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發現問題的思考術
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餐巾紙的背後:一枝筆+一張紙就可以解決問題+說服老闆&客戶

餐巾紙的背後:一枝筆+一張紙就可以解決問題+說服老闆&客戶

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將於1個工作天內出貨
9789573263845
韓文正
遠流
2008年10月31日
100.00  元
HK$ 85
省下 $15
 
二樓書卷使用細則
詳情可參考『二樓書卷』使用細則






* 叢書系列:實戰智慧叢書
* 規格:平裝 / 240頁 / 16k / 普級 / 單色印刷 / 初版
* 出版地:台灣


實戰智慧叢書


商業理財 > 專業管理實務 > 人力資源管理















  不要懷疑,所有的問題都可以用圖畫來釐清。

  你不用具備什麼繪畫技巧,只要會畫圓圈、方塊、箭頭,然後按照作者的指示,一步一步,就可以學會「視覺化思考」的技巧,終身受用!

  你只需要3樣東西,就可以開始:用肉眼觀察、打開「內心的眼睛」,還有你的雙手

  完整的視覺化思考過程有4個環節:觀看、觀察、設想、展示。(第3章)

  有5個架構指標,能幫我們打開內心的眼睛,用SQVID來代表:簡單/精細、重質/重量、想法/做法、個別/比較、變化/現狀。(第6章)

  6種觀察和呈現的方式:6個W:誰/什麼、多少、何處、何時、如何、為何。(第8-14章)

作者簡介

丹.羅姆 Dan Roam

  創辦了Digital Roam Inc.,靠著一枝筆、一張餐巾紙(還有白板)這類低科技的原始設備,教各行各業(包括高科技業、政府機構、金融、媒體、廣告、零售、娛樂旅遊、醫療照護等行業)運用視覺思考的利器,解決經營上的疑難雜症。

  他協助過的公司非常多有名的大公司:Google、eBay、IBM、General Electric、Walmart、HBO、BBC、微軟、時代華納、富國銀行、美國海軍、安泰人壽、紐約聯邦儲備銀行、輝瑞藥廠…族繁不及備載。

  參考網站www.thebackofthenapkin.com、digitalroam.com

譯者簡介

韓文正

  資深出版人,譯作甚豐,包括《美國總統的七門課》(合譯)、《鏡頭下的情人》、《所謂英國人》、《決策時刻》、《蘇格蘭人如何發明現代世界》、《看見聲音》、《我這樣一個間諜》、《尋找下一支飆股》等書。



一個黑筆人的推薦 說得比唱的好聽,畫得比寫的好看薛良凱

第一部 入門
─不分時間、地點、人物、場合,用畫圖來解決問題

第一章以全新的眼光看待生意 7
第二章第二章 怎樣的問題?怎樣的圖?誰是「我們」?15
第三章第三章 視覺化思考的四個步驟33

第二部 「看」的要訣

第四章看看就好47
第五章六種「看」法67
第六章訓練想像力89
第七章秀圖技巧117

第三部  發展概念

第八章展示133
第九章誰是顧客?──解決「誰/什麼」問題的圖139
第十章數量的問題──解決「多少」問題的圖147
第十一章哪裡有生意?──解決「何處」問題的圖157
第十二章何時能搞定?──解決「何時」問題的圖173
第十三章要怎樣才能增加業績?──解決「如何」問題的圖189
第十四章何必這麼費事?──解決「為何」問題的圖195

第四部 推銷你的構想──上場囉!

第十五章所謂做生意,就是說故事209
第十六章結語221

附錄A 視覺化思考的原理227
附錄 B 視覺化思考相關資源236



推薦序

說得比唱的好聽,畫得比寫的好看
薛良凱(誠品網路書店營運長)

「你的筆記本上怎麼畫這些東西?看起來很有趣。」
「剛剛你在筆記本上畫的是什麼圖法,還是大腦圖?」
「如果沒有紙跟筆畫一下,你是不是就不能討論啊?」

  經常,我在做筆記的時候,對面的人會如此跟我說。

  除非是無法用圖像思考,除非一定要用條列方式記下每項細節,除非我知道畫了也沒有用處,除了以上這些因素外,每次紀錄多多少少都有塗鴉的衝動,不限素材、不限方式,要用「圖像」立刻突顯(或紀錄)我對當前這件事的理解。

