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好吃（NO.5＋6）套書（共二冊）

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8 折優惠：HK$79.2

無人之境

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			9789867204608
			道格．塔頓
			商智
			2008年11月06日
			83.00 元
			HK$ 70.55

詳
細
資
料

* 叢書系列：Business Point
* 規格：平裝 / 240頁 / 25k / 普級 / 單色印刷 / 初版
* 出版地：台灣

Business Point

分
類

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同
類
書
推
薦

內
容
簡
介

你的企業是否大到不能稱為小公司，
但又不夠大到稱為大企業？
歡迎來到無人之境！
只要通過考驗，
擁有突破的能量，
成功便會隨之而來！

　　如果創辦一家公司非常困難，領導一家已經火燒眉頭的公司更是不簡單。快速成長當然是企業家最大的夢想，但成功總是得來不易，過程中充斥著各種矛盾：每年有成千個想大不能大、想小不能小的企業正經歷如道格所稱的「無人之境」。

　　至於何謂「無人之境」？一家連年成長、員工數超過 20 人、少於 100 人的公司，即進入早期的「無人之境」階段。在「無人之境」中，就像經歷人類的青春期，成長總是伴隨著自我探索、必要的原則，以及有益卻艱難的轉變。不幸的是，在企業家的主觀意願和永恆不變的成長法則中，這個階段也是一場極為痛苦的戰役。到最後，往往令人困惑、充滿挫折、耗費心力、員工士氣低落，而更糟的是……財務惡化。

　　這聽來雖然十分殘酷，但好消息是：道格．塔頓確實明白要如何度過「無人之境」，並提供一個從制高點可以參閱的路徑地圖，以及幫助你穿越過無人之境的導航法則，這些都在這本書裡。本書透過案例分析成功與失敗，將協助你學會：

．成長型的公司如何與市場連結；
．在管理上如何執行必要的改變；
．確認你的財務模式可以擴大公司規模；
．吸引資金並在財務上做最聰明的決策。

　　《無人之境》是專為中小企業主而寫的經營教戰手冊，提醒這些企業主，當自己的企業大到無法縮小、小得沒辦法一下子擴大時，應該注意的事項，如商品與公司發展方向、金流、管理制度、獲利等各層面。如果你是一名企業家，本書將幫助你或你的公司達到想要的目標，而本書所帶來的體驗也將是你所意想不到的。

　　作者本身曾指揮自己的公司度過「無人之境」，除了在書中分享這些寶貴的經驗，也提出許多經營層面的問題讓讀者思考，如：「公司應該以持續成長為一家大企業為目標嗎？」等。

作者簡介

道格．塔頓（Doug Tatum）

　　塔頓公司（Tatum, LLC）董事長創辦人，該公司是美國最大且成長最快速的金融與科技業顧問服務公司，擁有全球33個分支據點、超過1000名的專業人士。在美國國會開始關切稅法政策及許多成長型公司面臨財務問題以前，塔頓就已經是投資市場公認的專家，而且是全球商業界極受歡迎的演說家。目前住在美國亞特蘭大市郊的農場。

目
錄

前言一段艱難的旅程
第一章要大不大，要小不小
第二章與市場脫節
第三章突破管理方式
第四章突破經營模式
第五章突破資金限制
第六章第五個M
第七章超越成長
第八章國家寶藏

序

前言

　　一段艱難的旅程

　　如果你現在是一位企業家，正領導一家成長快速的公司，或者是嚮往有一天能帶領一家業績突飛猛進的企業，那麼，這將是一趟辛苦的旅程。美國有九○％的新創公司，是在創立的三年之內倒閉，其中也包括業績成長迅速的公司──前麻省理工學院教授大衛．伯崔（David Birch）所形容的「瞪羚」（gazelle）企業（伯崔的定義為：在四年內企業的平均營收成長率不低於二○％）。即便有許多公司是處於快要有所突破的當口，最後仍然功虧一簣；至於那些沒有失敗的公司，大多也無法長時間維持高成長率。根據相關研究報告指出，那些《公司》五百大（Inc. 500）排行榜上的企業，只有三分之一的公司隔年還能繼續榜上有名。

