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價值百億美元的一堂課:從全球金融危機中找到求生之道

價值百億美元的一堂課:從全球金融危機中找到求生之道

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9789868334298
杜默、齊思賢
知識流
2008年12月18日
100.00  元
HK$ 85
省下 $15
 
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* 叢書系列:商業新思維
* 規格:平裝 / 304頁 / 25k / 普級 / 單色印刷 / 初版
* 出版地:台灣


商業新思維


商業理財 > 管理與領導 > 管理學









全球2008年10月最新出版一本熱門暢銷新書
當全球有七成企業倒閉,我們該如何求生?

  美國蒙曼兄弟宣佈倒閉,另兩大金融集團美林和AIG 也在最後一刻被人收購,暫時不垮台收場,美國金融體系所付出的昂貴學費!

  《華爾街日報》以大篇幅精采報導&書評讚譽本書,舉證當今商業上的錯誤政策如何導致骨牌效應的失敗!本書剛出版,就已登上亞馬遜網路書店暢銷書排行榜,並獲美國經濟評論者一致喝采!作者保羅.卡羅為華爾街日報撰稿十七年,著有超級暢銷名作《藍色巨人》。

  今周刊主題書摘推薦! 1小時吸收25年企業經驗!全球同步出版熱門暢銷新書!

  南僑關係企業會長陳飛龍、今周刊發行人謝金河、台大副校長湯明哲、TVBS總經理楊鳴、政大金融系教授殷乃平、New98財經起床號陳鳳馨等 專業推薦

  華爾街日報、紐約時報、企管大師韓默、全球百大企業頂尖CEO聯手推薦

美國150年雷曼兄弟宣佈倒閉,金融集團美林和AIG 被收購,
我們要如何反敗為勝?避免商業上的錯誤政策導致骨牌效應的失敗!
成功致富,或頻臨倒閉?企業走出困境和邁向成功的奧秘
華爾街日報專欄作家最新鉅作! 讀本書就等於拿到一個企管碩士學位

2007及2008年次級房貸危機其實是先前金融危機的翻版,
我們從中可以清楚看出,企業一再重複地犯下相同的錯誤。
從1981到2006年,共有423家企業聲請破產,資產總值高達1.5兆美元。
現在是企業高階主管該重視防守的時刻了。

  華爾街日報專欄作家卡羅抽絲剝繭地分析25年來最大規模企業倒閉案,他跟路透社、湯姆森金融和破產申告網站等知名的資訊供應商合作,建立2500多家美國上市公司失敗案例的龐大資料庫,然後花3年多時間,與一群研究人員仔細分析這些資料。

  關鍵的結果是,只要各公司能更加留意潛在陷阱,有高達百分之四十六的失敗是可以避免的,本書將?你如何設立預警機制,預防競爭環境的突然劇烈變化。

作者簡介

保羅.卡羅

  為華爾街日報撰稿十七年。他著有超級暢銷鉅作《憂鬱巨人》(Big Blues)。

  他於一九九七年創辦Context,是第一本有關「新經濟」的雜誌。他住在加州沙加緬度。

梅振家(Chunka Mui)

  是企管類暢銷書《12步打造數位企業》(Unleashing the Killer App)的合著作者。

  曾在鑽石管理及技術顧問公司(Diamond Management and Technology Consultants)公司擔任研究員。

  他目前在各地針對策略及創新的課題提供演說及諮商服務,現在居住在芝加哥。



推薦序

成功企業家的挑戰  湯明哲

  公元一九○○年美國道瓊指數的成份股計有十二家當時美國最大的公司,到了公元二○○○年,只有兩家存活下來,GE和美國鋼鐵公司,其他十家均煙消雲散,由此可見能夠存活百年的公司,真是鳳毛麟角,一百家公司中大約只有不到一家可以存活百年。為什麼?這是因為在百年的光陰中,只要有一年有一位CEO做了一個錯誤的決策,在競爭環境下,公司就會倒閉。最近的雷曼兄弟,美林公司,雖然屹立華爾街超過百年,躲過了大恐慌年代、兩次世界大戰、石油危機、九一一恐怖攻擊,但躲不過這次金融風暴。公司如何避免犯上致命的錯誤?本書提供一些解答,但不是全部的解答。

