- 定價93.00元
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折優惠：HK$74.4
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我在漢堡店臥底的日子：一個教授對服務業經營管理的探索
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9789867204349 | |
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但漢敏 | |
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商智 | |
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2007年5月07日
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67.00 元
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HK$ 56.95
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詳
細
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料
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* 叢書系列：Business life
* 規格：平裝 / 216頁 / 25K / 普級 / 單色印刷 / 初版
* 出版地：台灣
Business life
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分
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[ 尚未分類 ] |
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書
推
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相信每個人或多或少都曾在速食店發生不愉快的經驗，有時是食物裡混雜其他不該有的東西，或拿到餐點內容的正確度等林林總總的問題。本書作者是位管理學教授，特別是在薪資研究領域。作者的企管專業背景與個人第一手觀察，發現在這個被稱為「麥工」的低工資、長工時的產業裡，卻產生不少好員工、經驗扎實的經理人與未來領導者。並進一步指出，這些好員工是如何製造出來的？每個櫃臺後的真實情形？
以作者57歲的年紀，親自下海在工作環境緊張、惡劣，薪資低廉的速食連鎖餐廳工作，確實讓讀者對這個行業（流動率高達200％）能有新的看法。同時，更讓人了解第一線員工與基層主管，才是推動企業繼續前進與創新的動力馬達。讓企業高階主管或執行長能真正反省，工作對於第一線基層主管的尊重、支援與訓練是否有助於降低流動率。畢竟「人」是公司最大的資產，不該是空口白話。
很久，很久以前，一位博士到「麥式」連鎖速食餐廳工作……
這就是故事的開端，Jerry Newman一位大學教學將近30年的企管教授，喬裝混入麥當勞、漢堡王等大型連鎖速食餐廳，擔任最基層工作人員。過程中發現，速食連鎖店是進行暗中研究的最佳培養皿：那是個壓力大、工作量大、離職率高、工作層級分明（一路從炸薯條到店經理）的行業。在紐曼教授工作的7間連鎖店中，有些是有良心、高生產力的機器，有些則是悲慘、每況愈下的惡性循環結果。儘管如此，這些連鎖店都有一個共通性：各家分店的經理人決定了每家店的工作環境。跟著紐曼教授看看「麥工」（McJob意指類似麥當勞等速食餐廳低新、沒前途的工作）櫃臺後每天發生的事：
