香港二樓書店 > 軟性製造

香港二樓書店 > 今日好書推介

日本人也不知道的日本語3：敬語、人物對話、書信書寫、文化歷史……學會連日本人都會對你說「讚」的正確日語

定價87.00元
8 折優惠：HK$69.6

軟性製造

沒有庫存
訂購需時10-14天


			9789861249506
			IBM 全球企業諮詢服務事業群
			商周出版
			2007年12月19日
			163.00 元
			HK$ 138.55

詳
細
資
料

* 叢書系列：商周叢書
* 規格：軟皮精裝 / 432頁 / 17*23 cm / 普級 / 單色印刷 / 初版
* 出版地：台灣

商周叢書

分
類

商業理財 > 傳記 > 企業傳記

同
類
書
推
薦

慢飆股台積電的啟示錄：發現一流企業的長相和深度投資價值(全新增訂版)

紐約時報：從美國權威大報看新聞處理現場

利他的力量：鄭崇華的初心與台達經營哲學

矽說台灣：台灣半導體產業傳奇

玩得好！樂高商業冒險之旅：樂高唯一授權傳記，百年品牌用小玩具激發全世界想像力

內
容
簡
介

　　IBM從2005年10月起，舉辦了「『軟性製造』企業革新研討會」。透過這項研討會，讓負責製造業的一流企管顧問們能交流彼此的知識與經驗，也能培育下一代的傑出顧問。該研討會的特徵在於，它不單單是讓聽講者吸收知識與經驗而已，針對不同議題挑選出來的這些未來負有重任的一流講師們，也會藉此分享彼此的知識與經驗。

　　本書就是由這些活躍於研討會中的講師群，以自己的體驗以及支援客戶專案時所獲得的實務經驗為基礎，再根據自己因而獲得的知識與見解，所撰寫出來的作品。本書是以包括製造業中階經理人在內的經營階層為對象，以「製造業創新」為主題，分為生產、流程、支持製造的基礎架構，以及商業模式等四個層面來探討創新。

序

前言
作者代表　大塚正夫

　　席捲全球的環境激烈變化、愈來愈高度化的顧客需求，以及數位化下的社會發展，都讓產品生命週期愈來愈短、也愈來愈大宗商品化。製造業無可避免必須重新擬定策略主軸、徹底進行結構改造。日本製造業現在光靠以前領導全球的「高品質．低成本」競爭力，已經很難再取得領導地位。再者，股東也都強烈要求企業除了要有持續成長，也要同時能呈現短期的經營績效。在這麼嚴酷的環境中，要如何找到中長期的競爭力泉源，以及如何進行企業結構改造，已成為多數製造業經營階層的當務之急。

　　在IBM實施的「全球CEO調查」（The Global CEO Study）中，已如實地勾勒出這樣的現象。根據二○○四年的調查結果，CEO們所關心的事項，已從過去的「成本刪減」變回了重視「營收成長」的路線。此外研究中也發現，CEO們為讓企業實現營收成長及提升品牌價值，也把提出全新創見的「創新」視為重要的經營課題。

　　以這樣的發現為基礎下，我們把二○○六年的調查重點放在「創新」上，發現為維持企業成長，有高達65%的CEO認為「今後兩年內，公司有必要從事創新（徹底變革）。」此外，在需要創新的項目上，除了一向受重視的「市場、商品、服務」等層面外，做為全新差異化策略的「商業模式」，也是企業創新時鎖定的一大重要項目。

　　本書是以包括製造業中階經理人在內的經營階層為對象，以「製造業創新」為主題，分為生產、流程、支持製造的基礎架構，以及商業模式等四個層面來探討創新。

　　在第一部「生產創新」中，會解說如何透過創新持續開發與提供顧客價值更高的商品與服務。在第二部「流程創新」中，講的是如何透過流程創新落實更高品質、低成本，顧客滿意度也高的商品與服務。第三部的「資訊科技」、「人材」以及以環境經營為主的「社會責任經營」等支持創新的基礎架構。最後，第四部的「商業模式創新」會提到日本製造業應如何調整商業模式，才能在未來的競爭中勝出。

