這裡所收集的文章中，由〈競爭五力新論〉（The Five Competitive Forces That Shape Strategy；2008)開場。這篇新修訂過的文章，從一九七九年首度發表以來，一直對型塑商業實務和學術思維有所貢獻。無論處在哪個行業，企業的表現都可以分成兩個部份：第一部份可歸因於所屬產業，第二部份則與企業在所屬產業中的相對獲利能力（relative profitability）有關。常有人問我，要瞭解我的著作該從何著手。即使是那些自認為熟知「五力」（the Five Forces）的讀者，這篇文章都是絕對必要的切入點，我也樂於提供這篇修訂版，以更進一步協助策略制訂者和投資人建立產業分析的概念。
〈策略是什麼？〉（What is Strategy?）一文探討的是，獲利能力狀況（profitability equation）的第二部份：為什麼有些企業的表現能夠明顯勝過競爭對手。我先前討論過「定位」（positioning）這個主題，或如何在產業中創造一種對自己有利的競爭方式，並介紹一般性策略（generic strategies）的概念。「策略是什麼？」這篇一九九六年首度發表的文章，對定位的概念做了更大的剖析。這篇文章指出，企業通常藉由達到比競爭者更高的價格或較低的成本，而在所屬產業中獲得優異的獲利能力。我也說明存在競爭者之間的這些價格或成本差異性的兩種來源：作業效益（operational effectiveness）（也就是一家公司是否已達到最佳實務）和策略性定位(strategic positioning)。在最佳實務上面競爭也是我所謂「成為最優者的競爭」(competition to be the best)。企業雖然都必須持續不斷地增進各種活動的作業效益，這卻是一場不易獲勝的競爭。最常出現獲利能力差異的情況，其實就在於擁有某種有特色的策略性定位，或我所稱「成為最有特色者的競爭」(competition to be unique)。而成為最有特色者終究是比較能持續的，這篇文章就在說明其中的道理。
第一部份的前兩篇文章是針對個別企業層次，提出制訂策略所需的核心分析架構：產業結構和具有競爭力的定位。接下來的兩篇文章，〈如何利用資訊形成競爭優勢〉（How Information Gives You Competitive Advantage；1985）和〈策略與網際網路〉（Strategy and the Internet；2001），則檢視資訊科技在現代競爭中普遍存在的角色。這些文章應用且延伸了以資訊科技為核心的架構，說明它們如何協助因應創新。其中，〈如何利用資訊形成競爭優勢〉（1985）為資訊科技在競爭中所扮演的角色，提供一個全面的參考架構。在這篇文章中，維克多．米拉（Victor Millar）和我指出，在產業結構和競爭定位兩方面，資訊科技都扮演重要的角色。「五力架構」提供了分析產業效應所需的結構，而價值鏈則提供檢視競爭優勢效應所需的架構。這篇文章雖然已經發表多年，而且是討論一個發展迅速的領域，至今依然相當切合實際，因為它揭示了基本概念，而非描述當前最新趨勢。也正是這個原因，該文章持續提供了一種方法，讓大家能瞭解任何新一代資訊系統和軟體在競爭上的重要性。
我們常會聽到「網際網路改變一切」（the Internet changes everything）的說法。〈策略與網際網路〉談的就是網際網路在競爭中的角色──探究到底什麼變了，什麼沒有變，以及組織要如何評估網際網路對它的競爭力的影響。同樣地，當組織試圖搞清楚導致改變的強大力量時，產業結構分析顯然也成為策略性思維的強大來源，雖然很多人辯稱網際網路會讓策略過時，事實卻正好相反。這篇文章指出，網際網路為何會削弱產業獲利能力，而不是提供獨家優勢（proprietary advantages），這也使得策略的重要性不減反增。