　　大衛．湯姆森（David G. Thomson）在其著作《價值十億的經營藍圖》（Blueprint to a Billion）中，追蹤那些營收達十億美元上市公司的成長模式。如同湯姆森所說，只有極少數企業（只占一九八○年後上市之七、四五四家企業的五％）能快速成長，並且持續成長到十億美元的規模。依照成長的經驗值來看，這些企業在開始成長時營收可達一千萬美元，直到度過轉折點後，一般而言營收都在五千萬美元左右。

　　如同下頁的圖表顯示，許多上市公司或私人企業在成長期都有一個關鍵時刻，一個關係著他們從小公司變成大企業、從草創時期到成為產業翹楚，或是從有趣點子到形成風潮的轉折點。從該圖表可得知，有許多成長中的上市公司或私人企業，是在到達轉折點後解體或夭折，而有一定比例的小公司，則是在過了轉折點後，仍決定維持小型的規模。

　　我們敬重成功的企業家，像是比爾．蓋茲（Bill Gates）和史帝夫．賈伯斯（Steve Jobs），而且也想尋求他們成功的祕密。如同鮑．柏林罕（Bo Burlingham）所寫：「那些覺得企業愈大才愈好的觀念普遍存在我們的文化價值中，他們總認為所有企業家都希望把握契機將企業資本化，以加速公司的成長，然後建立像微軟（Microsoft）或是花旗（Citicorp）一樣的公司。」然而成長非絕對必要，往往只是加速失敗。更何況，當公司成長快速之際，成功所帶來的狀況並不是他們自己可以掌控的。公司成長會令領導團隊面對不可預期的挑戰，而這些壓力會讓他們遭受痛苦的折磨，促使他們只想保持小規模就好。

　　《無人之境》是以關注企業成長期中的關鍵時刻，對於企業生命週期中的實務面問題加以探討。所謂的成長關鍵期，是指企業處在快速成長的青春期，這期間的企業是大到不能稱為小公司，卻又不夠大到能稱為大企業。這個轉折點階段同時出現在湯姆森和伯崔的研究報告中，我則稱之為「無人之境」，意思是指面對新挑戰卻沒有足夠生財設備的企業家，就像人類青少年遇到的青春期一樣，發育讓他們自我發現並開始學習自律。很不幸地，此階段也是介於企業家的主觀天性及恆久不變的成長法則之間一場令人痛苦的戰役。這樣的結果會令人困惑、沮喪、消沉，而且容易使員工失去士氣；萬一時間拉長，甚至會導致財務上的危機。了解這個獨特轉折點的真相，能協助企業家做出確實且理性的決策，包括如何擴大公司規模，以及在什麼狀況下擴大。一旦企業決定要擴張，迎向無人之境的轉變和一路上無可避免的陷阱，就是邁向卓越成功的第一步。如果你已經是一位企業家，本書將引領你以一個不同的角度看待可能發生的事，其中最重要的，是所有你想像不到的部分；或者是你想成為一位企業家，本書則將帶領你經歷一段超乎你想像的艱難旅程，並告訴你如何做好許多必要的準備。

　　會有多艱難？

　　如同伯特．普拉特（Burt Prater）的故事所呈現，那過程的確非常艱辛。在一九九○年代初期，普拉特放棄了他具發展潛力的私人醫療工作，在美國亞特蘭大創立環境醫療資源公司（Environmental Medical Resources, EMR）。普拉特借了一小筆資金來籌設EMR公司，開始為那些專門處理危險醫療廢棄物的工作者提供健康檢查服務，以及政府合法授權的健檢報告書。結果公司營運非常成功，成長迅速並成為業界的領導者，同時獲得一家私募基金公司的青睞。成立不到六年，EMR便計畫與一家名列《財星》五十大（Fortune 50）排行榜的公司簽訂一份為期五年的合約，指定由EMR負責處理該公司員工的福利和安全保障等項目。一旦簽署這份合約，EMR的年營收就能加倍成長，並能在這個提供健康安全保障的新興領域中擁有立足點。但想要簽下這份合約，EMR必須要募集更多資金才行。

　　時間緊迫，為了取得公司必要的資金，普拉特知道必須放棄自己手上大部分的公司股權。普拉特與其他許多企業家一樣，他感到十分震驚。當初之所以開始創辦企業，是為了享受經營公司的樂趣，為自己工作，然而現在卻必須為別人工作（就這個案例而言是為資本市場工作）。此外，很多員工是他很親密的朋友，卻迫於無奈必須由其他人來決定是否能留任。

