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我在漢堡店臥底的日子:一個教授對服務業經營管理的探索

我在漢堡店臥底的日子:一個教授對服務業經營管理的探索
9789867204349
但漢敏
商智
2007年5月07日
67.00  元
HK$ 56.95
省下 $10.05
 
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* 叢書系列:Business life
* 規格:平裝 / 216頁 / 25K / 普級 / 單色印刷 / 初版
* 出版地:台灣


Business life


[ 尚未分類 ]















  相信每個人或多或少都曾在速食店發生不愉快的經驗,有時是食物裡混雜其他不該有的東西,或拿到餐點內容的正確度等林林總總的問題。本書作者是位管理學教授,特別是在薪資研究領域。作者的企管專業背景與個人第一手觀察,發現在這個被稱為「麥工」的低工資、長工時的產業裡,卻產生不少好員工、經驗扎實的經理人與未來領導者。並進一步指出,這些好員工是如何製造出來的?每個櫃臺後的真實情形?

  以作者57歲的年紀,親自下海在工作環境緊張、惡劣,薪資低廉的速食連鎖餐廳工作,確實讓讀者對這個行業(流動率高達200%)能有新的看法。同時,更讓人了解第一線員工與基層主管,才是推動企業繼續前進與創新的動力馬達。讓企業高階主管或執行長能真正反省,工作對於第一線基層主管的尊重、支援與訓練是否有助於降低流動率。畢竟「人」是公司最大的資產,不該是空口白話。

  很久,很久以前,一位博士到「麥式」連鎖速食餐廳工作……
  這就是故事的開端,Jerry Newman一位大學教學將近30年的企管教授,喬裝混入麥當勞、漢堡王等大型連鎖速食餐廳,擔任最基層工作人員。過程中發現,速食連鎖店是進行暗中研究的最佳培養皿:那是個壓力大、工作量大、離職率高、工作層級分明(一路從炸薯條到店經理)的行業。在紐曼教授工作的7間連鎖店中,有些是有良心、高生產力的機器,有些則是悲慘、每況愈下的惡性循環結果。儘管如此,這些連鎖店都有一個共通性:各家分店的經理人決定了每家店的工作環境。跟著紐曼教授看看「麥工」(McJob意指類似麥當勞等速食餐廳低新、沒前途的工作)櫃臺後每天發生的事:

●餐廳是如何營運?
●當加薪是不可能時,經理人如何獎勵好員工(不論你信不信,老闆的獎勵是給予這些好員工更多工作時數,重點是還非常管用。
●經理人如何把道德規範與激勵精神感染給員工
● 經理人如何採用書裡「超大型管理原則」(Supersized Management Principles),稍稍調整個人管理風格,就能改造工作環境,並重新注入活力。

*韋氏大辭典的新詞條McJob(麥工,是 McDonald 與Job兩字的合成),意指像麥當勞一樣低新、沒前途的工作。


作者簡介

傑瑞.紐曼(Jerry M. Newman)

  美國紐約州立大學水牛城校區教學傑出教授,也擔任過 AT&T、惠普、漢堡王與麥當勞、納必斯可食品公司等企業顧問工作,與人合著《薪水與津貼》(Compensation)一書,該書是薪資管理領域中銷售長達21年的暢銷書。


導論:您的薯條要加保險套嗎??
一、遊戲規則
二、速食工作沒那麼速成
三、起司大戰與其他文化神話
四、願為華堡工作!
五、菜鳥快飛
六、反歧視,多包容
七、都是亨利.福特的錯
八、向速食店學習



  為什麼一位傑出的管理學教授,會想要在多家速食店中「臥底」呢?我也希望自己能給你一個具體的答案,但是我之所以會花上14個月做這件事,並不是因為突然間的頓悟。我想我應該說,其實早在2003年12月,我第一次戴上亞比(Arby)的帽子、穿上過緊的T恤之前,我會展開這趟奇特旅程的動機,就已經存在了。

