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醫療健康產業平衡計分卡理論與實務

醫療健康產業平衡計分卡理論與實務

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9789861940588
楊銘欽等
華杏
2008年2月01日
133.00  元
HK$ 126.35  







* 規格:平裝 / 321頁 / 18k / 普級 / 單色印刷 / 初版
* 出版地:台灣




專業/教科書/政府出版品 > 醫藥衛生類 > 醫藥









Chapter2 平衡計分卡建構程序

  現在的機構競爭環境極為複雜,大環境不斷改變之情況下,如何正確了解機構的目標,並掌握追求目標的方法,是極為重要的事。而「平衡計分卡(balanced scorecard; BSC)」的產生,儼然成為企業的導航儀器,除了幫助管理階層在未來激烈的競爭市場中獲勝,也為機構未來成長而培養實力,領導機構走向光明的前途。

一般機構平衡計分卡的建構程序,簡述如下:
1.釐清機構願景、使命及其經營理念,使同仁們達成共識。
2.利用SWOT分析機構內外部環境,研擬出經營策略。
3.利用經營策略,建構機構的平衡計分卡。
4.從策略引伸平衡計分卡每一構面的目標項目,運用所選出之目標項目間明確的因果關係來描繪清楚,稱為機構之「策略地圖」。
5.開始執行。

第一節 釐清使命與願景

  機構常以「使命」和「願景」來界定其方向及目標,且使命和願景也可用以協助機構所有者與經營者、顧客,及員工了解機構之作為及其存在宗旨。然而,使命及願景往往過於空泛模糊,不足以指導日常的決策和資源分配,導致流於形式,成為達不到的空想。因此,為使其真正發揮推動營運效果,還必須進一步配合相關策略,才有具體達成之機會。

  平衡計分卡可幫助高階主管將機構的願景及策略轉變為一套績效測量項目。成功的機構多以使命(mission statement)將機構的核心價值和信念傳達給全體員工,明白寫出機構的願景(vision),並確認機構的目標市場和主要產品,例如:「成為亞洲區醫療業第一」、「在專業領域,成為該領域研究發展質量第一的單位」等字句;然而聲明僅是激勵人心、為機構注入活力與積極性,單單一段振奮人心的使命聲明或口號並不足以形成氣候。Peter Senge認為許多領導人都有願景,但卻未能將之變成振奮機構的共同願景(Kaplan & Norton, 1996/1999)。

  平衡計分卡可以將使命與策略轉換成具體的目標和可以測量的項目,通常由四個構面組成,包括:財務、顧客、企業內部流程以及學習與成長。這一套制度利用測量的標準來教育員工如何努力,不但要達到目前的成功,也要追求未來的成功。而主管可以透過計分卡闡述機構希望獲得的成果,以及獲得這些成果的驅動因素為何,藉此可以讓機構的員工更能聚焦,為長期的目標而努力。

  但當機構不能以淺顯易懂,及可以付諸行動語言之方式來詮釋其願景與策略時,即出現策略實施的第一個障礙;若機構內部意見紛歧,無法將陳義甚高的願景與使命聲明變成行動計畫時,其後果為各部門各自為政,甚至於某些部門的局部優化。管理階層若對願景與策略欠缺共識,各部門只好依其以往的經驗採取因應的行動。由於這些行動並未與整體的策略緊密的連結,因此既不能整合,亦無法累積效果。根據《平衡計分卡─資訊時代的策略管理工具》一書作者Kaplan & Norton的調查,有59%的資深經理人認為自己十分明瞭應如何實踐願景,但只有7%的中階經理人和第一線員工這樣認為。因此,發展平衡計分卡需要管理階層人員共組一個專案團隊,將計分卡之目標視為該團隊的共同責任(Kaplan & Norton,1996/1999)。