　　這樣的財務賭注，是建立在是否能履行新合約、新的成功契機之上，同時也左右著普拉特和公司員工是否能有比以往更好的成績。看著自己創建的公司與成長歷程，普拉特真的要賭一把嗎？這是他生命中最好的買賣？還是一場惡夢的開始？

　　由小轉大

　　環境醫學資源公司所屬業界發生的種種變化，讓普拉特必須做的決定顯得更加困難。一九八○年代，美國政府投入數十億美元用於清理「超級基金法案」列名的污染場址。﹝Superfund；譯注：美國環境政策法案的普遍通稱，正式名稱為「全面性環境應變補償及責任法」（Comprehensive Environmental Response, Compensation, and Liability Act, CERCLA），主要是保護民眾及其家人與社區免於有毒廢棄物的侵害。﹞為了保護工作者的安全，聯邦法規要求環保簽約商，應經常查驗負責處理工業廢棄物員工的身體狀況是否良好。EMR正是全美第一家提供這類服務的公司，為了發展出一套標準作業流程，EMR與當地的診所合作，在全美進行身體檢查，然後收集資料並設計診斷報告給那些環保承包商，讓他們能夠遵從法律規範。

　　到了一九九○年代，競爭變得非常激烈，已經擠壓到EMR的利潤。事實上，當時普拉特正在評估是否要與這家《財星》五十大企業合作，卻得知他已經失去公司最重要的客戶。那意味著，普拉特是將損失的二○％業績讓給了低價競爭的對手。這是個進退兩難的狀況，EMR 的核心主力業務已經成為一種普及的商品，普拉特能讓公司有機會進入一個新產業，同時維持一定的績效嗎？

　　普拉特回想自己在思考這項交易時，是他這輩子最恐懼的時刻。他說：「你要知道，在我發現自己得放棄公司的控制權時，我們已經為這項合約投資了上百萬美元，況且也已經對外宣布這項消息。如果我放棄，一定會有很多人對我感到失望，包括我自己在內。我不禁懷疑那到底是不是一個對的決定？我真的不知道該如何選擇。突然間，我的處境變得如此困難，就好像船長失去了控制方向的舵手。」

　　後來普拉特怎麼了？恐怕你得先讀完這本書才能知道。現在讓我再次強調，快速成長型公司的高失敗率，不只會傷害企業家和員工，也會傷害所有的人。雖然高成長的企業並不多（不超過美國企業的五％），但他們擁有超乎想像的驚人影響力，帶動公司營收、刺激工作創意，並提高研發效率。

　　如同《公司》雜誌曾報導的，在一九九五到九九年紛紛冒出頭的成長型企業所創造的就業機會（一、○七○萬份工作），幾乎等同於美國當年促進經濟成長的就業機會（一、一一○萬個）。根據美國國家創業委員會（National Commission on Entrepreneurship, NCOE）的報告，成長型企業創造出美國三分之二的工作機會，也占了創新經濟的三分之二強。

　　不像其他小公司，跳躍的瞪羚，或者說快速成長型企業，藉由引進可以解決現有消費者問題的方案讓公司持續發展，同時撼動著市場，帶給大型上市公司壓力。有一部分瞪羚企業的成長之快速，造成整個產業別的轉型，甚至開創出全新的類別。有一份學術報告為此提出解釋：「並非所有企業都具有機動性或創業家精神。」事實上，在經濟市場中只有五％到一○％的企業具有創業家精神。這些公司能引進新觀念、新方法或新的解決方式，在市場經濟中製造商品或提供服務。當大型企業有需要時，這些小公司就像企業裡的研發單位提供服務，讓大企業能擁有足以應付外來競爭的優勢。

　　這令我不禁懷疑：如果企業家在創業初期就看見這些「無人之境」裡不可避免的坑洞，每年能減少發生多少令人心力交瘁的災難？如果他們知道有其他能滿足成長需求的可行方式，會減低多少傷痛？如果他們知道，當決定不計代價選擇公司成長這條路時，就會開始一段艱辛的歷程，而過程中的種種困難並非是他們自己所造成，是否就可以不用經歷很多失敗的痛苦？