  通常「畫出來」是一種思考轉化的過程,比方說你突然看到了某些東西,聽到了某種想法,一時之間卻又無法理解它的意義,這時候把它輸入進腦子裡,然後反芻成另一種圖像再輸出或許更有用。

  「畫出來」不成問題,但到底派不派上用場呢?關鍵在於圖所表達的意思,搭配上你腦裡的想法,到底能不能為你加分?一張好圖確實抵得上千言萬語,不過也有人適得其反,讓聽者墜入更深的五里霧中。開過跟視覺、概念、想法相關會議的朋友一定知道,有時候文字實在不易完整表達,「畫出來」則會發生事半功倍的奇效。

  我有幾個經驗是這樣的:

  某次在新加坡參加一個電子書討論會議,對方講到如何克服大檔案傳輸的問題。他們研發的多媒體電子書檔案很大,使用者要花將近十分鐘下載一個檔案,然而電腦很笨,一定要把檔案全部下載完成才能開啟。所以雖然他們的電子書很炫,但下載率一直不高。他們的工程師想了一種解決辦法,希望聽聽我的意見,看看使用上會不會有什麼問題。他們是這樣告訴我的:

  大檔案一次傳輸會耗掉許多時間,如果把它切成很多連續檔案,就可以就把檔案分批送到讀者電腦裡。當前幾頁被接收並開啟的時候,後面的檔案仍再偷偷的傳遞,這樣讀者可以「先睹為快」,不必等檔案全數傳完。等讀者看到第五、六頁的時候,檔案說不定已經悄悄傳到第十頁了,又可以繼續不斷播映下去,直到檔案傳完為止。運用這個技術,讀者在看的時候幾乎查覺不到「等待」。

「所以一開始的前幾頁很重要,最好第一次先傳五頁。」
「可能要做多頭火車並進,不然一定要有『目錄』。」
「每次傳輸是用『頁』當單位嗎?」
「在電腦裡會有這些『頁』嗎?」
「如果『第二頁』傳輸的內容錯了會怎麼樣?卡住?重新來過?」
「有沒有辦法先跳到某頁?比如說一下跳到第四十六頁?」

  對方聽了這許多問題,很有趣的問「你怎麼會有這麼多想法?」我翻開他們事先給我的簡報背面,那裡一堆都是我的塗鴉:

  我把大檔案想像成一串火車,每節車廂就是一個單獨頁,而網路就是座橋樑,因為頻寬限制,你也無法超車。剛剛這些問題,都是這台火車行進時,可能發生的一些麻煩,比方說,臨時要翻到第四十六頁,就要偷偷掛上這一節車廂。

  後來對方工程師要我把圖送給他,他說:「雖然有些怪怪的,不過真的很有用,很多是我們從沒想到過的地方,我們要好好思考一下是不是該重新設計。」

  另一個案例比較特別,是我在跟新進同事討論到週轉率跟借貨的關係。他想知道的是,在一個部門間可以互相支援轉調貨物的公司裡,為什麼有時候其他部門會跟我們借貨,而有時候我們要借貨給其他部門。

  A販賣點位置比較鄉下,當地人對於新商品的「感知」要比大城市緩慢,所以A同事對「銷售」的想法是「只要給我時間,我的貨可以在九十天內賣掉」,而實際上被銷售的時間是一百零五天左右。B販賣點位置位於大城市中,當地人對於新商品的「感知」非常快,所以B同事對「銷售」的想法是「我的貨可以在六十天內賣掉」,但實際上被銷售的時間是介於四十五天左右。那你想想,A與B販賣點的貨物會如何移動?如果你是採購人員,你要把新進的一百個貨物分別交給A與B各多少?他們又會如何調撥貨物?(如果你看到這裡,顯示出沒耐心的症狀,那麼你正跟我同事一樣。所以我拿出白板筆開始畫,她開始變得輕鬆。)

  如果兩家店商品數量配得一樣,我們看看第四十五天會發生什麼事。理論上,B販賣點應該已經快賣完(或已經賣完了),她們即將要開始喊沒貨需調撥。然而對A販賣點來說,心情一定很差,因為A販賣點的預設「賣完時間」本來就比較久,根本不想被調走。

  所以最佳策略應該是配給B販賣點較多的貨,以便讓她們兩家店能有效率的全數賣完。如果A販賣點不想被調撥走,那麼就要縮短商品銷售的週期,讓商品持續保持健康狀態。如果讀者從事相關行業,會知道其實這就是週轉率的概念。一張圖片能勾起的印象與想像,會比幾段話還有效果,相互輔佐之下,肯定能讓聽者理解力倍增。