  我會深入速食世界,只是因為一個問題:「這裡面到底是怎麼了?」我相信,一定有很多速食店的老主顧也常常問自己這個問題,而且原因可能跟我在1998年初的遭遇差不多:當時我跟女兒去速食店吃早餐,結果情況變得一塌糊塗。我相信一定有數不清的人擁有類似的經驗,只是他們沒有選擇單槍匹馬去進行一項會改變人生的任務。他們沒有因此想要了解,在消費者趨勢不斷變化、產品商品化、從業人員不斷變動的情況下,速食產業是怎麼生存下來、甚至蓬勃發展的。是的,他們也沒有花上14個月的光陰,在國內四處流浪,挑戰另一半的忍耐極限——他們就直接讓一切船過水無痕。我之所以會這麼做,背後還有第二個原因:因為我是學者,而我的個性充滿好奇,想要了解支撐一般假設背後的理由,這些特質讓我非常適合擔任教授,也讓我忍不住展開探索之旅。

  由於我在學界已經工作多年,所以很自然會想對日常所有的現象,尋求科學解釋。而且無論如何,身為專攻薪酬和其他人力資源問題的管理學教授,對於那些每天讓管理人感到挫折的問題,我早就在尋找原因和解答,這些問題的範圍包含了領導、營運、顧客滿意度等。就是因為我這種根深柢固的人格特質,又深入研究這門學問幾10年的時間,才會在某次關鍵性的經驗之後,讓我這個原本個性溫和、有時略嫌煩人的大學教授,變成了秘密探員,橫越全美中西部、東部和南部7家速食店,暗中調查,速食店員工在櫃檯之後究竟發生了什麼事。

  天呀!這是什麼?

  聊完我這個人之後,讓我來告訴你,我跟女兒凱莉碰上的事兒。這件事發生在1998年3月,之後就一直被記錄在紐曼家族的傳說中。

  跟所有青少年一樣,凱莉在17 歲那年因為想要考駕照,取得那張年輕人眼中萬分神聖的駕照。所以請我幫忙完成馬路駕駛,也因此,我們就在某個寒冷的3月早晨出門,在紐約州水牛城的積雪路上,步步為營地往前駕駛。為了避開車潮,我建議在多雲的星期天一大早就出門。這樣就可以在沒有龐然的十八輪怪獸和老婆婆的干擾下學習;她也覺得這樣很合理。如果我們可以平安存活下來(我當時居然說「等我們完了以後!」),我答應帶她去當地的速食連鎖店吃早餐,慶祝她完成首次駕駛上路。

  凱莉吃東西很麻煩,我不知道為什麼連在速食店也得這樣,不過她喜歡在開動前先檢查自己的食物,重新排列組合一下,再送進口。我?我可沒那麼講究。我的三明治早餐很不錯呀,因為我喜歡培根、蛋和起司。不過我的快樂很短暫。凱莉突然尖聲高喊:「天呀!這是什麼?」她根本不敢用手拿,而是把扳開的三明治讓我瞧瞧:在蛋和培根的中間,有個像是保險套的東西冒出了頭來。

  我不認為自己是過度保護子女的父親,不過那個畫面還是立刻讓我火冒三丈。我不確定自己到底是為了什麼生氣:是因為我的小寶貝差點吃到了怪東西,還是因為我可能必須說明什麼是保險套,以及推測為什麼保險套會跑到她的三明治裡。

  先生,要填申訴表嗎?