　　無人之境的故事

　　每個人都不喜歡外界批評自己的專業決策，企業家更是如此。為什麼？因為他們生活在自己的事業當中，投資的不只是時間，更是他們的心力和靈魂。當他們的公司失敗時，就是他個人的失敗。如果有人質疑企業家是否妥善經營事業時，他們都視為是對個人的侮辱。我個人的資歷是：曾經在一些全國性公司擔任過資深執行長，同時是會計系副教授，而且也是專業服務公司的創辦人兼執行長。我看過規模大小不一而表現突出的成長型企業，也看過他們因為相同的根本性問題而跌倒。有些是體質上或財務上無法隨著顧客需求做出關鍵性改變，有些則是無法發展出可行的組織架構以應付不斷增加的市場需求，也不知道公司該擴張到什麼程度才能支撐這種架構，或者是他們不能明確說出經營團隊的缺點，因為這些人正是自己的至親好友。

　　無論核心事業的概念有多好，我所見過這些被迫成長的公司，都會因為創業初期幫助公司成長的資源或資金出現不足或甚至成為阻礙的情況，而感到十分難受。顧客開始不滿而離開，企業家也感到困惑，就像漸漸失去方向感而迷失了一樣。

　　具有創業精神企業的執行長及其團隊經常會發現，這些從公司變革中演進而來的眾多模式，是他們無法理解的一種轉變。一旦他們了解公司所面臨的困境，例如滑落的銷售業績、不快樂的員工、無法取得信任或名聲，並非是來自他們創業的本性，而是客觀的因素所造成時，才會願意去討論那些把他們拉進未知領域的艱難決定。

　　「無人之境」所描繪的是一種痛苦的成長，但對企業家來說卻又具有重大意義的現象。「無人之境」這個詞很不錯，如同在變化多端的未知疆界中，詮釋企業在其生命中的轉折階段。根據我的經驗，這些正是許多企業領導者會經歷的過程。

　　今天，當我在各地進行巡迴演講，向許多企業家和高階主管演說「無人之境」的主題，無論在哪裡都會得到相同的回應，聽眾總是以哀怨的眼神告訴我：「如果在我經營公司時，早一點知道你說的『無人之境』這回事，或許還能保住我的公司。」有些人更是熱情，向我描述內心對於無人之境的感受，展現出他們那種類似心靈淨化的濃烈體驗。他們會說：「你知道嗎？讓公司成長是一件很寂寞的事，沒有人能告訴你該做什麼？情況會有多艱難？這真是一帖解藥，讓我知道自己不再寂寞。」我愈是跟這些企業主交談，就愈讓我相信無人之境真的是一種要命的現象，也讓我愈想幫上忙。

　　保護國家寶藏

　　當你用更寬廣的視野思考問題時，會發現企業家所面臨的難題其實一直存在。我們給予新興成長型公司的養分是不夠的，而這些公司又是整個國家經濟的支柱。相反地，我們今天做的許多事，反而有礙於成長型公司發展的事情。舉例來說，將公司股票選擇權做為獎勵是一種重要而且必須的手段，以誘惑經驗豐富的執行長協助公司成長──卻也是導致公司逐漸敗壞的原因之一。此外，對於那些需要二十五萬到一百萬美元資金的中型企業，包括許多成長中的企業而言，市場壓力使他們面臨資金匱乏的問題。最後，法令政策的改變，諸如為了杜絕財務欺詐事件及證券監管問題所立的「沙賓法案」（Sarbanes-Oxley Act），其規範大幅改變了股票上市上櫃市場，也增加小型上市公司的資金負擔。

　　我曾經在美國國會、證券交易委員會（Securities and Exchange Commission, SEC）及聯邦準備理事會（Federal Reserve）告訴立法者許多這類的狀況和事件。在我向愈多企業領導者說明的同時自己也愈了解，我能為這些成長型企業所做的最佳服務，就是強化企業主管及立法者對「無人之境」的認識，讓他們知道那是企業成長的必經過程。我所遇到的企業主經常處於身陷泥沼的困境，無法從救火的混亂中脫身，更別說是要看見公司發展的策略方向了。為能成功穿越無人之境，企業家需要對自己的處境保持全然的客觀，並了解怎樣的策略選擇才最適合他們──還有，他們需要一整套計畫。

