原書序
本書將作者先前的兩本書—<<企業政策：分析性導引>>（Business Policy: An Analytical Introduction）與<<企業政策個案>>（Cases in Business Policy），做了徹底的更新。本書將教科書與個案集結在一起，是為了方便學生使用，同時也減少學生的負擔。本書在必要的部份，將前一版加以修正，另外再加入六個新的章節。本書所新增的章節，係針對前一版較簡要而目前需要更多補充的議題。本書的個案是全新的，將有助於學生掌握時代的脈動。本書也是作者群超過二十年來，在教學、研究、與策略管理顧問工作的經驗結晶。
傳統上，企業政策的課程是開給研究生。由於他們較成熟，在學習前擁有一定的程度與工作經驗，因此他們擁有較好的基礎，能接受參與式的教學技巧，例如採用企業個案的方式。不論企業問題的本質如何，這些研究生通常有能力，能將自身的背景特徵，與一些分析工作相結合，例如問題分析、策略評估、以及訂出正確的行動方案。然而近年來，企業政策已涵蓋在許多大學部的課程裡，企業界也越來越想了解在自己經營的環境中有哪些變化。
特別是近幾年來，大學部學生的數目大量增加，學生/教職員的比率提高，使教授越來越難以經常更新課程，以符合學生的期望。針對這方面，這本結合教科書與個案的書，將有助於學生了解政策分析的基本模式與技巧，讓學生在研讀個案時，不用浪費太多時間來弄清技巧。
企業政策的教育非常仰賴整合性的方法，這些方法需要應用跨學科的商業技能，理想上，這些方法應該在課程的最後階段再介紹。然而為了因應實際需求，學校往往必須同時安排進階的專業訓練。儘管作者嘗試將個案以按部就班的方式陳列，但在一開始，由於學生缺乏足夠的概念性知識與分析技巧，即使不會因此使教學完全無效果，仍會妨礙學生學習的過程。有鑑於此，我們精挑細選並架構課程內容，以減少這種固有的缺點。因此，本書可視為企業政策的入門。本書不會將所有適合的方法都一一列舉，這樣會使初學本科目的學生混淆不清。
最後，我們建議，學好本科目的不二法門，便是廣泛的閱讀本書中一再引用、參考、與企業政策及企業策略相關的精彩書籍與文獻。我們深刻體會到，若想以非常嚴謹的概念架構，加在個案分析中，是一件危險的事。我們建議學生將每次所遇到的個案，都視為有其個別的價值，且是特定的狀況來分析，這才是主要的關鍵點。
簡言之，我們相信本書能帶給欲學習企業政策與（或）企業策略的商科大學生與研究生諸多價值。除此之外，本書對於其他管理學院的學生，如會計系或其他專業科目的學生也頗有助益，因為業界越來越希望這些學生也能對企業政策有更多的了解。對於那些想找尋策略制定過程中，更系統化方法的業界人士，本書更具有實務上參考的價值。
我們要感謝我們的同事—布萊恩．洛斯（Bryan Lowes）、彼得．柏克利（Peter Buckley）與克利斯．帕斯（Chriss Pass），他們分別完成本書的第九、十三與第十七章。也要感謝提姆．古菲勒（Tim Goodfellow）及他的同事們，完成本書最後的定稿。最後，我們也要感謝提供本書資料的企業、學生與研究學者，使本書能夠完成順利出版，更衷心感謝採用本書做為教科書的教授們，你們的採用給予作者們莫大的欣慰與動力。
第一章 策略的簡介
前言
很難讓人相信現存某些成功的大企業，在二十年或三十年後，將無法繼續經營。然而，僅簡單審視過去數十年的歷史，我們可清楚發現，企業現在的成功並不保証未來的成功。在過去的二十到三十年間，家族企業與績優公司中，不乏完全消失或被其他公司購併的例子。Coloroll、Horizon、Rover、Thomas Tilling、Imperial Tobacco與Polly Peck，曾經都是叱吒風雲的公司，如今不是衰退，就是不復當年光彩。Dunlop與BTR就是一個引人注意的對比。在1960年代中期，兩家公司都是輪胎公司，當時Dunlop是一家大而成功的公司，而BTR相對而言，是一家小而低利潤的公司。Dunlop持續在輪胎業發展，歷經了多年的低利潤之後，最後被BTR所購併。而BTR早已停止生產輪胎，轉而進行多角化，並成為英國最大、也最成功的企業之一。
企業所面臨最主要的問題，來自於其經營的外在環境之變化迅速，但企業卻無法適應這樣的變化。即使是像銀行、建築業這種過去環境變化很慢的產業，近幾年來的變化卻很明顯，因此需要用完全不同的方法來經營企業。
更進一步的問題是：伴隨環境改變速度增加的，是一些企業所需投入的資金規模與成本，例如化工業。廠房的規模、以及相關的成本增加，公司預期報酬回收的時間也會拉長。然而隨著潮流、科技或其他產業的改變，可能導致工廠比預期的時間更早不敷使用，這將增加企業投資新廠房的風險。另外，目前大型的多國籍企業，由於它涵蓋多種產品與市場，預測未來趨勢的複雜度亦因此增加。
改變的速度、投資的規模、與產品市場延伸的領域，是造成企業經營環境產生新問題的主因。將現有的產品賣給現有的客戶，是否足夠讓我們的企業永續經營下去？在第二次世界大戰之前，環境改變的速度很緩慢，同時企業的規模也很小，因此企業的未來、企業經營的成敗，比較容易確認。