  現在的我,曾經是速食業身經百戰的第一線員工,或許一眼就會知道那個剛冒出頭來的「保險套」,其實是工作人員使用的橡膠手套;說不定我還看得出來,那是手套上被切下的食指尖。但在那個時候,我真以為是個保險套;於是我衝向結帳台前的人龍時,我看到的就是那個顏色。「經理在哪裡?」我大吼。櫃檯人員看到我這六呎四彪形大漢臉上的表情,聽到我氣沖沖的口氣之後,很明智地選擇找經理出面。店經理走向我之際,我的語調不自覺地變成了教授權威的聲音——嗓門大開、語帶命令,一副「有什麼儘管放馬過來」的狠勁。

  我高高舉起三明治,那個不明物猥褻地在漢堡邊緣晃來晃去,我說:「我女兒在三明治裡看到了這個保險套。你可以解釋一下嗎,為什麼會發生這種事?你可以保證以後絕不再發生這種事嗎?」經理看了一眼三明治,說:「先生,那應該是衛生手套的一部分。不是保險套。」「好,或許那是手套。」我接著說,完全不因他的糾正而退縮,「但是當我女兒咬下三明治,看到我們以為是保險套的這個東西時,你可以想像她的表情嗎?」那位經理臉上的關切程度很明顯地提高了一級。我想,全美國的漢堡大學一定都有教經理人,如何降低這種場面對公司造成的傷害。

  「先生,真的很抱歉。我不知道為什麼會發生這種事,不過我很樂意退還三明治的錢。」這種不痛不癢的回應反而讓我更加火冒三丈。這裡到底是怎麼了?此時我已經失去理智(當然是因為這讓凱莉覺得很丟臉),於是展開反擊:「你能說的就只是這樣?因為你們員工能力不足,或者是更過分是開了變態的玩笑,我女兒從此就必須面對這場惡夢,那噁心的畫面可能在她心裡,永遠揮之不去!」

  經理的關切程度再度往上升高,跳過第三級,直衝第四級,他說:「先生,您需不需要填寫申訴表呢?」這時我開始懷疑,跟星期天的早班經理對話可能是最不智的應對之道。所以我詢問了區經理的姓名和電話號碼,說:「我該去跟你的主管談談。我覺得你們處理這件事的態度,跟事情的嚴重度不成正比。」隔天,我打電話給區經理,向他說明事情的經過,不過語氣中的義憤填膺大概比星期天要少了一點。他雖然答應會調查這事件,不過在我聽來,那比較像是「經理式說法」,而不是真心要採取行動。我當時就在想,莫非這是常態嗎?

  現在回想起來——特別是現在,我已經了解速食店櫃檯後的作業情況,或許便應該覺得凱莉算是幸運的了,因為她三明治裡夾的只是手套指尖。當時區經理並不是很在意我的遭遇,會進行調查的說法也很難讓人相信,不過他倒是很慷慨,給了我一個月免費的三明治。

  這就是他建議的解決之道嗎?我覺得這種解決方式的矛盾之處還挺幽默的。「你是說,因為我們在食物裡發現了保險套,所以你的解決方式就是給我更多食物?」聽出了我話中的諷刺——我要提醒自己,諷刺不是交涉的好方式,區經理回答說:「先生,我真的很抱歉,我們會進行調查的,而且我們還提供您一個月免費的三明治。不知道我們還可以為您做什麼?」這種說法,等於是打官腔。

  雖然速食店的缺點清晰可見,但在我進入速食店工作的14個月之間,仍然經常在這種環境中看到優秀的員工、傑出的經理,以及未來的領導者。他們是怎麼辦到的?櫃檯後頭到底是什麼情況?剪手套的惡作劇是常態嗎?速食店的經營政策和管理規範,會鼓勵這種病態行為嗎?在這速食業臥底的這14個月過程中,雖然我沒有找到最後一個問題的答案,卻讓自己成了速食店的信徒。

推薦序(一)

建立標準便能拉緊管理的樞紐 / 王品集團董事長 戴勝益

  或許大家吃過王品台塑牛排的蔬菜沙拉,服務生端出來的蔬菜棒,支支都是「16公分×1公分×1公分」,沒有一支是例外的!這蔬菜棒如何做到「整齊化一」的排列?