　　四個M

　　在分析無人之境的現象時，我觀察到企業成長所經歷的難題大致上可分為四個經營面向。我從這樣的型態，發展出幾項管理快速成長型公司的基本指導法則：

．市場（Market）：了解該產業在市場上的變化。
．管理（Management）：調整管理方式以因應市場變化。
．模式（Model）：評估公司的經營模式以確保公司在擴大時能持續獲利。
．資金（Money）：了解實際需求以吸引必要的資金投入。

　　我在本書中強調的這四個M，並非只是理論的概念，而是我長期以來的實際觀察所得。來看看第一個M：市場。在企業成長的同時，憑藉著企業家的個人獨特長才，企業吸引了首批的顧客。早期的顧客擁有企業家個人的關照和努力，能以簡單的交易取得應有的價值。等公司發展到一個規模後，這些實質的需求變成企業家的壓力，因為他們不可能再以個人方式提供過去自己達成的顧客價值。說得白一點，就是企業家沒辦法跟著消費者的需求成長，或提供新顧客不同的服務，最後與消費者需求脫節，公司的經營便面臨危機，包括銷售停滯、品質不良、新商品開發效率低、顧客服務不佳等問題。

　　為了管理事業上無可避免的轉變，企業家需要與顧客需求接軌，讓商品與顧客需求保有一定的相關性，才能維持公司的生存。換句話說，企業家必須要確保公司所專精的商品或服務能持續保持優勢，也唯有如此，公司才能不斷成長。　　對於身陷戰壕的企業家來說，四個M就像牛頓發現地心引力一樣，在探索無人之境時是永恆的定律。這並不容易，因為身為企業領導人的你，必須脫離日常管理的框架，在四個M的引導下誠實地評估你自己及你的公司，否則就會失敗──我不斷看見這樣的情形一再發生。

　　四個M是我們這類財務顧問公司的基石，運用此架構在不同產業、上百家企業中，幫助許多領導者預期並管理伴隨成長而來的難題。我們公司──塔頓顧問公司（Tatum, LLC）一直在成長，逐漸成為一家全美頂尖的財務與科技界領導企業，並有超過一千位專家分布在全美三十三個城市。

　　《無人之境》不只是一般的操作手冊，書中探究如何管理一家快速成長型公司的實戰經驗，具有一定的理論基礎。在第一章，企業家們會告訴你，領導一家快速成長型公司是什麼樣的情形，以及如何度過這個未知的無人之境。緊接著下一個章節，將分析這些企業家的故事，描述潛藏的陷阱，而這些陷阱常是一家發展潛力極高的公司在成長過程中，經常面臨並淪陷的地雷。

　　在本書中，精心設計了安全通過危險區域的「導航法則」，是幫助企業家判斷自己是否身處無人之境的一些工具。在幾個章節後面都有「暫停點」，是希望讀者能針對這些導航法則做策略性思考，想一想公司是否應該繼續成長。你將會看到，經過無人之境的企業可能會有三種結果：成長為一家頗具盛名、產業代表性高的公司；繼續保持小規模；或者是把公司賣給另一家更大的公司。在各個「暫停點」，你會有機會深思公司是朝向那一種結局前進，提供你一個深度的觀點、一種結構性的練習，幫助你決定公司應該往哪裡走。

　　在第七章，當你知道普拉特如何解決他所面臨矛盾情況的痛苦後，你將可以更理智地做決策。本書的第八章，則是探討政府對於帶來重要貢獻的成長型公司，應該有哪些協助的措施，以保留這些國家寶藏。

　　我撰寫《無人之境》的最終目的，在於幫助降低成長型企業的失敗率，希望避免發生滋養絕佳點子的企業家在公司成長歷程中遭到驅逐的情形。此外，也希望協助這些第一、第二或第三代的家族企業家，了解什麼是他們在向上成長時應該防範的，什麼是需要考慮的，以便將事業再交給下一代。我希望幫助那些感覺無所適從的人，做出自己是否要中途離開，以投入自己看好的年輕企業的決定。