　　在劇烈變化、無從解讀未來的環境中，以「IBM商業顧問服務」為首的IBM集團，一直都是以「成為最佳夥伴」的目標自許。為提供客戶最上乘的支援與服務，IBM的企管顧問們也一直不斷在改革自己的意識、提升自己的能力，希望藉此確保自己能時時汲取最新的知識、智慧，維持並擴大自己的能耐。其中一項做法是，IBM從二○○五年十月起，舉辦了針對公司企管顧問的「『軟性製造』企業革新研討會」。透過這項研討會，我們希望讓負責製造業的一流企管顧問們能交流彼此的知識與經驗，也能培育下一代的傑出顧問。每月我們會舉辦一次，每次都有五十位以上的企管顧問參與，進行討論。該研討會的特徵在於，它不單單是讓聽講者吸收知識與經驗而已，針對不同議題挑選出來的這些未來負有重任的一流講師們，也會藉此分享彼此的知識與經驗。

　　本書就是由這些活躍於研討會中的講師群，以自己的體驗以及支援客戶專案時所獲得的實務經驗為基礎，再根據自己因而獲得的知識與見解，所撰寫出來的作品。藉由本書，我們希望能貢獻綿薄之力，協助日本製造業實現「創新」、取得全球領導地位，並且持續成長下去。

推薦詞
松下電器產業公司會長　中村邦夫

　　一九九八年秋，在我從美國回到日本，擔任松下集團中負責影音設備的子公司AVC的社長約一年左右的時候，美國某知名經銷商的高層，強烈希望AVC能每週供應商品給他們。

　　當時的AVC公司，在體質上給人一種「行動遲緩」的感覺。對此讓我產生很大的危機感，覺得再這樣下去，公司將會淹沒在大競爭時代的潮流中，因此很希望公司經營的轉動速度，能夠變得更加「高速」一些。

　　此外，當年駐在美國時，我也親眼目睹過美國藉由「六個標準差」（Six Sigma）、供應鍊管理（SCM, Supply Chain Management）、限制理論（TOC, Theory of Constraints）、精實生產（Lean Production），以及頒發「美國國家品質獎」（Malcolm Baldrige National Quality Award）等運用資訊科技，達成經營改革而復活的例子。因此，我堅決認為，要想因應美國經銷商的新要求，AVC就必須導入供應鍊管理的機制、透過它來推動經營改革。

　　但由於AVC公司內部並無充足的相關知識，我們於是向外取經。因緣際會下，我們請來當時日本IBM的顧問小組參與其中，幫忙我們導入專案。當時以首席顧問身分指導我們的，就是企劃本書出版的東正則先生。

　　在東先生的提案下，AVC公司的經營幹部接受了七次「供應鍊管理」的研習課程，公司同時也集合了各商品領域逾百名的事業負責人與幹部，每月舉辦「價值觀共享會議」，尋求大家在觀點、想法上，以及對問題掌握上的共識。每次在這樣的會議中，東先生都會向我們介紹許多構成供應鍊管理基本機制的重要觀念，像是「供應鍊管理的類型與事業上的適用性」、「現金流量管理與供應鍊管理」、「作業基礎管理／作業基礎成本」、「電子化採購時代的調度與採購方式」等等。對我來說，東先生不僅是智囊，也是我的老師。

　　以前的松下對成本極其嚴謹，但曾幾何時，它對資金成本與時間成本的觀念竟變得淡薄起來，甚至蕩然無存。供應鍊管理的導入，也讓我們再度體認到，必須重視現金流量經營或時間成本管理的理論以及實踐。

　　後來我在二○○○年六月接任松下社長後不久，就開始徹底實施以供應鍊管理為首的「非資訊科技革新，無以經營革新」理念，在各層面積極活用資訊科技從事改革，希望松下能飛躍成為二十一世紀型的製造業。

　　在整個松下內部持續實施資訊科技革新後，松下在生產與開發上的前置時間，大幅縮短至今天的水準。之所以懂得藉由資訊科技進行經營革新，也是因為東先生當年的指導。在此，我要再次向他致上謝意。

　　現在，以東先生為策劃核心的《軟性製造－製造業的創新》中譯本要出版了。全書有東先生的理論與實務做後盾，內容充滿他過去的豐富經驗，很能用來啟發電子製造業者今後的發展方向。我推薦製造同業的高階或中階經理人，也都來看看這本書。