@現在的機構競爭環境極為複雜,大環境不斷改變之情況下,如何正確了解機構的目標,並掌握追求目標的方法,是極為重要的事。而「平衡計分卡(balanced scorecard; BSC)」的產生,儼然成為企業的導航儀器,除了幫助管理階層在未來激烈的競爭市場中獲勝,也為機構未來成長而培養實力,領導機構走向光明的前途。

一般機構平衡計分卡的建構程序,簡述如下:
1.釐清機構願景、使命及其經營理念,使同仁們達成共識。
2.利用SWOT分析機構內外部環境,研擬出經營策略。
3.利用經營策略,建構機構的平衡計分卡。
4.從策略引伸平衡計分卡每一構面的目標項目,運用所選出之目標項目間明確的因果關係來描繪清楚,稱為機構之「策略地圖」。
5.開始執行。

第一節 釐清使命與願景

  機構常以「使命」和「願景」來界定其方向及目標,且使命和願景也可用以協助機構所有者與經營者、顧客,及員工了解機構之作為及其存在宗旨。然而,使命及願景往往過於空泛模糊,不足以指導日常的決策和資源分配,導致流於形式,成為達不到的空想。因此,為使其真正發揮推動營運效果,還必須進一步配合相關策略,才有具體達成之機會。

  平衡計分卡可幫助高階主管將機構的願景及策略轉變為一套績效測量項目。成功的機構多以使命(mission statement)將機構的核心價值和信念傳達給全體員工,明白寫出機構的願景(vision),並確認機構的目標市場和主要產品,例如:「成為亞洲區醫療業第一」、「在專業領域,成為該領域研究發展質量第一的單位」等字句;然而聲明僅是激勵人心、為機構注入活力與積極性,單單一段振奮人心的使命聲明或口號並不足以形成氣候。Peter Senge認為許多領導人都有願景,但卻未能將之變成振奮機構的共同願景(Kaplan & Norton, 1996/1999)。

  平衡計分卡可以將使命與策略轉換成具體的目標和可以測量的項目,通常由四個構面組成,包括:財務、顧客、企業內部流程以及學習與成長。這一套制度利用測量的標準來教育員工如何努力,不但要達到目前的成功,也要追求未來的成功。而主管可以透過計分卡闡述機構希望獲得的成果,以及獲得這些成果的驅動因素為何,藉此可以讓機構的員工更能聚焦,為長期的目標而努力。

  但當機構不能以淺顯易懂,及可以付諸行動語言之方式來詮釋其願景與策略時,即出現策略實施的第一個障礙;若機構內部意見紛歧,無法將陳義甚高的願景與使命聲明變成行動計畫時,其後果為各部門各自為政,甚至於某些部門的局部優化。管理階層若對願景與策略欠缺共識,各部門只好依其以往的經驗採取因應的行動。由於這些行動並未與整體的策略緊密的連結,因此既不能整合,亦無法累積效果。根據《平衡計分卡─資訊時代的策略管理工具》一書作者Kaplan & Norton的調查,有59%的資深經理人認為自己十分明瞭應如何實踐願景,但只有7%的中階經理人和第一線員工這樣認為。因此,發展平衡計分卡需要管理階層人員共組一個專案團隊,將計分卡之目標視為該團隊的共同責任(Kaplan & Norton,1996/1999)。
詳細資料
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* 規格:平裝 / 321頁 / 18k / 普級 / 單色印刷 / 初版
* 出版地:台灣

目錄
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第一篇 理論研討
第一章 平衡計分卡的發展
第一節 績效評估
第二節 平衡計分卡之發展
第三節 平衡計分卡與全面品質管理之比較

第二章 平衡計分卡建構程序
第一節 釐清使命與願景
第二節 分析機構之SWOT
第三節 決定策略
第四節 繪製策略地圖
第五節 決定各策略指標權重的方法
第六節 訂定目標值的方法
第七節 結語