●餐廳是如何營運？
●當加薪是不可能時，經理人如何獎勵好員工（不論你信不信，老闆的獎勵是給予這些好員工更多工作時數，重點是還非常管用。
●經理人如何把道德規範與激勵精神感染給員工
● 經理人如何採用書裡「超大型管理原則」（Supersized Management Principles），稍稍調整個人管理風格，就能改造工作環境，並重新注入活力。
＊韋氏大辭典的新詞條McJob（麥工，是 McDonald 與Job兩字的合成），意指像麥當勞一樣低新、沒前途的工作。
作者簡介
傑瑞．紐曼（Jerry M. Newman）
美國紐約州立大學水牛城校區教學傑出教授，也擔任過 AT&T、惠普、漢堡王與麥當勞、納必斯可食品公司等企業顧問工作，與人合著《薪水與津貼》（Compensation）一書，該書是薪資管理領域中銷售長達21年的暢銷書。
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目
錄
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導論：您的薯條要加保險套嗎？？
一、遊戲規則
二、速食工作沒那麼速成
三、起司大戰與其他文化神話
四、願為華堡工作！
五、菜鳥快飛
六、反歧視，多包容
七、都是亨利．福特的錯
八、向速食店學習
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序
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為什麼一位傑出的管理學教授，會想要在多家速食店中「臥底」呢？我也希望自己能給你一個具體的答案，但是我之所以會花上14個月做這件事，並不是因為突然間的頓悟。我想我應該說，其實早在2003年12月，我第一次戴上亞比（Arby）的帽子、穿上過緊的T恤之前，我會展開這趟奇特旅程的動機，就已經存在了。
我會深入速食世界，只是因為一個問題：「這裡面到底是怎麼了？」我相信，一定有很多速食店的老主顧也常常問自己這個問題，而且原因可能跟我在1998年初的遭遇差不多：當時我跟女兒去速食店吃早餐，結果情況變得一塌糊塗。我相信一定有數不清的人擁有類似的經驗，只是他們沒有選擇單槍匹馬去進行一項會改變人生的任務。他們沒有因此想要了解，在消費者趨勢不斷變化、產品商品化、從業人員不斷變動的情況下，速食產業是怎麼生存下來、甚至蓬勃發展的。是的，他們也沒有花上14個月的光陰，在國內四處流浪，挑戰另一半的忍耐極限——他們就直接讓一切船過水無痕。我之所以會這麼做，背後還有第二個原因：因為我是學者，而我的個性充滿好奇，想要了解支撐一般假設背後的理由，這些特質讓我非常適合擔任教授，也讓我忍不住展開探索之旅。
由於我在學界已經工作多年，所以很自然會想對日常所有的現象，尋求科學解釋。而且無論如何，身為專攻薪酬和其他人力資源問題的管理學教授，對於那些每天讓管理人感到挫折的問題，我早就在尋找原因和解答，這些問題的範圍包含了領導、營運、顧客滿意度等。就是因為我這種根深柢固的人格特質，又深入研究這門學問幾10年的時間，才會在某次關鍵性的經驗之後，讓我這個原本個性溫和、有時略嫌煩人的大學教授，變成了秘密探員，橫越全美中西部、東部和南部7家速食店，暗中調查，速食店員工在櫃檯之後究竟發生了什麼事。
天呀！這是什麼？
聊完我這個人之後，讓我來告訴你，我跟女兒凱莉碰上的事兒。這件事發生在1998年3月，之後就一直被記錄在紐曼家族的傳說中。
跟所有青少年一樣，凱莉在17 歲那年因為想要考駕照，取得那張年輕人眼中萬分神聖的駕照。所以請我幫忙完成馬路駕駛，也因此，我們就在某個寒冷的3月早晨出門，在紐約州水牛城的積雪路上，步步為營地往前駕駛。為了避開車潮，我建議在多雲的星期天一大早就出門。這樣就可以在沒有龐然的十八輪怪獸和老婆婆的干擾下學習；她也覺得這樣很合理。如果我們可以平安存活下來（我當時居然說「等我們完了以後！」），我答應帶她去當地的速食連鎖店吃早餐，慶祝她完成首次駕駛上路。