〈產業群聚與競爭：企業、政府和機構的新議題〉(Clusters and Competition: New Agendas for Companies, Governments, and Institutions; 1998)，探討整套競爭力理論中最重要的觀念──產業群聚。產業群聚是指企業、供應商、相關產業和專業化機構集中於某一地理區位，通常出現在一個國家、州省或城市的特定區域。這篇新的文章歸納我從研究和實務觀察中對產業群聚的瞭解，內容包含產業群聚理論，產業群聚在競爭中的角色，以及它們對政府政策、企業和法人行為的意義。產業群聚是所有進步的經濟體中明顯可見的一項重要特色，產業群聚的形成也是經濟發展的重要因素之一。無論是在經濟體制與經濟發展，企業、國家和法人機構的新角色，乃至於建構企業/政府或企業/法人機構的新關係上，產業群聚都提供了一些新的思考方式。數百個產業群聚正在全球許多地方如雨後春筍般出現，這篇文章也蒐集摘要一些先進國家與開發中經濟體的群聚狀況。
第二部份的最後一篇文章，〈跨地點競爭：透過全球化策略增強競爭優勢〉Across Locations: Enhancing Competitive Advantage through a Global Strategy; 1999)，將跨疆界競爭的兩個層面──地點與全球化網絡結合起來。有關活動和價值鏈的概念，對於瞭解競爭優勢的一般意涵相當重要，同時也提供了國際化策略的基本架構。當企業進行跨國競爭時，它可以把活動擴散到許多地點，以便利用地點上的優勢，同時也以各種方式協調這些分散各地的活動，發揮網絡的優勢。
深入瞭解競爭和價值創造，提供了洞察廣泛社會問題的強大能力。第三部份由一篇討論環保的文章開場，由卡拉斯．代林德(Claas van derLinde)與我合作撰寫的〈綠色競爭力：解開僵局〉(Green and Competitive: Ending the Stalemate; 1995)。企業由於配合達到環保標準會增加成本上的負擔，改善環境往往被視為與經濟競爭力水火不容。不過，這類觀點是出自於一種靜態且過度簡化的競爭概念。因此，我在〈綠色競爭力〉一文中指出，「環境vs.競爭力」是一種錯誤的二分法。
〈城中區的競爭優勢〉(The Competitive Advantage of the Inner City; 1995)，著眼於美國都會核心區域在經濟發展上的難題。城中區的貧窮問題基本上被視為一項社會問題，提議的解決辦法也都將焦點放在滿足城中區居民的人道需求。但是這個問題也是個經濟問題。沒有健全的經濟就不可能有真正健康的社區。如果沒有工作機會以取得收入和創造財富，社會投資就無法產生持續的助益。此外，儘管各界對城中區經濟發展不遺餘力，也有許多人試圖打破市場法則。先入為主的觀念認為，城中區有許多不適合作為商業地點的競爭劣勢，因而所謂的「經濟」發展，通常主要包含設立非營利機構，以及遷移政府辦公大樓等動作。要不然就是以大量補貼，試圖影響企業對地點的選擇。
然而，〈城中區的競爭優勢〉一文的重點並不在於競爭上的劣勢，而是逆向思考。這篇文章強調，唯有鎖定城中區在地點上的競爭優勢，經濟發展才可能持久。我將競爭力的研究所得應用在城中區，並以全美國成百上千家設在城中區成功企業為證，描繪出城中區的優勢。以這些優勢為基礎的經濟發展方式，不但可以解決城中區作為商業地點的競爭劣勢，還可以提供一個更理想的模式，處理最苦惱的社區問題。如果能將重心從減少貧窮轉為創造就業、收入與財富，城中區不必然會式微。這篇文章的論點導致一個非營利組織「建設富競爭力的城中區」（Initiative for a Competitive Inner City, ICIC）出現，除了延伸有關城中區經濟情況的研究，也協助將一些想法付諸實行。我也曾經運用同樣的思維，處理鄉村地區在經濟發展上面臨的種種挑戰。
國家的另一個社會關切焦點是醫療保健問題。在美國，由於醫療成本過高，加上大量民眾沒有醫療保險，如何最適當地重新建構醫療體系已經成為一個全國性話題。在〈重新界定醫療業的競爭〉(Redefining Competition in Health Care; 2004)中，伊莉莎白．泰斯柏(Elizabeth Teisberg)與我共同指出，各種錯誤的競爭已經把美國的醫療保健體系搞得一團糟。正確的競爭，即著重在為病患創造價值，將會提供一個可持久的解決辦法。價值的定義是，病患花費的每一塊錢所獲得的健康成果。唯有透過持續不斷的創新，著重於增進醫療診斷和服務上的價值，醫療的成本才有可能受到控制，而且不必藉由限量醫療或戕害品質來達成。事實上，真正降低醫療成本的唯一辦法，就是改善醫療品質，畢竟身體健康比起病痛纏身要花的錢比較少。