第三章 醫療健康產業導入平衡計分卡的影響
第一節 平衡計分卡於醫療健康產業之應用
第二節 平衡計分卡對醫療健康產業的影響

第二篇 個案研究
第四章 平衡計分卡運作實務探討─行政院衛生署豐原醫院
第一節 豐原醫院推動平衡計分卡緣起與應用
第二節 門診流程團隊
第三節 心臟內科事業團隊
第四節 婦產科事業團隊
第五節 感染控制事業團隊
第六節 骨科事業團隊

第五章 平衡計分卡運作實務探討─亞東紀念醫院
第一節 亞東醫院的發展與策略緣起
第二節 規劃與推展平衡計分卡的過程
第三節 平衡計分卡策略活動
第四節 醫事單位平衡計分卡規劃與應用
第五節 亞東醫院推動平衡計分卡成果與成功關鍵分析
第六節 後續發展策略

第三篇 資訊化應用
第六章 選擇符合醫療健康產業使用的平衡計分卡工具
第一節 醫療健康產業平衡計分卡工具架構
第二節 工具關鍵選擇因素考量
第三節 資訊專業顧問的協助

第七章 平衡計分卡E化程序 
第一節 系統架構規劃
第二節 關鍵績效指標E化設計與管理
第三節 系統建置程序

第八章 後續醫療健康產業E化發展與整合應用
第一節 醫療新i主義管理地圖
第二節 後續管理與系統整合發展架構

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推薦序

  Peter F. Drucker在《管理的實踐》一書中描述:「企業的目的只有一個正確而有效的定義─創造顧客……正是因為企業能滿足顧客的需求,社會才會將生財資源託付給企業。……企業的兩種功能:行銷與創新。……任何透過行銷產品或提供服務以實現自身目的的組織都是企業 。……創新即供應更好更多的經濟商品和服務……。」醫療院所為非營利組織,提供民眾完整且高品質的醫療服務,促進全民健康。醫療院所的經營一直是管理者的挑戰,如何取得競爭優勢促進組織的進步,更是責無旁貸。Robert S. Kaplan與David P. Norton在1990年提出「平衡計分卡」,協助企業將組織的策略目標轉化為具體的行動,以創造組織競爭優勢,近年來「平衡計分卡 」已成為各醫療院所積極研習的重點。

  1981年「徐元智醫藥基金會」創立台北縣規模最大的亞東醫院,經過多年的戮力經營,於1991年通過行政院衛生署區域教學醫院評鑑,1999年本院積極轉型,在主管「同心營」中共同訂下「邁向醫學中心」的願景,2006年亞東醫院達成醫學中心的願景,同年捷運板南線亞東醫院站通車。「善盡社會醫療責任」是我們的宗旨,「持續提升醫療品質」是我們的使命,經過了6年多的努力,終於達成成為醫學中心的願景,這是亞東醫院立院以來,首次締造了醫學中心的新紀元,全體同仁一起創新亞東醫院的歷史。

  「以病人為中心、持續提升醫療服務品質、追求卓越」一直是我的經營理念。在亞東醫院轉型的過程中,應用平衡計分卡作為策略執行的管理工具,將醫院的願景與策略轉換成營運目標,讓策略貫徹全院,使亞東醫院的目標一致、行動一致。平衡計分卡從組織整體觀點考量績效,將績效評估提高到策略層級,追求顧客滿意度,重心在聚焦,提昇醫院競爭力,追求醫療品質朝永續經營平衡發展。品質是一條無止盡的道路,全面品質提升更是亞東醫院不斷追求的目標,成為醫學中心只是「持續提升醫療品質」過程的里程碑,將藉由全面品質管理的落實,朝向提供病患更優質的醫療品質為目標努力,持續研究創新,提升更完整的全人照護。

  此書理論與實務兼備,先介紹平衡計分卡的發展、建構程序以及對醫療健康產業的影響,再以衛生署豐原醫院和亞東紀念醫院為平衡計分卡在醫療健康產業運作的成功範例,最後說明平衡計分卡資訊系統的應用與後續發展。

