：同儕隱性競爭的三大來源

　◆　績效是相對排序，不是絕對標準

　◆　主管的注意力是有限資源

　◆　升遷階梯越高，名額越少

三、競合賽局下的互利框架：三大核心設計原則

　◆　追求雙方加成，而非平均分配

　◆　把雙方的戰功並列，邊界分明

　◆　不在主管面前比較同事

四、成為跨部門的資源節點：結構洞的戰略意義

　◆　刻意跨網

　◆　做「資源套利」，不做「訊息轉手」

　◆　不獨占資訊，但要做「節點」

五、同儕關係的長期複利：五年、十年後，那些人去了哪裡

　◆　以深度為核心，以寬度為防線

　◆　時間不可壓縮

第9章　升遷的政治邏輯

一、升遷決策現場的三個隱性評估維度

　◆　維度一、可信賴性：他能不能被放心交代

　◆　維度二、政治判斷力：他在敏感場面會不會踩雷

　◆　維度三、容器規模：他能不能承載更大的責任

二、政治信任度的演進路徑：從執行預測到權力授權

　◆　階段一、可預測：我知道你會怎麼做

　◆　階段二、可託付：我可以把難的事交給你

　◆　階段三、可授權：我可以讓你代我做決定

三、爭取晉升的雙軌賽局：自薦與被推薦的風險評估

　◆　自薦：起步成本低，但下檔風險高

　◆　被推薦：起步要等，但訊號強得多

　◆　爭取升遷的路徑怎麼選

四、升遷的時機政治學：辨識窗口，策略性出手

　◆　組織結構調整的窗口

　◆　業務危機或機會的窗口

　◆　主管自身位置變動的窗口

五、升遷卡關的五種原因：大多數人卡在同一個地方

　◆　原因一、在「可預測」這個階段停太久

　◆　原因二、沒有讓自己「被需要」的差異化

　◆　原因三、踩過的政治地雷沒被修復

　◆　原因四、缺乏跨部門的支持網

　◆　原因五、時機判斷錯誤

後記　讀完之後，怎麼繼續用這本書?

附錄一　診斷工具與延伸資源

附錄二　職場政治敏感度自我評估量表