二○○六年十一月

推薦序
分享智慧　為企業創造價值
文／童至祥(台灣IBM公司總經理)

　　這幾年，全球都在談「創新」及「轉型」。隨著世界趨向扁平化，商業環境的競爭更為激烈，變動更為快速；要想持續擁有競爭力，企業必須不斷地隨著市場需求調整自己。

　　創新其實不是一個新的概念，我們可以將它定義為使用新知識(或採用新點子)來提供客戶所需的新產品或服務。因此，創新不只是單純的「發明」(invention)，而是「發明」與「商品化」(commercialization)的成功結合。此外，在今日著重運用科技與資訊以累積競爭優勢的環境，創新就是追求突破；企業不能僅侷限於改進舊有模式來增加利潤，而是要將新的能力與技術，應用在攸關企業發展的各個面向，包括：產品、服務、流程、業務模式、管理與文化、政策與社會等。這也是IBM為創新定義的六個面向，其中「業務模式創新」更是被企業視為新的決勝關鍵。

　　IBM於2006年公布了一項訪談全球 765位CEO的結果，發現「創新」不但已被全球各地的企業主與專業經理人視為組織發展的首要方向，更有近八成的受訪者認為，透過與客戶、供應商、事業夥伴等進行「協同創新(Collaborative Innovation)」，將更能加速創新的腳步。然而，僅有一半的受訪CEO表示，其所屬組織真正落實了協同創新。深入探究兩者之間的落差，關鍵之一在於企業欠缺實現這項企業策略的知識與技術。

　　1990年代初期，IBM曾經歷過挫敗。在轉型成功後，為了持續追求創新，積極開放專利權與企業資源，以求與外界合作，激發出對市場、產業與全人類更有價值的創新結果。《軟性製造》這本書，主要就是引用IBM本身以及IBM輔導客戶的經驗，與讀者討論製造業的創新及轉型。製造業不能只會生產「商品」，更要能生產「智慧」；要在嚴謹的生產過程中，盡可能納入「軟性因子」，以創造自身的競爭優勢。

　　至於要如何創造軟性因子？從書中二十個IBM曾參與的企業案例萃取而得的觀點與經驗裡，我們希望能提供國內致力於轉型的製造業客群一些參考價值。值得一提的是，這些企業不僅都擁有品牌，且其市值總和超過十家新力公司(SONY)。當這些全球頂尖的企業都正在積極透過創新更提升其競爭力，國內的製造業當然不能自外於這股動能。

　　在秉持著「協助強化台灣競爭力，改善製造業品質，提升獲利能力」的自我期許與目標下，IBM將歷年來與諸多企業協同創新所汲取的知識和經驗，集結成書。期待藉由分享智慧，為國內的製造業帶來一些價值，讓台灣在全球舞台上持續發光發熱。

為硬綁綁的製造業添加軟性價值
文／史欽泰（清大科技管理學院院長）

　　本書以日本為例，探討製造業的服務與管理，以及製造業運用科技轉向「軟性製造」的歷程。所謂的「軟性」，意指可為產品增添附加價值與魅力的服務和解決方案，而這過程往往是無形且迥異於傳統生產流程的。

　　日本在1990年代末期泡沫經濟崩潰，產業面臨空前的危機。儘管日本的製造業擁有世界一流的品質，以追求完美為目標，卻因此陷入既定的思維與行為模式，形成轉型的阻礙。比照日本的經驗，台灣製造業的現況也有許多雷同之處；面對日益激烈的市場競爭態勢，製造業必須為產品創造更高的附加價值，而箇中關鍵就在於服務革新。書中談到日本製造業如何轉型，並帶入IBM推動轉型和改變思維的具體方法，其間許多的經驗與教訓都可成為台灣廠商的啟發，裡面提到的「產品創新」、「流程創新」、「供應鏈管理」以及其它服務與行銷觀念的導入，也相當深入與務實。

　　轉型不但要有新的思維，還要以新的方法來做事，這不僅涉及組織的改變，更要採用新的科技。我過去於工研院服務時曾引進IBM有關「Global Service」及「知識管理」的概念與方法論來推動創新，因為工研院是研發單位，類似於企業的產品研發部門，所以我深刻體會到IT是企業轉型的基礎，也是激發創新的觸媒。IT能把散置各處的資訊與知識有系統地整合起來，讓企業的資訊得以集中，更可強化組織內外部的合作與反應。