凱莉吃東西很麻煩，我不知道為什麼連在速食店也得這樣，不過她喜歡在開動前先檢查自己的食物，重新排列組合一下，再送進口。我？我可沒那麼講究。我的三明治早餐很不錯呀，因為我喜歡培根、蛋和起司。不過我的快樂很短暫。凱莉突然尖聲高喊：「天呀！這是什麼？」她根本不敢用手拿，而是把扳開的三明治讓我瞧瞧：在蛋和培根的中間，有個像是保險套的東西冒出了頭來。
我不認為自己是過度保護子女的父親，不過那個畫面還是立刻讓我火冒三丈。我不確定自己到底是為了什麼生氣：是因為我的小寶貝差點吃到了怪東西，還是因為我可能必須說明什麼是保險套，以及推測為什麼保險套會跑到她的三明治裡。
先生，要填申訴表嗎？
現在的我，曾經是速食業身經百戰的第一線員工，或許一眼就會知道那個剛冒出頭來的「保險套」，其實是工作人員使用的橡膠手套；說不定我還看得出來，那是手套上被切下的食指尖。但在那個時候，我真以為是個保險套；於是我衝向結帳台前的人龍時，我看到的就是那個顏色。「經理在哪裡？」我大吼。櫃檯人員看到我這六呎四彪形大漢臉上的表情，聽到我氣沖沖的口氣之後，很明智地選擇找經理出面。店經理走向我之際，我的語調不自覺地變成了教授權威的聲音——嗓門大開、語帶命令，一副「有什麼儘管放馬過來」的狠勁。
我高高舉起三明治，那個不明物猥褻地在漢堡邊緣晃來晃去，我說：「我女兒在三明治裡看到了這個保險套。你可以解釋一下嗎，為什麼會發生這種事？你可以保證以後絕不再發生這種事嗎？」經理看了一眼三明治，說：「先生，那應該是衛生手套的一部分。不是保險套。」「好，或許那是手套。」我接著說，完全不因他的糾正而退縮，「但是當我女兒咬下三明治，看到我們以為是保險套的這個東西時，你可以想像她的表情嗎？」那位經理臉上的關切程度很明顯地提高了一級。我想，全美國的漢堡大學一定都有教經理人，如何降低這種場面對公司造成的傷害。
「先生，真的很抱歉。我不知道為什麼會發生這種事，不過我很樂意退還三明治的錢。」這種不痛不癢的回應反而讓我更加火冒三丈。這裡到底是怎麼了？此時我已經失去理智（當然是因為這讓凱莉覺得很丟臉），於是展開反擊：「你能說的就只是這樣？因為你們員工能力不足，或者是更過分是開了變態的玩笑，我女兒從此就必須面對這場惡夢，那噁心的畫面可能在她心裡，永遠揮之不去！」
經理的關切程度再度往上升高，跳過第三級，直衝第四級，他說：「先生，您需不需要填寫申訴表呢？」這時我開始懷疑，跟星期天的早班經理對話可能是最不智的應對之道。所以我詢問了區經理的姓名和電話號碼，說：「我該去跟你的主管談談。我覺得你們處理這件事的態度，跟事情的嚴重度不成正比。」隔天，我打電話給區經理，向他說明事情的經過，不過語氣中的義憤填膺大概比星期天要少了一點。他雖然答應會調查這事件，不過在我聽來，那比較像是「經理式說法」，而不是真心要採取行動。我當時就在想，莫非這是常態嗎？
現在回想起來——特別是現在，我已經了解速食店櫃檯後的作業情況，或許便應該覺得凱莉算是幸運的了，因為她三明治裡夾的只是手套指尖。當時區經理並不是很在意我的遭遇，會進行調查的說法也很難讓人相信，不過他倒是很慷慨，給了我一個月免費的三明治。
這就是他建議的解決之道嗎？我覺得這種解決方式的矛盾之處還挺幽默的。「你是說，因為我們在食物裡發現了保險套，所以你的解決方式就是給我更多食物？」聽出了我話中的諷刺——我要提醒自己，諷刺不是交涉的好方式，區經理回答說：「先生，我真的很抱歉，我們會進行調查的，而且我們還提供您一個月免費的三明治。不知道我們還可以為您做什麼？」這種說法，等於是打官腔。
雖然速食店的缺點清晰可見，但在我進入速食店工作的14個月之間，仍然經常在這種環境中看到優秀的員工、傑出的經理，以及未來的領導者。他們是怎麼辦到的？櫃檯後頭到底是什麼情況？剪手套的惡作劇是常態嗎？速食店的經營政策和管理規範，會鼓勵這種病態行為嗎？在這速食業臥底的這14個月過程中，雖然我沒有找到最後一個問題的答案，卻讓自己成了速食店的信徒。