這篇文章探討，因為醫療體系中參與者分食而非增加價值，競爭演變成一場零和遊戲（zero-sum）。競爭出現在錯誤的層面，錯誤的事情上面。參與者靠著過份的成本移轉和累積議價力量，索求更高的收益或從其他參與者手中搶走病患。要修正這樣的體系，就必須把競爭的重心從「誰來付錢？」(Who pays?)，轉為「誰來提供最佳價值？」(Who provides the best value?)。我們為醫療保健產業中的正和競爭（positive sum competition），勾勒出一個願景。這個願景在我們合著的《重新界定醫療業》(Redifining Health Care,2006)已有完整詳述，並且指出醫療服務如何轉型的作法，整個體系中的每個參與者又能怎麼為病患健康創造價值。
第四部分一開始探討的問題是，如何透過慈善活動創造價值。大多數慈善活動偏重於捐助行動，而且假定捐助就是行善（giving does good）。然而，在〈慈善的新議題：創造價值〉(Philanthropy’s New Agenda: Creating Value; 1999)一文中，馬克．克拉默(Mark Kramer)和我提出理由證明，很多慈善捐助帶給社會的助益有限，而且效果肯定比可能獲得的少很多。為數龐大且愈來愈多的資源，正經由慈善家，特別是各種基金會調度使用，而這種情形升高了解決社會問題失敗的可能性。
在〈企業慈善的競爭優勢〉（The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy; 2002）中，我們將這些慈善活動的一般性原則運用到企業的捐助行動上面。企業在處理社會議題方面，可用來創造價值的資產，幾乎比社會中任何機構都還來得強大。不過，企業創造價值的能力應該限定在，選擇與它們本身事業有長期關連性的社會議題，因為這麼做讓它們擁有做出改變所需的相關技能、資源與人脈關係。為了讓企業的捐助變得更具策略性，這篇文章提供的作法是，找出存在雙贏機會的領域，以便企業在促進社會進步的同時，也能增進本身事業的長期競爭定位。
第四部份的最後一篇文章，〈策略與社會：競爭優勢與企業社會責任之間的關連性〉(Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility; 2006)探討一個更廣泛的問題，企業與經營事業所在社會之間的關係。企業受到社會監督，並且被要求對所造成的社會影響負起責任的聲浪高漲，很多企業對企業社會責任的防備心態也在升高，並且對自家形象的關心勝過對社會產生的影響。但是，正如先前所討論的，企業競爭力和社會進步是相互依存，而非互不相干或互相抵觸。這篇文章提供一個架構，以瞭解一家企業與營運所在的社區之間的交會點。這將有助於引導企業讓社會責任成為策略中不可或缺的一部份。事實上，很多企業可以將某個社會層面整合到策略中，並讓策略變得更能持續。
在〈新任執行長的七大驚奇〉(Seven Surprises for New CEOs; 2004)一文中，NitinNohria、Jay Lorsch和我分辨，執行長角色與其他高層主管角色的差異，藉此檢視領導在複雜的企業組織中的基本特性。我們利用哈佛商學院為新任執行長開設的一套密集課程「新科執行長工作坊」（New CEO Workshop），取得了一些獨特的觀點。這套課程的目的是，協助新任執行長設定他們的工作議題，並做出必要的個人改變（personal transitions）。參與過這個工作坊的新任執行長多達百位以上，而且都是來自資產達數十億美元的大企業。這篇文章描述了新任執行長在本身職務上將會遇到的驚奇，以及這些驚奇對扮演好執行長角色所提供的經驗教訓。策略已被證明是執行長成功與否的關鍵工具。在源源不斷的執行長領導力研究中，這篇文章率先探討這方面課題。