　　台灣的企業愈來愈重視研發，但研發牽涉到概念與手法，而商品也得兼具功能性與市場性。所以，研發不能再閉門造車，而要貼近市場、與客戶接軌，才能提升它對企業的附加價值。研究人員若要把渾沌的概念化為實際且貼近市場的產品，就不能只有商業洞見與邏輯思考能力，還必須擁有豐富的感性和創意。本書中有很多IBM以系統化方法提升產品附加價值，以及鼓勵研發人員走出實驗室直接面對顧客的方法，非常值得參考。

　　想要培養出兼具創意與邏輯思考能力的人才，我們可以從教育著手。台灣學子的學習過程缺乏對美學的欣賞，學東西是為了滿足考試與工作等功能性的需求，而不是對生活或品味的灌溉。企業對員工能力的態度亦是如此，只招募與培訓某種能力，而忽略其他專長，等到外在環境變遷被迫面臨轉型時，才發現無法跳脫既定的框架。所以，學界與企業界必須創造出適當的環境，透過頻繁的國際交流、對話及經驗的傳承，來開啟和活化人才的創新思維，如此才能為硬梆梆的製造業增添柔軟的魅力與價值。

　　為了增加可讀性與實用性，書中除提供許多日本製造業的最新改革經驗外，最後還附上台灣IBM輔導台灣企業創新的例子。當然，每家企業的體質不同，解決問題的方法也無法一體適用，但其中透露的新觀念與新方法，絕對值得台灣企業深入研讀與省思。

導讀
創新，是企業最好的獨門生意
文／劉鏡清（台灣IBM公司全球企業諮詢服務事業群總經理）

　　2005年10月，我在出差旅程的飛機上，順手拿了一本封面標題為「頂尖的表演者」（The Top Performers）的《美國商業周刊》（Business Week）翻閱，談到近來各國製造業針對研發策略的調整，其中提到一家德國汽車公司，因它在中國市場的領先地位被對手迎頭趕上，於是決定將研發人員調往上海，使其能在第一線貼近消費市場，也因此讓該品牌重回市場冠軍。

　　同年11月，一樣是在飛機上，一樣是《美國商業周刊》，只是封面標題換成了「中國設計」（China Design），文中提到一位原本在摩托羅拉（Motorola）工作的業務人員，因看不慣摩托羅拉在中國緩慢又缺乏效率的作業模式，於是自己出來開了一家手機設計公司，而這家公司不僅在三年內讓員工數成長到上千人，甚至已在美國那斯達克掛牌上市。

雖然僅是兩篇隨手拈來的報導，卻在我心中留下了深深的震撼。

　　台灣的製造業在全球佔有舉足輕重的地位，而快速生產、大量製造的規模經濟更是我們的優勢，但同時卻讓台灣製造業鎮日在價格之間拉鋸廝殺，更陷入了「茅山道士」（毛利3%到4%）的「慘業」（慘淡經營的企業）之中。尤其在高科技產業中，「研發」原本應為主要核心競爭力；但為了追逐成本，台灣不僅大量將勞力密集的生產部門移向大陸，更將研發人員、甚至研發中心也一併輸出到對岸。

　　從《美國商業周刊》的報導中，我們發現，中國大陸已不再只有勞力優勢，更有許多公司依靠其研發能力生存，這對只有彈丸之大的台灣來說，實為一大警訊。而也因激烈的競爭環境，台灣製造業在營運績效及成本控管上已發揮到了極致；但在邁入下一個階段競爭中，唯有朝向「品牌行銷」和「創新管理」的象限移動，才能讓台灣製造業擺脫低價競爭的泥沼，並不斷以創新累積能量，拉開與對手的距離。

　　以一家我曾在科學園區輔導過的公司為例，該公司原本只是客戶的眾多供應商之一，與其他供應商無異；但在我們進駐輔導後，它開始提供客戶供應鏈管理及物流服務，只要貨一從工廠送出，不論何時上船、走哪一條航線、抵達哪一個港口，最後運送到哪一個集散地，客戶都能完全掌握。最後，這家虧損已久的公司，終於開始賺錢，因為它不再只是一家供應商，而將自己成功轉型為客戶的「供應鏈」。要知道，供應商隨時可以更換，但要更動供應鏈，卻可能提高數倍甚至數十倍的成本。這是一個從A到A+的變化，世界越扁平，競爭就越激烈，只要做到比別人多「一點點」，那就是致勝的關鍵點。