推薦序(一)
建立標準便能拉緊管理的樞紐 / 王品集團董事長 戴勝益
或許大家吃過王品台塑牛排的蔬菜沙拉，服務生端出來的蔬菜棒，支支都是「16公分×1公分×1公分」，沒有一支是例外的！這蔬菜棒如何做到「整齊化一」的排列？
「標準亞克力棒」的哲學
我們憑藉的是切蔬菜棒的「標準亞克力棒」。店內所有的廚房同仁，都用同一支標準棒，所以能控制產品的規格及標準化，絕對不會「突槌」！如果我們只是形勢上宣布蔬菜棒的規格，是「16公分×1公分×1公分」，而沒有用統一的標準棒，切出來的蔬菜棒會一致性嗎？答案當然可想而知。因為每位廚師會根據自己的感覺和經驗來處理，結果一定是「支」離破碎。如果我們只量第一支的長度，然後一支支比對下去切，最後一支會是幾公分？實在令人無法想像。
事實上，標準只有一個，也是唯一不能改變、無法打折的，所有的學習目標只能向「真正標準」去學習，否則必定會出現偏差現象。如果我們仿效的對象已是有瑕疵，那我們可能「邯鄲學步」，愈學愈退步。所以，在邁開腳步前，先認清自己所學的對象與目標，才不會愈學愈遠，最後變成「畫虎不成反類犬」！
管理者是經營的中心
工作也是如此！給同仁一個良好學習環境與正確目標，讓他們在企業內能成長茁壯，「弱犬」也可以被訓練成「猛虎」！此外，一個團體的組成與分工運作，其實很像手錶的指針，領導中心是不動的，其所管轄的時針、分針跟秒針，都各司其職、各盡其份，因此如果手錶的旋轉中心故障，則時針、分針跟秒針都無法運轉。同理，一個團體的領導人或管理者若出現問題，這個團體必定也一團混亂。
如果手錶的旋轉中心沒有問題只是指針出現故障，則只須把指針修理或更換，便可以正常運作。就像企業內若同仁無法勝任工作，領導者或管理者要予以訓練或糾正，更要以身作則，才能帶動同仁，不至於拖跨整個企業。
不管是何種產業、什麼職務，企業經營宗旨要明確與落實，才能讓同仁的潛能得以發揮。如同王品集團經營理念，「敢拚、能賺、愛玩」，如此簡單的「六字箴言」，清楚表達出集團目標。讓同仁發揮餐飲業拚服務的精神，有機會讓同仁成為創業的夥伴，還要像一家人「玩在一起」，就這樣，王品過了十三年。
企業經營沒有「偏旁」，更沒有「竅門」！本書作者傑瑞．紐曼（Jerry Newman）在臥底觀察全美七家漢堡店後，歸結出幾項有效經營管理大型連鎖服務或餐飲業的心得：「雇用可以融入企業文化的人」、「認真看待訓練」等，對相關產業來說，真是非常具體而深刻的建言。許多人問我如何經營企業，真的就如同紐曼教授所說的那麼「簡單」，如果不信，你也可以來王品集團臥底看看！
推薦序(二)
管不管理，就在帶人做事 / 國立台灣大學國際企業研究所教授 趙義隆
如果有人說：「大學教授都是在象牙塔裡，做一些不食人間煙火的研究。」現在大概沒有人會相信吧！事實是：無論是在台灣或是世界各地的B- School（Business School商管學院），都是理論與實務並重，強調面向社會的需求，解決現在和未來的問題。
可是，如果有人說：「商管學院的教授都願意捲起袖子，到工廠、金融機構或速食店的第一線從事裝配作業，以知行合一。」大概也沒有人相信吧！理由是：管理是要「帶人」加「做事」，純粹站在第一線做事，只是作業員，這種「經驗學習」（Experiential Learning）的價值不大，缺乏「帶人」的歷練成長。
教授打工記的六項思考《我在漢堡店臥底的日子》作者傑瑞．紐曼（Jerry Newman），在水牛城大學（紐約州立大學系統 SUNY-Buffalo）的管理學院教授人力資源管理，他在2003年12月起，以57歲的「歐吉桑」身分，開始他的速食店打工記。紐曼教授不僅僅是利用寒假打工一個月，體驗一下就結束，他是一做就做了7家店，前後14個月！這本書就是這位有傑出教學經驗的資深教授，所提交給大家的總結報告。
我一翻開商智寄來的翻譯稿之後，欲罷不能地用4個小時讀完，一口氣整理出來幾個主要問題，幫忙我一邊閱讀一邊思索答案：