策略概念
為了找出企業成敗的肇因，一開始我們必須定義某些術語。對學習企業政策的學生而言，第一次看到教科書中所使用的眾多術語，不免會有些疑惑。「企業政策」（business policy）、「企業策略」（corporate strategy）、「企業規劃」（corporate planning）與「策略管理」（strategic management），看起來似乎可以交互使用，但學生們永遠不了解這些與策略制定相關的名詞，究竟真正意義為何。
雖然「企業政策」一詞常使用在學術文章中，但這個名詞的定義，往往無法說明其所涵蓋的各種活動階段與範圍。策略概念（strategy concept）一詞的定義，則能包含企業、功能兩個層面中所有的管理任務。也有人將之定義為「如何訂出企業的目標、目的、或標的；為了達成這些目標，企業將採行哪些策略、計畫；以及企業如何以目前屬於何種產業、將屬於哪種產業，來描述這些目標。」1更新的「策略管理」一詞，則定義為「一連串引導公司發展出有效策略的決策與行動，以達成企業目標。」2因此策略決策所關心的是企業所處的整體環境決策、所有組成企業的資源與人力決策，以及兩者之介面的決策。無法將企業的產出與環境配合的決策，會帶來毀滅性的後果。
為了能更清楚地了解這些關係，圖1.是一個描述性模式。如你所見，企業的環境很複雜，特別是採動態觀點，此時可切割成數個子環境。一種可能的危險是獨立去解讀這些子環境，因為整體環境的變化，往往來自好幾個子環境間彼此複雜的互動。是為了方便分析，我們才將它們拆開來視為個體。正如後面的章節將會強調的，鮮少有企業有足夠資源能掃描整個環境並加以解讀；相對的，企業通常只針對那些會影響該企業的因素，按影響最多、最少來排出先後次序，這個次序會隨時間而改變。企業規劃的本質，就在於預測環境變化，即使沒有任何企業能了解改變的全貌。舉例來說，很多石油公司都能事先預測到石油價格終將上漲，但問題是，沒有一家公司能精確知道何時上漲、會上漲多少。這樣的結論，引領一些評論家指出：當環境越來越複雜，變化的速度加快時，企業最好能迅速回應，而非嘗試去預測或估計變化的程度。雖然有一些公司也持此看法，不過問題在於他們任何的回應正指出其回應太遲，策略機會已然喪失。
策略性決策所關切的是整個企業，而非單一的事業分部或某個功能性領域。然而本書所敘述的很多方法與分析工具，都適用於公司的各個分部，讓它們得以預測未來長期的經營環境。 營運經理人大多數的時間都在關心短期或中期的活動；而企業決策所關切的則是長期。因此大型、有很多分部的企業，會要求經理人花其他時間去審視其事業部的長期走向，以期在早期階段就能確認主要的機會與威脅。
從策略的長期與整體性質來看，它們都是獨特唯一的。亦即，假若環境與企業都在改變，則某家公司在某特定時間所面臨的特定環境，會與五年前、甚至是去年的環境不同，以及沒有兩家公司的管理風格、產品、市場與資源是一樣的，所以其它公司的經驗，不一定會有直接的幫助。在不同的時點上，我們用來分析、做為比較基準的公司之間，會存在著相似性，但是正如上述的差異性，以及策略性決策的規律性如此眾多，以致於若與其他的決策相比較，其結果有更多的不確定性。
策略性決策是企業所有活動與其他決策的起始點。因此它們提供了方向與激勵：大部份的人，都想要知道他們所屬企業的目的與宗旨為何。我們要知道，「無所為」也是一種策略決策。忽視來自環境中可能帶來重大機會與威脅的資訊，就是「無所為」的決策，即使這樣的決定並沒有經過董事會議或高階經理人的討論。
在組織中，策略性決策主要扮演的角色，就是整合公司內不同的活動，並決定如何分配資源。將一組資源與活動整合在一起，是為了藉由它們的互動，來追求公司獲利的最大化，因為每個部份都朝向同一目標，並能減少不必要的衝突是很重要的。因此，整合與分配是策略性決策主要的結果。
以制定決策的角度來看，始終存在著一個爭論。到底一家公司所實際進行的策略是慎思下的結果嗎？公司會按照縝密的策略規劃結果來執行活動？或部份實際的結果是否來自邊做邊學，或純粹對環境的機會做出反應？公司無疑的是會去抓住機會。它會在既定的策略參數下─例如擁有的技術、引進的生產系統、與企業管理技巧等，做出各種回應。學習的概念是策略管理的重要面向，最後我們會引入此概念來貫穿所有後面的章節。不過這是透過邊做邊學、較不正式的學習，以及公司為了改進績效與配合自然形成的策略，而投注新投資，有別於較正式的策略規劃程序。正如同明茲柏格（Mintzberg）所說：「策略不但能自然形成，也能為人所訂出」3。策略性決策的制定過程中，各種面向間的關係如圖1.2所示。
1.4策略與能力組織
