我在二十年前開始研究追求卓越的成效，時過境遷，有了不少改變；有些變得更好，有些仍維持現況。
追求卓越的基礎有八大原則，也是許多經營得相當好的企業所採行的基本策略。如今有些內容我已捨棄不用，有些則做了修正。其中有個原則－－就這麼一個－－我要在此特別強調，要把這最重要的想法提出來。聽好，就是「行動導向」（a bias for action）！與我合寫書的鮑伯．華特曼和我一起觀察到，二流公司總是在反覆思量，想了又想，之後，還是在想！（這是當時商學院所鼓吹的想法，每個人都在盡其所能地分析，分析到不能再分析。）
但當時，我們發現3M及惠普並沒有這麼做。一九八一年，我到德國旅行，有一段很棒的經驗。我遇到一位美國運通的主管，他說起之前的老闆最常掛在嘴邊的話：「準備。發射！瞄準。」（Ready. Fire! Aim.）我愛死這句話了，後來將它放進書裡。
準備。發射！瞄準。（很多人宣稱這句話是他們自創的，包括德州富商，曾角逐總統候選人的羅斯．皮洛。）真相是，早在三百年前就有了。這個曾在黑暗時期協助鑽研人文學科的科學方法，並沒有變成商學院的分析典範。它是建立在實驗上，換言之，就是動手做－－準備。發射！瞄準。
自一八五○年以降，現代企業與中階經理人漸漸成型，之後商學院才接著將這部分編寫，並將企業不斷投注的策略加以證實。最後，由模擬遊戲界高手鮑伯．麥克奈瑪拉（Bob McNamara）提出從越南得來的靈感－－死亡人數（body count）一詞，將分析典範推到了最高點。
華特曼和我極度希望挑戰它們。在《追求卓越》這本書中，我們在某一章節中寫到：「分析模型讓我們走錯了方向。」二十年後，我們對這方面的概念之深，算是研究的相當透徹。或許這方面我言之過早，但我已準備好要告訴大家，麥可．史卡瑞吉的這本書可說是貫穿百年現代管理思想的精髓。
總之，我愛死這本書了！它完全原創（我知道現在原創這字眼被濫用得凶），但這本書真的就是這樣。
史卡瑞吉最拿手的快速原型創作，聽起來像是三階（third-order）創新工具。不只如此，作者的論點更教人信服。快速原型創作是成功的基石，是創新企業的文化源頭。
作者在書中寫道：「這本書的中心論點是，組織要從管理原型當中管理自己。」模型、模擬、原型都會在這本書中提到，照作者的說法，它們不僅是存在於創新中的矛盾，也是精華。作者「認真玩」的風格在3M、新力、惠普、微軟、迪士尼等世界知名企業中皆留下了見證。
這本書很嚴肅，它強有力之處不只是既刺激又深入的論點，還包括細節的地方，細節意味著原型創作文化。
原型創作流程驅動著創新流程，作者認為與一般書籍相較，它應該是最具深意，且反抗直覺扭曲。作者問道：「為了取得原型，我們在管理創新流程中，能得到更多的價值嗎？還是說，好好使用原型來管理創新流程，才能得到更多的價值？」他顛覆了約定俗成的想法，說道：「創新原型產生創新團隊。」反之亦然。
最重要的概念在於，原型創作流程成了企業達成創新的支架。透過型塑原型流程，企業找到了問題－－我們想要創造出何種互動－－的答案。
更有甚者，原型創作中使用的自然物質成了策略創新中的可變因素。例如，汽車產業長期依賴精密的黏土模型的作法，不是阻斷邀人討論的機會，而是連爭辯都沒有。更重要的是，也無法決定由誰來操作模型以及何時操作它。
我可以做，且真的很想，想親眼見到這個概念落實。坦白說，我好嫉妒，真希望這本書是我寫出來的！我對創新有極大的熱情，書架上堆滿了發明電視、收音機、錄影帶、波音七四七、雷達、現代零售業等的個案研究報告。但這本書卻是我讀過談創新的書籍中，最棒的一本。如果你不看這本書，又裝出一副不讀它也能重塑創新流程的樣子，那麼，你絕對是犯了一個極大的錯誤，並錯過了改正你的組織唯一的機會。
好好地讀這本書，就從現在開始看！－－《追求卓越》作者湯姆．畢德士（Tom Peters）