　　如果我能說服你接受無人之境是一種真正的轉變，以及這些作業法則必須正確執行以保持企業成長，我等於是成功改變了你只是處理例行公事的工作態度。我相信有許多讀者，在面對未來的旅程及創業挑戰已經不會感到困惑，但若我能把這項工作做好，讀者會對事業成長有更豐富的理解，同時也能擁有成功所需的工具。簡單來說，那是一種更新、更長久希望的基礎。

．當公司超過20名員工時，成長中的企業就開始進入無人之境的早期階段。
．無論在什麼時期，估計在約35萬家瞪羚企業中的80%，其員工少於20人。
．只有不到5%的瞪羚企業能夠從無人之境的轉折點往上竄升，成為購併的熱門標的。
．那些穿越無人之境存活下來並持續成長的公司，能夠通過轉折點並成為突破的企業。
．到達100名員工的規模後，公司即有了突破，就上市公司來說，年營收都在5,000萬美元左右。
．1-20名員工。
．高失敗率。
．在進入無人之境的挑戰前，很多公司維持小型規模超過15年以上。
．部分公司仍無限期地保持成功但小規模的經營型態。
．結局：失敗、企業突破、購併標的、瞪羚企業

資料來源：大衛．湯姆森《價值十億的經營藍圖》和大衛．伯崔發表的研究報告。

朱平序

獲利「生生不息」的小生意

　　您知道我最希望誰能買這本書，讀這本書嗎？台灣一二四萬的中小型企業主嗎？一些想創業的人嗎？錯了！答案是台灣的立法人員及政府人員。希望他們能在制定政策時，花點時間重新檢視他們原先對於促進經濟成長的看法，單獨專注在給這些大型企業的獎勵金，真的能夠對整體經濟動能有所貢獻嗎？

　　我知道台灣有太多的中小型企業因為跨不過「無人之境」而面臨生存的挑戰。因為我目前就正在經歷「無人之境」，也面臨書中所談到的抉擇。
　
　　我是個生意人，如何讓我的團隊能「生生不息」地增加顧客價值，讓這個社會、地球也能「生生不息」地進入一個正向的循環，就是我對生意人的新定義。

　　我最近有個覺醒──中小型企業才是一個讓我們將工作與生活融合的組織架構，而有社會使命的「營利機構」將吸引更多的優秀人才參與。因為有愈來愈多的人停止追尋無止盡的金錢誘惑，而更關注如何將工作變成生活，生活變成工作，並在其中找到更高的目的及意義。

　　”be big is not the answer to everybody”

　　中小型企業一定要上市上櫃才能更上一層樓是我們最大的迷思。我的第一家公司肯邦，在二十一年前成立，並在一九九六年獲得第四屆的國家磐石獎。相信同時得獎的許多中小型企業都以上市上櫃為終極目標，只是不知道這些國家磐石獎得主有幾家達成目標？有幾家凋零？有幾家決定維持small？我決定維持 small，但也決定創立另一個肯邦。肯夢，就是我的另一個small company。很明顯地，我在面臨「無人之境」時，選擇了一個獲利「生生不息」的小生意。

　　看完No Man’s Land的中譯本《無人之境》（我尚未有機會看到原文版），我寫了封e-mail給商智的袁先生，恭喜商智有勇氣出版這本並非大師級人物所寫的書（在台灣，大師級的書較受歡迎）。但這本書，才是真正符合台灣目前的需要。您知道台灣企業中，有九七．七七％是中小型企業嗎？您知道台灣全部就業人數中，有七六．六六％是由中小型企業所提供的嗎？不可否認的，中小型企業產值雖僅有二九．八二％，但如果需要增加就業機會，中小型企業卻是最重要的借力使力點。

　　理論上，中小型企業更值得政府扶持，因為大多數就業人口都是受聘於中小型企業。政府不製造麻煩、提供低利貸款與公平競爭的環境、將政策關注於「平民百姓」的收入、不讓大型企業一面倒的壟斷市場等，都將能正向幫助中小型企業持續成長。台灣因為國內市場不大，不可否認需要大型企業才能在國際市場上有競爭力，也因此，如何讓中小型企業能成長成大型公司，是非常重要的。《無人之境》這本書無疑的提供了許多方法及答案。