  事實上,決策並不容易,錯誤的決策俯拾即是,只是許多錯誤不到致命的地步,這些錯誤的決策大都來自錯誤的假設,或者錯誤的邏輯,更慘的是,決策正確但執行力太弱,以致決策失敗。本書中提到高估財務工程的包裝可以解救不良企業的體質,誤信購併中的綜效可以實現,迷信市場占有率就是獲利本錢,這些都是策略管理上的迷思,筆者的研究還有很多公司迷信SWOT分析,錯用管理模式,這些都是缺乏基本訓練的管理人員當上CEO容易犯的錯。當然,坊間許多暢銷的「管理大師」書籍,常常根據一兩個個案,就推銷不成熟,甚至是錯誤的觀念,訓練不紮實的教授也在推波助瀾,日久就積非成是,就形成書中這些錯誤的迷思,當然也就是公司失敗的開端;成功的企業家一定會常常挑戰自己決策時的假設。

  就算假設正確,決策時的邏輯上的誤差還是不可免,這是因為人類行為的本性,在最近出版的《可預測的不理性》一書中,有關於人類決策不理性的一面,而且這些決策的不理性是可以預測的,既然可以預測就可以避免。例如人們常常加強對過去錯誤決策的投資!因為一直要為過去的決策辯護,這是強化承諾(Escalating commitment)的研究,因此決策上的邏輯常常有致命的錯誤。本書第二部的事前諸葛做法,其實就是在糾正決策上可能的行為不理性。

  企業失敗還會看到「成功為失敗之母」的情形,例如「創新者的詛咒」。創新是企業成功的不二法門,歷史上重要的發明都轉換成為成功的公司,但靠發明創新成功的公司,奇怪的,在經過長期之後,似乎都碰到創新者的詛咒(Innovators’ curse),不是煙消雲散就是奄奄一息,再不然,只能死守寒窯,踏不出家門一步。

  從早期說起,創業於一七六八年的大英百科全書,獨霸市場兩百多年後,淹滅於網際網路的浪潮,發明汽車的福特公司,如今搖搖欲墜,當年發明電話的貝爾,創辦美國電報電話公司(AT&T),享受獨佔地位,到八○年代,為了進入競爭的行業,將公司拆分成幾個地區電話公司,經過二十年的競爭,被當初拆分出去的子公司購併。百年前發明照相底片的柯達,經過百年的風光,仍然抵不過數位相機的威脅,被踢出道瓊工業指數三十大公司之外。而在一九○○年列於道瓊指數十二大公司的之一的勝家縫紉機也早已香消玉殞,發明複印機的全錄(Xerox),在經歷風光的七○年代後,在一九九一年也瀕臨倒閉的命運。電晶體收音機的巨擘RCA,早就被購併,發明手機的 Motorola,至今股價只有高峰時期的二十分之一,當年叱吒風雲的手機部門也待價而沽。打造PC產業的Apple、 IBM在PC業中已無足輕重,這些當初創造出整個產業的大型公司,一個個的走入歷史。原因為何?值得探究。

  創新的大廠即使屹立不搖,多角化的過程也是波折不斷,難以走出原有的格局。英特爾和微軟挾其龐大的技術能力,過去十年中,進行多角化的策略,但目前英特爾的多角化都是以賣出告終,微軟的多角化事業目前還在虧損狀態。

  這些案例似乎說明成功時即埋下失敗的種子,創新者固然可以創造出全新的產業,但很難長久維持其獨霸的市場地位。就算能維持市場主導地位,當破壞性創新產生時(例如數位相機之於柯達),也會在一夕之間崩解。

