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那些動物告訴我的事：用科學角度透視動物的思想世界
定價127.00元
8
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成功的毒蘋果：頂尖企業保持不墜地位的9個提醒
沒有庫存
訂購需時10-14天
9789861574486
羅勃特．赫柏德
美商麥格羅•希爾
2007年8月30日
110.00 元
HK$ 88
詳
細
資
料
* 叢書系列：經營管理
* 規格：平裝 / 320頁 / 普級 / 單色印刷 / 初版
* 出版地：台灣
經營管理
分
類
商業理財
>
管理與領導
>
組織/管理
同
類
書
推
薦
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內
容
簡
介
企業成功固然值得慶賀，
不過，小心！別讓成功將企業推向毀滅。
你一定沒想過，成功是企業的致命弱點。
它可以摧毀一個組織或一個人洞悉改變的能力，同時還會破壞打破現狀的動力。組織和人會被各種因循的做法與思維給絆住。這種成功的後遺症是個人及組織所面臨的最嚴重問題。
本書作者、同時也是微軟前營運長赫柏德將告訴你如何避開九大陷阱，讓成功變得可大可久。這位曾在寶鹼公司擁有26年資歷的老手，教你如何幫助企業遠離傲慢自大，以及疏忽，維持成長動能，保有市場上的地位。赫柏德舉知名企業為例，針對這九大陷阱反覆舉證，是確保企業歷久不衰的最佳讀物。
每個成功組織都該引以為戒的九大陷阱為：
． 疏忽：固守昨日的商業模式
． 傲慢：讓產品過時
． 乏味：創新速度遲緩
． 複雜：忽略商業流程
． 自大：為緩慢與遲鈍找藉口
． 平庸：讓傑出員工凋零
． 了無生氣：生於憂患，死於安樂
． 膽怯：無力招架競爭者
． 混淆：傳遞矛盾的訊息
為了避開這些地雷，作者建議企業：
． 不斷活化品牌與產品
． 對於「已驗證可行」的慣例提出新的做法
． 透過強力的領導保持速度與靈活
． 確保員工獲得充分授權，而不是被官僚體系縛手綁腳
． 利用令人興奮的新產品來徹底調整企業文化
作者簡介
羅勃特 ． 赫柏德（Robert J. Herbold）
赫柏德曾擔任微軟公司營運長。在他於1994至2001 年擔任執行長的七年期間，微軟的營收成長了四倍，獲利成長七倍。在微軟之前，他則在寶鹼公司服務了26年，最後5年擔任資深行銷副總裁。赫柏德現為赫柏德集團（Herbold Group, LLC）的常務董事，同時也是INSEAD管理學院新加坡分校的資深行政官員、布希總統科技顧問團的一員，以及多家企業董事會董事。
譯者簡介
洪懿妍
政治大學英語系學士暨新聞研究所碩士，曾任國內知名財經雜誌資深記者暨召集人。現為自由作家與譯者，著有《創新引擎》一書，最新譯作包括《領袖魅力》、《做個高附加價值的行銷人》、《你可以更了不起》、《預約圓滿人生》（合譯）、《10分鐘在地行銷》、《顧客想的和說的不一樣》等。
目
錄
推薦序
前言 別讓成功成為企業的致命傷
第1章 經典案例：通用汽車
第2章 為何發生這種事？
第3章 因循的思維與行為可以避免：豐田汽車
第4章 小心成功的九大陷阱
陷阱一 疏忽：固守昨日的商業模式
第5章 面對現實，積極處理弱點 IBM、eBAY、安捷倫科技、新力
第6章 重複運用有效的做法 富達投資、Nucor、沃爾瑪百貨、豐田汽車
陷阱二 傲慢：讓產品過時
第7章 獨特性：不可或缺的要素 克萊斯勒
第8章 縝密分析後下大賭注 Verizon、微軟
第9章 不斷活化核心產品，善用轉折點 德州儀器、豐田汽車、EnCana
陷阱三 乏味：創新速度遲緩
第10章 保持清晰簡潔、有特色 寶鹼、麥當勞、哈雷機車
第11章 強調細節與執行，絕不懈怠 星巴克
第12章 保持在狀況內 可口可樂、寶鹼
陷阱四 複雜：坐視日益繁瑣的流程
第13章 不要坐等危機 史奈德公司、第一銀行
第14章 為「已獲證實」的流程尋找新的做法 寶鹼、三星、戴爾
陷阱五 自大：為緩慢與遲鈍找藉口
第15 章 你是否對公司目前的做法麻木不仁？ 柯達、花旗集團
第16章 指派頂尖人才處理棘手的問題，並充分授權 寶鹼、微軟、耐吉
第17章 速度與靈活的關鍵在於領導 惠普、英特爾
陷阱六 平庸：讓傑出員工凋零
第18章 提高人才選任標準 可口可樂、微軟
第19章 不要害怕引進新人才 微軟、哈拉斯娛樂公司
第20章 經驗愈廣泛愈好 eBAY、微軟、寶鹼
陷阱七 了無生氣：生於憂患，死於安樂
第21章 清楚、簡單與重複是基本要素 西南航空、奇異電器
第22章 取得一項產品優勢並據此來檢修文化 摩托羅拉
第23章 避開以自我為中心的災難 波音
陷阱八 膽怯：無力招架競爭者
第24章 打破地盤，推動計劃 新力、摩根史丹利
第25章 組成一支你信任的團隊 保時捷