　　我相信書中所談到的有許多都是中小型企業所面臨的窘境、沮喪與疑惑。為什麼一家三明治連鎖店，當開三家時很賺錢，但在開第八家時卻賠錢。經過專家的分析，他必須要再擴充至十三家時才能進入「獲利區」。他忘記了增店後的經營複雜性，階段性過渡期成本的挑戰會讓他無法堅持下去。

　　我一直不鼓勵中小型企業大肆擴張。若您沒有重新檢視您企業的五個M，找出能擴大規模經營的獲利模式，不斷創新，將會影響您的企業是否跨過「無人之境」的。

　　沒有錯，有些企業一定要變大才能獲利（物流、保險、製造、網路業），快速成為大規模化才能生存獲利。這都跟經營模式有密切關係。擴大但卻不能獲利，就應維持領導小型公司。只要能成為一個獲利生生不息、有競爭力、不斷創新的小公司，您一點也不丟臉。

　　現金流量是經營重點

　　如同在《無人之境》第五章〈突破資金限制〉所說，現金流量是最最重要的經營重點。我在公司最注重現金流量表，公司財務團隊也被我洗腦，短期資金不用在長期投資，長期投資必須用長期資金，沒有長期資金，再好的投資機會都不會投入。

　　我個人對這本書最後一章〈國家寶藏〉覺得很具真知灼見，但卻是永遠不會被台灣財經政策主導者所接受的。因此我『從來不會向政府要求補助，只是希望政府閃邊站』，不要製造麻煩，我們自己會想出創新的辦法，躍過「無人之境」。

　　當然這些新興成長企業要能不斷反思自己的事業，尤其不要為了面子，以為擴大規模就能獲利。確實掌握書中的五個M，跨越「無人之境」，絕對是可能的。（本文作者為肯夢AVEDA負責人）

董大斌序

老闆，鑰匙在你手上

　　記得十餘年前，在一次登山步行的路途中，因與隊友走散，岔進一條荒蕪小徑，四周盡是雜草，再向外就是個溪谷，四處杳無人煙，心中不免驚惶；正穿梭在雜草野林中，抬頭張望驟然見到山崖旁一枝不知名植物，花朵色彩是高貴的粉紅，嬌潤的花瓣顯示出應是剛在昨夜或今晨綻放的，鮮豔的色彩在布滿青苔的崖壁上顯得特別突出。

　　或許是那種雍容，或許是那種青春，也或許是那種恣意任性的綻放，讓我忘了找尋出口的慌亂，著迷得站在原地癡癡端詳許久，直到隊友的呼喚聲在遠處傳來時，才收了神匆匆離去。在歸途中有些悻悻然，不甚言語，直至入睡時好似有件事情掛在心頭卻又無以名狀。次日清晨洗臉時，腦中仍惦記著那朵花，想著怎會在那種地方有如此嬌貴的花？它會開多久呢？若非我誤闖此境，它的開與謝，不都無人知曉？豈不是天地間的一種奢華？　

　　一直到幾年前才忽然又想起那個畫面，了解到自己懸念的是甚麼。

　　十餘年前，承接父業的公司正陷入成長的困境，滿腹的理想並不被老幹部或親人所理解。現實的資源有限，不穩定的人力狀態，雖夜以繼日地工作卻只能使公司前進金蓮腳步，而家中親人遭病魔纏身，即便多年照料卻有人力所不及的無力感；那朵花在一個無名的角落，隨順自然時序，逕自展現生命力，不在乎有人欣賞否，只是在大自然的生命造化中，盡本分地做了該做的事。一切都那麼自然不造作，沒有埋怨，那種自在與平靜正是我那時最需要的心境。

　　後來的十餘年，在諸多是非得失中，且戰且走，進二退一，終於在白天與黑夜不斷交替下逐漸開朗。公司想要展現給客戶的服務價值被理解與肯定，內部管理也走上制度化，可以在理性的基礎下對話，回首卻已是二十餘年的光陰了。這段時光歲月，讓我學習品嘗無味之味，傾聽無聲之聲，在煩囂中獨享孤單，在孤單中描繪春天的花團錦簇，在內心深處有個聲音在呼喚著我，度過許多困境，只因我相信在無人之境的後面，有個美麗花園，而我正是開啟那花園鑰匙的唯一人選。