Q1：他為什麼要這樣做？（Was he crazy?）
ANS：我也很好奇！這是我們進行學術研究的第一個共通點，答案就在「前言」裡。
Q2：要如何進行才能獲得正確的第一手觀察資料？（How to convince me?）
ANS：這要用實驗設計的抽樣，要全國連鎖，也要有區域差異；同時也據實以告（或略過年薪多少），姓名、地址、年齡、工作經驗等，都是「真實不虛」，請詳參第一章。
Q3：這本書有什麼新觀點？（Where’s the beef?）
ANS：有兩項：第一，豐富了McJob的定義——這個字不只是字典上或認知上的速食工作，低薪、低福利、標準化、簡單（McEasy）的工作，還包括許多「標竿管理」、「組織文化」、「領導與激勵」的「帶人」構面。第二，紐曼用人力資源管理（HRM, Human Resource Management）的程序——召、選、訓、用、獎（懲）、晉（退）的合理邏輯，提供速食店改善建議。
Q4：我適不適合到「速食店」工作？（Is it a right job for me?）
ANS：主要看兩項因素：第一，要知己，你自己是哪一種類型的員工？餬口型、中途型、無目標還是終生型。第二，要知彼，看你遇到的是哪一種類型的店經理：關係型、績效型、以上皆非，還是兩者兼具。
Q5：那麼，在「速食店」的經驗，對工作履歷是加分還是減分？（What to include it in my resume?）
ANS：做得夠久（九個月以上），就是加分，因為經過淡旺季和尖離峰的歷練，會累積三種強項能力：（1）達成團體和個人的目標，（2）增強對時間的敏感度，從月、週、日、時、分到秒，（3）顧客人潮再多，要求再奇特，也不怕挑戰。
Q6：這本書，最應該給誰看？（Who must read ?）
ANS：（1）小範圍來說，當然是「速食店」業者、總部人員、經理、店員（不論是全職或計時人員），三人行必有我師，可以現學現用。（2）從大範圍來看，有店面、有排班的「餐飲業」、「零售業」、「連鎖加盟業」等其他業種和業態，都可以當作人力資源管理的學習標竿。我和一般人相同，與速食店多年的接觸，多半是以消費者的身分站在前臺接受服務，偶爾有機會與店長和值班人員交流，研究時也曾訪談過高階主管，甚至參訪加工和物流中心。
和一般人不同的是，我從事行銷通路和流通管理二十餘年的教學研究，有比較完整的系統觀念和分析架構，《我在漢堡店臥底的日子》這本書，恰好照亮了速食店裡「企業的人性面」（The Human Side of Enterprise, Douglas McGregor1960的書名），幫助我們看清楚「帶人做事」正是卓越管理的不二法門！
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* 讀者評鑑等級：
4顆星
* 推薦人數：2，共有2位網友寫書評。
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我要寫書評
1.
喵嗚~
/ 台灣台北
2007.09.03看喵嗚~的所有評論
評鑑等級：
4顆星
光是看書名及整各封面設計就很有讓人翻開它的欲望
內容也的確不讓人失望
在服務業方面,作者的觀察與觀點,都能適用一體
幾乎每天都要面對相同的時間.完成目標.達到目標等壓力
能夠在戰場中存活的人,必定能培養出些什麼
值得一看!
2.
小藍兔
/ 台灣台南
2007.07.18看小藍兔的所有評論
評鑑等級：
5顆星
好看ㄟ,這是我看完的第一個感想
本來還怕內容沉悶會看的有點痛苦,沒想到好看ㄟ
內容容易閱讀,讀起來不會有壓力,看完以後心中做了一個小小的決定
以後有生小孩,一定要送去速食店打工....
相當推薦的一本,不會有浪費錢的感覺喔
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書
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