  為了避免創新者的詛咒,創新的公司在獲得市場主導地位之後一定要採取多角化策略,而且越早越好。因為創新者成功之後,公司會形成主導邏輯 (Dominant logic),而且資源人才都集中在成功的產品線,這些僵固的思惟和資源人才不肯流為他用,都是成功公司多角化失敗的主要因素。

  Apple後來積極的多角化,成功的逃脫創新者的詛咒;IBM在策略上改弦易張,擺脫PC和主機電腦的詛咒,免於倒閉的命運。GE也是百年老店,早早多角化進入家電、醫療設備、金融等產業,如果GE現在還只是生產電燈泡,大概也逃脫不了創新者的詛咒.

所以百億美元的一堂課不是短時間學得完的,企業經營是很困難的事,倒閉也是常事。總而言之,最可靠的還是以能力為主的成長方式,追逐外在機會、購併、財務工程、競爭策略,都是錦上添花,還是B2B(Back to Basics)才是管理的本質。

(本文作者為台大國際企業學系教授兼台大副校長)


推薦序

學到百億美元的企業管理經驗  殷乃平

  這本《價值百億美元的一堂課》是一本不可多得的企業經營策略教戰手冊,書中蒐集了二十五年來世界知名大企業財團經營失利的案例,分析其決策錯誤之處、面對環境的變化、經營失敗的原因,以及諸般不可原諒的致命錯誤,做極為深入的剖析。從成本效益的觀點,以一本書的代價可以學到百億美金企業經營管理的經驗,似乎頗為值得。

  書中的案例裡,最令入感嘆的是,以不變應萬變,終於進入歷史塵埃中的百年老店柯達公司。在底片、相紙、與相關的攝影、化學用品等的全球市場中,獨占鰲頭近百年,進入到電子數位時代,卻還是只知在原有的產品範圍之內擴大投資,不斷打轉,終被市場所淘汰,其血淋淋的遭遇,讓人不禁掩卷深思。台灣的人們最常聽到的是希望維持現狀不變,實際上,國際情勢分分秒秒都在不斷的轉變之中,所謂的不變根本就不存在,人們卻在假設不變的前提之下無知的過日子,這種對周遭環境變化的自我麻醉,只怕一夢醒來,卻不知身在何處,企業亦復如是。在二○○二年前後,德國的精密機械產業不景氣,知名企業倒閉者頗多,有人指出,德國的業者多為家族企業,對自己的產品頗為自傲,不輕易求變,對市場需求的變化,感覺遲鈍,不能像台灣、日本的業者那麼敏銳,因此,最後在適者生存的市場中,自然逐漸被淘汰,台灣過去五十年,企業成敗盛衰,落入這一類者也頗多。

  二十世紀後期,電子科技的不斷日新月異的變化,讓我們可以看到不同的企業應變策略的得失,帶來迥然不同的結果,例如一九九○年代初期,呼叫器廠商正在忙著購併,以擴大其市占率時,卻未注意到手機的市場已經悄悄的取代了呼叫器的功能;同樣的,網際網路興起,郵遞業、通訊業慢慢的被取代,頗多企業忽略了市場的發展趨勢,在關鍵時刻做出錯誤的投資決策,最後將企業的發展帶進錯誤的方向。同樣的,近日價廉的迷你筆電暢銷,以及中國大陸的山寨機市場,擠壓原有的手機市場的情形,都顯示手機與筆電將走向普及、大眾化與個人化,不再是中高所得者才能擁有的電子產品,這時,廠商如果還是停留在原有的舊思維之中,商機一縱即逝,再回頭,已抓不住市場的脈動。本書中,別搭錯科技的便車的章節,對類似的案例有頗多生動的描述,其中可讀性最高的是摩托羅拉的銥星衛星電話,其推出的構想頗佳,投資極大,技術上卻出了問題,除了都市中高建築影響收訊不良外,衛星壽命只有六年,同時處理的電話能量有限,上市準備又不足,最後失敗落幕。