第26章 注意含糊不清的責任歸屬以及孤立者 聯合利華、惠普
陷阱九 混淆：傳遞矛盾的訊息
第27章 我們要往哪兒去？又該怎麼做？ IBM、沃爾瑪百貨
第28章 把期望講清楚 吉列
結論 成功不墜的關鍵：存疑的態度
第29章 絕不要依恃你的勝利！ 蘋果公司
序
別讓成功成為企業的致命傷
當組織領導人歷經了重大成就或承平時期後，往往會認為自己能夠持續保有成功，並因此變得自滿、安逸以及平庸。事實上，他們應該以過去的成就為基礎，好好經營這一切，努力探索，找出新的策略，改善產品及服務，保持精幹與敏 捷。
遺憾地，企業的歷史充滿令人扼腕的故事。曾經盛極一時的組織，在到達巔峰之後往往無法持續前進，保有成功。
我一而再、再而三地目睹這個現象。成功變成企業的致命弱點，它可以摧毀一個組織或一個人洞悉改變的能力，也還會破壞創新前進的動力。組織和人會被所謂「因循」（legacy）的做法與思維給絆住，以為現有的做法會讓你維持贏家地位於不墜，在競爭中名列前茅，沒有人可以將你打倒。人們會在輝煌時期所採行的做法中迷失自我，無法看清自己並不是在打造最佳的做法，只是一味地重複過去的成功，沒有注意到周遭的世界正在轉變。
我認為，這種成功的後遺症是個人及組織所面臨的最嚴重的問題。
意識到個人與企業陷入這種成功的陷阱，是件很重要的事。這種現象會發生在整個公司及部門、組織內的小團體，也會發生在個人身上，所有人都很容易陷入這種成功的險境。
受到成功引誘而誤入歧途的一個經典例子就是通用汽車（General Motor）。它有顯赫的過去，現在卻是荊棘密布。另一家則是在廚具及家庭用品上享有盛名的企業：樂柏美（Rubbermaid）。1985到1994 年，樂柏美一直名列《財星雜誌》（Fortune）年度最受推崇企業的前十名，1993、1994年還是第一名。這家生產塑膠垃圾桶及廚餘處理器的家用品製造商看起來所向無敵，因為它總是能不斷發掘出顧客未被滿足的需求，並且有創意地滿足，所以，這家企業總是如預期地創造出令人嘆為觀止的財報數字。
1990年代中期，因循的做法開始出現。樂柏美只是將快速增加的成本轉嫁到顧客身上，並且緊守著過時的製造技術不放。這使得公司獲利衰退，終於在 1995年決定關掉9間工廠，裁撤9%的員工。
問題持續惡化，1999年底，樂柏美被相對沒沒無聞的紐威爾（Newell）購併。根據《財星雜誌》1998年的報導指出，「他們在生產及行銷方面的一些基本做法極為糟糕。」一家主要的零售商客戶也批評，「他們的物流爛透了，既不準時，完成率又差，產品成本相對太高。」令人驚訝的是，回到1995年，當這些問題剛發生之際，執行長伍夫剛．史密特（Wolfgang Schmitt）還只是輕描淡寫地說：「我們是碰到了路障……但年底就會回到正常成長的道路上。」
樂柏美有傑出的成就，卻未能持續下去。
相反地，有些企業獲得了驚人成就，不但可以持續下去，而且還加以發揚光大。看看麥克．戴爾（Michael Dell）。他的個人電腦公司在1984年成立之後，幾乎馬上功成名就。他並不理會所有的讚美，親自將公司帶上了二十年的榮景。2005年，戴爾電腦在全球個人電腦企業中名列第一，同時也是《財星雜誌》最受尊崇的企業。2006年，戴爾的營運隨著競爭者迎頭趕上而大幅萎縮，然而，這家公司二十年的驚人成長仍不失為一個成功的故事。
我的重點是說，無論個人、小團體或大型組織，成功會伴隨著養成傲慢心態的風險；對自己的做法感到滿意，喪失了迫切感。
成功並非應得的，它不會自我延長。事實上，根據我置身企業將近四十年的經驗，我深刻體會到，成功所承傳下來的遺產往往就是失敗。是的，勝利以及獲得重大成就往往開啟了一段通往失敗的漫長、痛苦旅程。我並非唯一提出這項論點的人。歷來最成功的企業家之一比爾．蓋茲說得好：
「成功是個差勁的老師，它讓聰明人以為自己不可能失敗。」
戴姆勒．克萊斯勒執行長，近年來讓克萊斯勒營運好轉的實際功臣迪爾特．柴奇（Dieter Zetsche），對於勝利與生俱來的危機有著相似的看法：
「如果你非常成功，你會開始以為自己無所不能。」
華特．溫契爾（Walter Winchell）說得簡潔：
「沒有什麼事像成功後退得這麼快。」
意料之中，對這個現象做出最佳總結的要算彼得．杜拉克：
「成功總會讓當初達成成功的做法變得過時，製造新的狀況。更重要的是，它總會為自己帶來不同的問題。「從此過著幸福快樂的日子……」是童話故事裡才有的結局。」
有太多曾經不可一世的人及組織可以證實這些論點的真實性，但我認為，事情不必然會如此。
我寫這本書是為了幫助個人及組織獲得成功並保有成功。我會告訴你如何將現在的成功或穩定當成過去式，不斷探尋更新、更好的做事方法與構想。我將告訴讀者，如何正確看待過去的成就，以及不至過於仰賴昨日或今日的可行做法。人們太容易掉進自滿的陷阱，誤以為找到了保有成功的終極不朽配方。嗯，我向你保證，這種東西並不存在。
書
評
其 他 著 作