應該從事自己擅長的業務，這已是老生常談了。無疑的，良好的績效來自較高層次的經營能力。高階管理者的任務之一，便是發展出能讓公司在產業中長期生存下去所需的適當能力與技術。適當的技術往往為市場的本質與原動力所定義，但某些競爭者偶爾會改寫競爭能力的公式，使其他競爭對手束手無策，如英國航空公司（British Airway）的客戶關係活動。漢莫爾與普哈拉4（Hamel and Prahalad）就主張，確認、巧妙應用、及延伸資源的能力，正是策略的核心。Marks與Spencer這兩家公司充分發揮它們在採購方面的專業能力，因而擁有很大的競爭優勢。同樣的，當它們將資料庫管理能力延伸到財務服務等業務時，也讓它們進入與原有事業完全無關的個人財務服務業務行業。這個概念在第十一章中會更完整的介紹。
漢莫爾與普哈拉更進一步主張，大部份成功的企業，不僅能勾勒出它們的未來，更了解如何能抵達它們的未來。這也隱含了高階主管部份的工作，便是找出企業整體未來的方向。他們認為，在這個不連續性升高的年代，過去可能無法成為未來的指南；因此制定策略的另一重點是忘記過去種種。同樣的，如果企業較強調重新發明（re-invention）甚於企業再造（re-engineering），則更可能成功。企業的規模無法保證未來的成功，成功的企業，將是能開發出新方法來滿足客戶需求，並超越競爭對手的企業。很多日本的汽車製造商，在進入市場時，規模明顯比的歐美競爭者小，但後來都能夠迅速成長，超越競爭者。電腦產業也見證了這種現象，能根據新世代消費者之需求而發展出競爭能力的小型企業，也都擁有亮麗的成績。
要做到上述這些要點，公司要有改變的意願。當企業仍處於成功時，很多不願意接受必須改變的認知。或許高階主管的首要任務，在於孕育組織氣候，讓使創新與改變成為常態的規範。
1.5 策略分析的任務
我們在此必須強調，非常正式的規劃制度並不能保證成功，但是放任公司自由發展，卻很可能失敗。成功的關鍵，不在於採用多少正式的方法來制定策略，而在於執行策略時的品質與一致性，以及組織要能適應經營環境的變動。
當學生第一次接觸企業政策的課程時，通常會不知所措。由於他們先前的課程，本質上都在於提供資訊，因此學生須儘可能記住教材內容及廣泛閱讀相關資訊，以擴充其理解。而策略管理，卻不適合用這種方式來學習。需要記憶的東西少，但要應用的東西卻很多。學生需要更改原來的學習方式，來配合企業政策課程的學習目的。一般而言，策略管理的內容，是一般企業所稱的公司策略；整個教學設定的目的，在於整合如財務、行銷及組織行為等課程的要點。了解這些功能活動彼此間互動的關係，可讓學生去思考企業組織的公司策略。因此學習本課程，學生的目標應是：
1 了解企業內部所擁有的優勢與弱勢，及來自外部環境分析的機會與威脅。
2 整合與公司所能採行的策略步驟相關的知識（如：經濟學或財務管理）。
3 足以評估策略方案的可行性。
4 自眾多選擇方案中做出抉擇，並能提出說服公司去採取這些作法的理由。
我們必須再次強調，學生的角色不是去記憶這些關於企業的事實，而是去學習如何了解標的公司的處境，及公司在特定狀況下能夠採取的策略方向與如何評估這些方向。
在教學上，我們希望學生能徹底了解策略與後續的動作，例如：設定目標、制定策略、執行策略、以及特定上述步驟的可行性與伴隨的風險程度。達成以上的目的之後，最終還學生就能了解策略思考的過程、這些過程中的限制（例如：環境與公司本身）、及執行策略將碰到的問題。
另外值得一提的是，本書不擬說明如何進行「企業規劃」（corporate planning），這涉及管理程序中甚多的技術應用。阿吉第（Argenti）、瓊斯（Jones）等其他學者的著作，就涵蓋到此一主題。
附註
1 Edmund P. Learned, C. Roland Christensen, Kenneth Andrews and William D. Guth, Business Policy: Text and Cases (Richard D. Irwin Inc., Homewood, III., 1965).
2 W. F. Glueck, Business Policy and Strategic Management (McGrawHill, New York, 1980).
3 Henry Mintzberg, Mintzberg on Management – Inside our Strange World of Organizations (Free Press, New York, 1989).
4 Gary Hamel and O. K. Prahalad, Competing for the Future (Harvard Business School Press, 1994).
5 See John Argenti, Systematic Corporate Planning (Wiley, New York, 1974); Harry Jones, Preparing Company Plans: a Workbook for Effective Corporate Planning (2nd edn, Gower, Aldershot. 1983).