  在現代的商場中,藉購併擴大規模、提高市場占有率、跨入鄰近市場,追求綜效,以求規模經濟或範疇經濟者頗多,而其結果常被過於誇大,事實上,其失敗率頗高。本書中指出頗多的一加一不等於三,以及一加一等於一的失敗購併案例,譬如二○○○年喧嘩一時的美國線上(American Online Inc.) 與時代華納(Time Warner Inc.)合併;德國的戴姆勒(Daimler AG)與美國的克萊斯勒(Chrysler Co)的購併;艾米斯百貨(Ames Department Store)靠購併成長,反而買入更多的問題等。一般而言,購併常低估規模擴大所產生的複雜性,高估因此而增加的購買力和對市場的控制能力,以至於付出過高的代價,麥肯錫管理顧問公司調查一百二十四宗購併案件,發現其中只有三○%的營收達到預估的綜效,其餘問題頗多。回顧我國過去幾年的購併案中,也顯示出不少問題,若排除出現弊端的二次金改,其餘具有明顯綜效者也不是很多,企業的主事者在從事購併決策之前,可能要好好的將本書相關的章節研究一下,以免做出讓自己後悔的決定。書中的第二部份提出許多現代企業經營中必須要具備的理念,以及管理時應該注意的事項,更是當前企業家在面對詭譎多變的經濟環境之下,所不可或缺的工具。

  在全球金融風暴襲擊下,世界經濟陷入衰退期,企業如何渡過這波經濟寒冬?面臨市場的困境如何出擊致勝?從本書這麼多的案例分析中,應該可以找出最佳的因應對策。

(本文作者為政大金融系教授殷乃平)


推薦序

永續經營須從失敗教訓中學習  陳飛龍

  《價值百億美元的一堂課》新書問世,提供此刻在暗流波濤洶湧漩渦中,欲奮力爬出努力求生的企業主或是中高階主管明鏡,是黑暗盡頭出現的一道曙光。

  許多企管書籍通常都聚焦於成功故事,且積極的設立成功模式機制,成為追隨者複製仿效的典範。自古來「忠言逆耳」、「報喜不報憂」、「喜歡與成功共舞,不喜談失敗案例」,但《價值百億美元的一堂課》顛覆慣例,書中闡述各行業,不同階級的企業人士、職場工作者,在看似完美無缺的策略下,卻因為策略被誤導、不警覺於外力的蠶食,逐漸步入陷阱,最終自取毀滅。本書不僅透過失敗案例的分析,也積極主張企業組織內應設立「預警機制」,或是新增決策流程管控點。失敗案例反面教材的書籍,需要更廣闊淵博的資料庫做依據佐證,才得以令人信服,更見此書之難能可貴。此年代更是企業重視防守警覺的時刻!

  個人很榮幸能為此書寫序文,而作為有五十六年企業歷史的經營者,看到了書中許多理論,不禁慶幸在歷年的變動中能符合書中某些理論,得以平安度過危機和避免陷入困境。在此舉一二例與書中論點相佐證,也將個人經營企業的心路歷程分享。

  在「誤判相鄰市場」章節中,提到一家水泥公司聲請破產,因為先前進入包括割草機等新市場釀成大禍。該公司誤認,水泥既然用於住宅,住宅都有草皮,因此應該開始販售割草機。南僑在一九八○、九○年代之間,相關企業產品如洗劑清潔用品、餅乾系列、歐斯麥餅乾、可口餅乾、代理的Nabisco餅乾,還有家樂氏早餐系列,也還有一些與國外合作合資策略聯盟的P&G產品:飛柔、海倫仙度絲、歐蕾、好自在衛生棉、幫寶適紙尿褲、旁氏冷霜系列,以及自家的杜老爺冰淇淋。當時相關的製造同業都紛紛進入賣場通路的經營,開設便利商店,南僑內部也有主張提議。常常在演講的場合,我與聽眾分享:這是我個人在南僑聲望最低落的時候。製造業走進通路業看似順理成章,肥水不落外人田,但再深入探討分析,這是兩個截然不同的經營模式,政策執行常相衝突,因此仍然堅持以製造為核心事業,南僑要以優質的產品力來勝出,以消費者導向,消費者愛用,賣場自然非賣不可,這也是杜老爺冰淇淋一定要做到市場領導品牌的驅動力。