　　閱讀《無人之境》此書，像是重溫創業以來的時光之旅；作者以本身創業經驗與輔導，貼切而真實的描述中小企業老闆心路歷程，可以說是少數針對老闆而寫的一本工具書；可貴的是對每一發展階段所須思考檢視的題目，提出簡要清單，告訴陷入發展困境的創業者或希望創業者，自我檢視的必要性與後果，能在事情還不到最糟時，及早因應。

　　了解各種必經歷程之後，你將發覺你不是孤單的，種種挫折都是創業者必經的歷程，你可以避免許多無謂的錯誤，做出正確的抉擇，毅然而快樂地實現自己人生的價值，享受工作成果，更不用提有創造力的公司對社會直接的貢獻，給予多少人奮鬥的動力，給予多少家庭工作機會，給予多少年輕人學習與發揮的舞臺；當我看到公司內的年輕人在工作中學習與承擔，心中常感到莫名的喜悅，無關於錢，是種單純的喜悅，看到每個人生命的潛能得以發展，就像自己年輕時急於突破的心境得以展現，像那朵山中無名小花，與大自然孕化合一，深覺不虛此生。

　　每一位創業者都有一把自己專有的花園鑰匙，每一位想要創業的人都有權利打造自己的花園，而那把鑰匙正在「無人之境」中，必須親自走過才能體會；所幸作者已為我們描繪了張地圖，給探索者一些線索。（本文作者為小磨坊國際貿易公司總經理）

賴杉桂序

引領新觀念，開創新契機

　　國內中小企業家數眾多，遍及各個產業，其內外銷比例、競爭對手、生產型態之勞力密集程度亦有所差別，當經濟環境改變後，對其影響亦有所不同。而中小企業之靈活和創新的特性，能迅速因應環境的變遷，發揮企業家的精神展現組織活力，並釋放更多就業機會，都對整體經濟體系作出了重要貢獻。隨著全球化和科技的發展，中小企業在經濟生活中之作用愈趨重要。近年來經濟自由化、國際化之程度漸漸提高，國外競爭者也迅速進入國內市場，隨著外在環境之挑戰，使得中小企業在市場經營年限亦長短不同。廠商的加入及退出市場之過程，不僅主宰整個產業結構調整，也影響到市場運作，每一種產業，當過了興盛的尖峰後，往往無法避免走向衰退的命運；企業也是如此，除非能開創新的生機，依時代趨勢改變其體質，才能延續企業的壽命。

　　經濟學大師馬歇爾（Alfred Marshall）曾經以森林中的生態鏈興衰形容產業間的成長與交替，若以此觀點來檢視中小企業創業與成長的影響構面，我們可以發現，中小企業的創業與成長就如同森林中樹木的成長與交替一般；隨時都有新興的廠商萌芽、成長，同時亦有倒閉與死亡的企業。而在存續下來的企業中，也只有少部分的企業得以成長茁壯，邁入成熟之林。如同本書作者所描述很多中小企業在經營事業時如入「無人之境」中，就像經歷人生的青春期，成長總是伴隨著自我探索、調適，以及在艱難過程中開創生命的動力，使其面對外部環境的挑戰，仍繼續肩負經濟要角，開拓經營事業版圖。

　　作者道格．塔頓（Doug Taum）鑒於許多中小企業對於企業轉型所面臨的抉擇難題與困擾，而推出《無人之境》一書，是教導中小企業面對企業轉型之經營教戰手冊，提供面對各項問題時可適當採取的應對法則與策略，尤其當大企業不靈活且無法縮減，或小企業無法成長擴張時，提示應採取的注意事項及因應做法，使危機轉為契機，足供國內中小企業推動企業轉型時參考借鏡。塔頓是投資市場公認的專家，他憑藉自身從事金融與科技業的經驗，點滴積串成文，目的就是要明白地告訴大家如何度過「無人之境」。文中結合實務經驗與專業理論，深入淺出教導大家如何跨過企業轉型的法則，是一本可讀性高的轉型叢書，非常適合經營者閱讀，在此我非常樂意推薦給正在轉型道路上徬徨的企業，就帶著它一同前進吧！

　　（本文作者為經濟部中小企業處處長）

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