「標準亞克力棒」的哲學

  我們憑藉的是切蔬菜棒的「標準亞克力棒」。店內所有的廚房同仁,都用同一支標準棒,所以能控制產品的規格及標準化,絕對不會「突槌」!如果我們只是形勢上宣布蔬菜棒的規格,是「16公分×1公分×1公分」,而沒有用統一的標準棒,切出來的蔬菜棒會一致性嗎?答案當然可想而知。因為每位廚師會根據自己的感覺和經驗來處理,結果一定是「支」離破碎。如果我們只量第一支的長度,然後一支支比對下去切,最後一支會是幾公分?實在令人無法想像。

  事實上,標準只有一個,也是唯一不能改變、無法打折的,所有的學習目標只能向「真正標準」去學習,否則必定會出現偏差現象。如果我們仿效的對象已是有瑕疵,那我們可能「邯鄲學步」,愈學愈退步。所以,在邁開腳步前,先認清自己所學的對象與目標,才不會愈學愈遠,最後變成「畫虎不成反類犬」!

管理者是經營的中心

  工作也是如此!給同仁一個良好學習環境與正確目標,讓他們在企業內能成長茁壯,「弱犬」也可以被訓練成「猛虎」!此外,一個團體的組成與分工運作,其實很像手錶的指針,領導中心是不動的,其所管轄的時針、分針跟秒針,都各司其職、各盡其份,因此如果手錶的旋轉中心故障,則時針、分針跟秒針都無法運轉。同理,一個團體的領導人或管理者若出現問題,這個團體必定也一團混亂。

  如果手錶的旋轉中心沒有問題只是指針出現故障,則只須把指針修理或更換,便可以正常運作。就像企業內若同仁無法勝任工作,領導者或管理者要予以訓練或糾正,更要以身作則,才能帶動同仁,不至於拖跨整個企業。

  不管是何種產業、什麼職務,企業經營宗旨要明確與落實,才能讓同仁的潛能得以發揮。如同王品集團經營理念,「敢拚、能賺、愛玩」,如此簡單的「六字箴言」,清楚表達出集團目標。讓同仁發揮餐飲業拚服務的精神,有機會讓同仁成為創業的夥伴,還要像一家人「玩在一起」,就這樣,王品過了十三年。

  企業經營沒有「偏旁」,更沒有「竅門」!本書作者傑瑞.紐曼(Jerry Newman)在臥底觀察全美七家漢堡店後,歸結出幾項有效經營管理大型連鎖服務或餐飲業的心得:「雇用可以融入企業文化的人」、「認真看待訓練」等,對相關產業來說,真是非常具體而深刻的建言。許多人問我如何經營企業,真的就如同紐曼教授所說的那麼「簡單」,如果不信,你也可以來王品集團臥底看看!

推薦序(二)

管不管理,就在帶人做事 / 國立台灣大學國際企業研究所教授 趙義隆

  如果有人說:「大學教授都是在象牙塔裡,做一些不食人間煙火的研究。」現在大概沒有人會相信吧!事實是:無論是在台灣或是世界各地的B- School(Business School商管學院),都是理論與實務並重,強調面向社會的需求,解決現在和未來的問題。

  可是,如果有人說:「商管學院的教授都願意捲起袖子,到工廠、金融機構或速食店的第一線從事裝配作業,以知行合一。」大概也沒有人相信吧!理由是:管理是要「帶人」加「做事」,純粹站在第一線做事,只是作業員,這種「經驗學習」(Experiential Learning)的價值不大,缺乏「帶人」的歷練成長。

  教授打工記的六項思考《我在漢堡店臥底的日子》作者傑瑞.紐曼(Jerry Newman),在水牛城大學(紐約州立大學系統 SUNY-Buffalo)的管理學院教授人力資源管理,他在2003年12月起,以57歲的「歐吉桑」身分,開始他的速食店打工記。紐曼教授不僅僅是利用寒假打工一個月,體驗一下就結束,他是一做就做了7家店,前後14個月!這本書就是這位有傑出教學經驗的資深教授,所提交給大家的總結報告。