  期盼藉由學者闡述與醫院實務經驗,能提供同儕借鏡,激發出更優質的醫療服務品質。

朱樹勳
2008年2月

作者序

  平衡計分卡這個觀念與管理工具是1990年開始萌芽與發展,除了 Kaplan和Norton兩位持續在“ Harvard Business Review ”發表結果以外,國內學者也陸續將此一觀念發表於《會計研究月刊》,逐漸在管理學界形成議題。

  筆者大約在1999年開始,應邀到台大醫院參加一項研討會時,將此一工具納入演講內容,建議醫院管理者可以考慮引進此一工具,協助醫院在21世紀能有更好的表現,同時也在課堂上教授相關的內容。此後,短短一兩年之間,平衡計分卡在醫療健康產業界成為管理者朗朗上口的名詞。

  然而導入平衡計分卡需要相當多的投入,包括人力與資訊系統,但是醫療健康產業同仁普遍現象是窮於應付當前的工作,並無餘力投入規劃與實施平衡計分卡。因此也僅有少數機構付諸行動,結合資訊系統訂出關鍵績效指標(key performance indicators),並據以訂定年度的行動計畫。

  本書的目的即是讓醫療健康產業管理階層以及有興趣的讀者,了解平衡計分卡的理論以及導入實務,進而能採取行動,在服務的單位推動平衡計分卡,特別分為三篇撰寫。

  第一篇為理論的研討,由筆者與董鈺琪兩位老師介紹平衡計分卡的發展、平衡計分卡建構程序、以及由國內外實證研究醫療健康產業導入平衡計分卡的影響。

  第二篇為實務探討,首先由陳進堂院長和院內多位主管介紹衛生署豐原醫院是如何導入平衡計分卡的,除了介紹緣起外,還分別介紹門診、心臟內科、婦產科、感染控制、骨科等五個事業團隊的實例;其次由黃莉蓉主任介紹亞東紀念醫院推動平衡計分卡的緣起、過程、醫事單位的應用、推行的成果、以及後續發展策略。

  第三篇為資訊化運用,由顏志展老師介紹如何選擇符合醫療健康產業使用的平衡計分卡工具、平衡計分卡E化程序、以及後續醫療健康產業E化發展與整合應用。

  本書希望藉由上述三篇的內容,透過理論與實務的介紹,讓讀者知道醫療健康產業如何導入平衡計分卡,以及如何結合資訊系統的發展,讓平衡計分卡發揮更大的功能。最後,謹代表本書作者感謝華杏出版機構編輯部同仁的辛勤編排,讓本書的文字更流暢,圖表更清晰美觀。

楊銘欽
2008年2月

  近年來國內外的醫療產業出現許多不平衡的現象,例如2005年4月20 日美東醫界串連遊行、抗議醫療險飆漲,使醫師所得大為縮水。同一天,台灣醫界也因健保總額的實施走上街頭;2006年7月4日德國科隆的醫師也因為薪事難平,走上街頭。2006年7月13日台灣的藥事團體也因為門前藥局的議題走上街頭。這些現象其實只反應一件事情,那就是醫療產業的利潤愈來愈低了,低到必須走上街頭,尋求救濟。

  以台灣目前的健保總額支付模式,確實對醫院經營帶來不同以往的衝擊,如何達到「最適量」的營運,又必須兼顧內外部顧客的滿意,是需要一套管理的策略和溝通的工具來協助醫院管理,這就是豐原醫院引進平衡計分卡的理由,4年來豐原醫院利用平衡計分卡的策略績效管理,將醫院管理、醫院評鑑與健康促進醫院串連成一套系統,並由全院共28個核心事業團隊,依照全院的策略地圖,發展出各個團隊的策略地圖、關鍵績效指標(KPI)與目標值,展開年度的各項行動計畫,當然各團隊的績效也和獎酬連結;這個系統的建立只是一個開始,仍須不斷的改善,希望能達到「願景領航、使命相隨、聚焦主題、目標明確、關鍵指標、孕育佳作」。

陳進堂
2008 年2月




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