　　《軟性製造》這本書最重要的概念，便在於如何讓台灣製造業的商業模式轉型，從「做東西」變成「做生意」。尤其，在全球化越來越明顯的今天，要能在快速變遷的環境中持續保持競爭力，唯有不斷創新一途；增加產品的附加價值，並且把產品變成有魅力的服務和解決方案，就是軟性製造的重要之處，但要達到這些成果，從產品、流程、組織到商業模式的創新，缺一不可。

　　來自IBM以及IBM客戶多年來的知識精華，被濃縮在本書四大部，共計十四個章節中。這是一條有效率的捷徑，讓台灣製造業用更快、更進步的方法，製造出更大的企業價值。

第一部、產品創新
　　第一部共分為六個章節，分別由顧客關係、商品開發、新事業和新市場催生、研發管理以及軟體工程革新等主題，探討完成產品創新的方法。

　　我曾聽過日本IBM同事的經驗，他們之前輔導過一家日本第一家電品牌，旗下光是家電事業部，年營收就超過八千億日幣；該部門即使在公司大虧損時，也未曾賠過一毛錢，但仍面臨營收成長停滯不前的問題。為幫助這家企業尋找新商機，IBM檢視了這個事業部的產品，發現冰箱的研發人員，開發出一種僅有三、四張紙那麼薄的隔熱材料，但在不能銷售給競爭對手的情況下，必須從內部開發出規模經濟，壓低生產成本。

　　最後，IBM選擇以「企業內購併」的方法，結合該企業冰箱部門的新材料、冷氣部門的空調壓縮機，以及家電事業部的運輸車隊，共同組成了一支專送半生鮮食品的車隊。此舉不僅使這項材料有了新的應用，打開新的市場，也成功讓該部門營收往上成長了10%。

　　要尋找新商機，開拓新市場，就必須打破產品原有的框架，而這樣的創新帶來的商機，往往是無法想像的。

第二部、流程創新
　　從採購端開始到供應鏈，都是整體流程中不可或缺的環節。但這裡我們特別想提的是採購和研發的流程管理，而這也是台灣製造業中最具迷思的一環。

　　IBM曾協助一家韓國手機大廠進行流程改造。過去，這家大廠因為研發人員的盡興開發，有六成的研發費用，都使用在材料上，尤其當這些材料被研發人員直接設計到產品裡時，採購人員面臨不得不買的壓力，更壓縮了議價的空間，導致了極大的成本浪費。

　　我們進駐後，首先將研發資料庫整合，將不同事業部的零件資料用同一套系統管理。這使得不同產品中的相同零件可以一次大量採購，降低成本；採購人員也從研發端就加入產品開發流程，也就是說，議價從研發端就開始進行。不放任研發資源浪費的結果，讓該廠獲利提高了將近20%。

第三部、支援創新的基礎
　　要能達成創新，企業內部的基礎建設至為重要，資訊系統的建構、人力資本管理，以及屬於企業的社會形象，都是基礎建設的內涵。

　　這裡特別值得一提的，是「人力資本管理」。在製造業當中，許多員工都是工程師出身，但每個人的職涯發展卻可能大不相同；隨著職涯的前進，有些研發人員或許會展露專業經理人的潛能，有些則持續在工程領域發展。華人社會對工程師的定義似乎較為狹隘，但若能給予每個人適切的職涯規劃，讓研發人員看見職涯的無限可能，將使得每個人力都成為公司的重要資本，為企業帶來更健康的成長動能。

第四部、商業模式創新
　　在本書的最後兩個章節中，以「商業模式」和新世代的製造業樣貌作為結尾。其中最值得一看之處，在於製造業如何進化到「超製造業」，不斷進行創新，並且從環保、服務的價值出發，提供市場源源不絕的解決方案，同時在產業循環過程中，維持自己的核心競爭力和持續性的成長。

　　下一個世代的製造業，不再只是「做東西」，更要懂得「做生意」，而「創新」就是保障企業成長，一門最好的獨家生意。

書
評

其他著作