  我一翻開商智寄來的翻譯稿之後,欲罷不能地用4個小時讀完,一口氣整理出來幾個主要問題,幫忙我一邊閱讀一邊思索答案:

Q1:他為什麼要這樣做?(Was he crazy?)
ANS:我也很好奇!這是我們進行學術研究的第一個共通點,答案就在「前言」裡。

Q2:要如何進行才能獲得正確的第一手觀察資料?(How to convince me?)
ANS:這要用實驗設計的抽樣,要全國連鎖,也要有區域差異;同時也據實以告(或略過年薪多少),姓名、地址、年齡、工作經驗等,都是「真實不虛」,請詳參第一章。

Q3:這本書有什麼新觀點?(Where’s the beef?)
ANS:有兩項:第一,豐富了McJob的定義——這個字不只是字典上或認知上的速食工作,低薪、低福利、標準化、簡單(McEasy)的工作,還包括許多「標竿管理」、「組織文化」、「領導與激勵」的「帶人」構面。第二,紐曼用人力資源管理(HRM, Human Resource Management)的程序——召、選、訓、用、獎(懲)、晉(退)的合理邏輯,提供速食店改善建議。

Q4:我適不適合到「速食店」工作?(Is it a right job for me?)
ANS:主要看兩項因素:第一,要知己,你自己是哪一種類型的員工?餬口型、中途型、無目標還是終生型。第二,要知彼,看你遇到的是哪一種類型的店經理:關係型、績效型、以上皆非,還是兩者兼具。

Q5:那麼,在「速食店」的經驗,對工作履歷是加分還是減分?(What to include it in my resume?)
ANS:做得夠久(九個月以上),就是加分,因為經過淡旺季和尖離峰的歷練,會累積三種強項能力:(1)達成團體和個人的目標,(2)增強對時間的敏感度,從月、週、日、時、分到秒,(3)顧客人潮再多,要求再奇特,也不怕挑戰。

Q6:這本書,最應該給誰看?(Who must read ?)
ANS:(1)小範圍來說,當然是「速食店」業者、總部人員、經理、店員(不論是全職或計時人員),三人行必有我師,可以現學現用。(2)從大範圍來看,有店面、有排班的「餐飲業」、「零售業」、「連鎖加盟業」等其他業種和業態,都可以當作人力資源管理的學習標竿。我和一般人相同,與速食店多年的接觸,多半是以消費者的身分站在前臺接受服務,偶爾有機會與店長和值班人員交流,研究時也曾訪談過高階主管,甚至參訪加工和物流中心。

  和一般人不同的是,我從事行銷通路和流通管理二十餘年的教學研究,有比較完整的系統觀念和分析架構,《我在漢堡店臥底的日子》這本書,恰好照亮了速食店裡「企業的人性面」(The Human Side of Enterprise, Douglas McGregor1960的書名),幫助我們看清楚「帶人做事」正是卓越管理的不二法門!





* 讀者評鑑等級:

4顆星
* 推薦人數:2,共有2位網友寫書評。
*

我要寫書評

1.
喵嗚~
/ 台灣台北
2007.09.03看喵嗚~的所有評論
評鑑等級:

4顆星
光是看書名及整各封面設計就很有讓人翻開它的欲望
內容也的確不讓人失望
在服務業方面,作者的觀察與觀點,都能適用一體
幾乎每天都要面對相同的時間.完成目標.達到目標等壓力
能夠在戰場中存活的人,必定能培養出些什麼
值得一看!
2.
小藍兔
/ 台灣台南
2007.07.18看小藍兔的所有評論
評鑑等級:

5顆星
好看ㄟ,這是我看完的第一個感想
本來還怕內容沉悶會看的有點痛苦,沒想到好看ㄟ
內容容易閱讀,讀起來不會有壓力,看完以後心中做了一個小小的決定
以後有生小孩,一定要送去速食店打工....
相當推薦的一本,不會有浪費錢的感覺喔





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