  書中提到「綜效策略的幻覺」、「一加一大於二」是何等誘人又何其危險,個人也深有同感。在台灣政府開放市場之前,當時的趙耀東部長基於好意提出,將南僑與國聯公司合併的建議,一定能成為國內日用品龍頭企業。當初個人的想法是兩家資源相似的公司,優劣勢一樣,如何能取長補短?又在人事安排及業務的平台上如何配置?經由這些林林總總的細部考量後,個人還是主張放棄此案。書中多有例證,觀之,心也戚戚焉。

  說到「求變、應變、不變」南僑從一九五二年成立,經過台灣不同時期的社會與經濟環境的變遷,猶記得當通路市場從「柑仔店」雜貨舖,轉為中大型賣場的時候,在業務績效會議上,業務員報告水晶肥皂的業績,在傳統賣場從幾箱成長到幾箱,心中暗自竊喜。然而我關心的是,新賣場的銷售與舊有的通路銷量總合,是否達到總體通路市場成長的總量績效。企業對社會脈動、消費趨勢一定要格外的敏銳,才能真正的洞察機先,也能隨時調整應變,是要春江水暖鴨先知,而不是成為不自覺被慢火煮熟的青蛙。

  二○○八年是變化激烈的一年,國際原油從六、七月的每桶一百四十七美元,不到半年的時間來到四十餘美元,最近與金融界的朋友餐敘,也提到將會有幾批的逃命波,不得不承認經濟的寒冬確實很凜冽。但時代的巨輪永遠在前進,永續經營的企業不能站立原地,等待被淹沒。日本經濟學家大前研一提出「M型社會」的新主張:消費與收入已呈現兩極化、中產階級已消失。在近幾年南僑拓展的餐飲事業,也朝向兩軸發展,一軸為主題式餐飲、營造餐飲氛圍、強調文化與飲食的結合,提供的是身心靈五感的享受,例如在上海的寶萊納餐飲系列、仙炙軒極品日式料理、濱江壹號樓及台灣的點水樓江浙料理、卡比索俄羅斯餐廳。另一軸則是掌握產品品質,以提供便利、快速、健康、美味,滿足顧客當下對於飲食的需求,如讚岐烏龍麵店、本場流蟹殼皇店。不同的主軸,不同型態的經營模式,但都是同樣以客為尊,作「客制化」的服務。書中所提到的百年柯達,因為漠視數位相機市場的崛起,高估顧客的忠誠度,且沒有站在顧客的立場著想,又「誤入相鄰市場」,終沉溺於一蹶不振的頹勢,此案例值得警惕。

  《價值百億美元的一堂課》讓有心力圖上進的中小企業主在制定策略時,能多一分儆醒!但就算有百分百的好策略,稍不留心仍會導致失敗,因此做對的事,再徹底把事情做對,一定是經營者要念茲在茲的。倘若失敗了,更要「跌一跤,也要抓把沙」,本書已將此理分析透徹,值得一讀再讀。

(本文作者為南僑關係企業會長)





* 讀者評鑑等級:

3顆星
* 推薦人數:1,共有1位網友寫書評。
*

我要寫書評

1.
張先生
/ 台灣台北
2009.07.16看張先生的所有評論
評鑑等級:

3顆星
書是值得四顆星以上書,可惜的是校稿與排版卻是及不上的,書中錯字連篇,還有兩段重複出現,希望譯者或是相關作業的朋友要多用心, 如本站上出現的用語:『博客來在此先感謝您對網路人文精神發揮所做的貢獻!』讀者們也會感激各位的用心∼





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