  我有一個很深的印象,是施振榮先生在小黑板上先畫出座標,然後再畫一個打勾的笑臉,說明產業價值鏈的最大價值其實是在兩端,而不是中央最低點的代工。大家不難發現,圖畫比紙張能承載的資訊更多,只要畫得對、畫得巧、畫得合理、不必太複雜,就能讓人一輩子不會忘記。

  這裡的「畫」並不需要什麼高深技法,更不是藝術家才具備的天份,而是把文字型思考扭轉成圖像型思考,用畫去輔助思考路線、強化文字無法描述的地方。對於想要增強創意、傳遞概念或是經常要規畫、設計、講述的朋友,不妨快拿起筆試試看吧!

前言

*這本書對你有什麼用

  二○○八年初,我在短短兩個半月之內,跟四家彼此性質完全不同的公司打交道──Google、eBay、富國銀行(Wells Fargo)、Peet’s Coffee & Tea──替他們分別解決不同的商業問題,包括擬定營運策略、推出新產品、設計技術平台和一項促銷方案。乍看之下,這四家公司與其經營的業務各不相干:網路搜尋、零售、銀行、飲料。一般狀況下,必須採取不同的對策。

  其實不然,四者有些共通點:問題很難具體描述,對策相當模糊。視覺化思考在此就可派上用場:透過圖畫,能把問題呈現得更清楚,憑著一套規則和工具,什麼樣的圖都畫得出來。

  這是我寫這本《餐巾紙的背後》的目的:讓你用全新的眼光來看待問題,以全新的角度謀求對策。我希望你能趁著坐捷運、高鐵途中看完本書,隔天進了辦公室就現學現賣,立刻用畫圖來解決問題。

*有問題?什麼問題?

  我已經養成習慣,當心裡有數「我們畫圖可以解決問題」,首先會冒出三個問題:一,什麼樣的問題?二,怎樣的圖形?三,誰是「我們」?

  先談問題本身。什麼樣的問題可以用圖畫呈現?答案是,幾乎都可以。圖畫能表達複雜的觀念,把大量的資訊提綱挈領,便於我們看到和瞭解。商業議題、政治僵局、技術瓶頸、組織對立、行程撞期乃至人際關係,舉凡世上的各種疑難雜症,都適合透過圖像呈現以謀求對策。

  我既然是個生意人,成天跟生意人打交道,針對的問題多半以商業為主:讓一組人馬瞭解系統如何運作,明白自己在體系中的地位,協助決策者明瞭自己的想法,改善他們的表達方式,瞭解市場,評估產品的改變可能衍生的市場效應。

  這些問題通常會牽涉大筆鈔票,也會影響很多人,需要多年的歷練才能拿捏箇中分寸,於是,往往把這些問題視為商業的專精領域。其實不然。透過視覺的思考模式,這些問題可以歸納為一些通則。商場上如此,日常生活亦然。

  以宏觀的角度,絕大多數的問題都能歸納成下面幾類。

**問題的六大類(六個W)

***1. 人與事的問題*** Who & what 牽涉物品、人物、角色的問題:
.我身邊發生了什麼事?我該如何自處?
.誰在負責?哪些人牽涉其中?各人的職責分配為何?

***2. 多少的問題*** How much 衡量和計算的問題:
.我們庫存的A產品是否足夠應付到某個時候?
.還要多少才足敷所需?假使這裡增添一些,那邊能否少一些?

***3. 何時的問題*** When 排程和計時有關的問題:
.先推出哪項產品,接下來是哪一項?
.許多工作有待進行,預計哪時候全部搞定?

***4. 何處的問題*** Where 方向和配合的問題:
.現在去哪裡?往這裡沒錯嗎?還是該換個方向?
.怎樣把過程拼湊起來?哪些事情排在優先,哪些可以延後?

***5. 如何做的問題*** How 事情相互影響的問題:
.假使這樣做會有何後果?換個方式又會怎樣?
.如果換個做法,結果會不會不同?

***6. 為何的問題*** Why 看到大局:
.我們究竟在幹嘛?為了什麼目的?這樣做對嗎?還是該換個做法?
.如果需要改變,有什麼選擇?如何挑出最佳的選項?

這些年來,我都運用圖像來解決上述六大難題。
六個W看似單純,卻能涵蓋五花八門、形形色色的問題,後面的章節將會頻頻出現。




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