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競爭論(全新增訂版)

競爭論(全新增訂版)

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將於1個工作天內出貨
9789862163764
李明軒、高登第
天下文化
2009年7月30日
217.00  元
HK$ 184.45
省下 $32.55
 
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* 規格:平裝 / 640頁 / 21.5*14.8cm / 普級 / 單色印刷 / 初版
* 出版地:台灣




商業理財 > 管理與領導 > 經營策略









  過去二十年來,麥可.波特引領競爭策略領域的研究。在《競爭論》全新增訂版中,新增七篇經典文章,包括徹底翻新策略經典的「競爭五力新論」,並收錄談論保健、慈善、企業社會責任、領導力的重要新作,全書結集十五篇曾發表於《哈佛商業評論》的重量級作品。

  波特擅長結合理論與實務,讓這些文章成為事業領導人者、非營利組織領導人、政策制定者、學者的必讀經典。他對競爭與價值創造的觀點持續為多重領域訂定基調。

  波特見解獨到,探究範疇愈來愈廣的問題:公司如何在特定事業中競爭?多重事業體的策略原則是什麼?區域與國家如何競爭?地點在什麼情況下對策略有實質的影響?全球化與網路等改變如何影響競爭動態?在慈善與保健等領域中,策略性思考如何轉變整個社會?

本書依主題歸類,方便讀者吸收波特的多元研究:

  .第一篇探討公司如何獲得與維持競爭優勢,包括波特最知名的核心策略概念:五力分析、價值鏈、策略性定位。

  .第二篇揭露區域與國家如何競爭,群聚扮演的角色,以「鑽石理論」說明地點的競爭力。

  .第三篇說明策略性思考如何解決社會上最迫切的挑戰,從環保永續性到改善保健體系的醫療效果等等。波特指出一般認為互有衝突的社會經濟政策如何整合。

  .第四篇說明非營利機構與企業如何把策略原則應用在慈善領域,更有效地為社會創造價值。

  .第五篇探討策略與領導力之間的關聯。

作者簡介

麥可.波特 Michael E. Porter

  自26歲時起即任教於哈佛商學院,是該學院有史以來最年輕的教授,目前並帶領哈佛大學的「策略與競爭力機構」。他的策略理論為現代策略課程打下基礎,也是全球商學院必授的內容,因此被譽為最具影響力的策略理論家。波特曾出版17本書籍,其中《競爭策略》、《競爭優勢》、《國家競爭優勢》、《競爭論》(以上各書中文版均由天下文化出版),被公認是探討競爭力的經典之作。

譯者簡介

高登第

  美國科羅拉多州立大學行銷碩士、中央大學企管博士。曾任寶麗金唱片產品企劃、遠流出版企管暨網路叢書主編、天下文化財經企管系列主編。有《票房行銷》、《科特勒談行銷》、《哈佛商業評論精選:成長策略》、《哈佛商業評論精選:品牌管理》、《品牌領導》等譯作。現任職於實踐大學企業創新與創業管理研究所。

李明軒

  美國密蘇里州立中央大學大眾傳播碩士、台灣師範大學三民主義研究所法學博士。曾任《中央日報》記者、《天下》雜誌資深編輯、世新大學與實踐大學高雄分校講師,有《國家競爭優勢》、《競爭優勢》(與邱如美合譯)等譯作。現任教於慈濟大學傳播學系。



導論 競爭與價值創造

第一篇 競爭與策略:核心觀念
第1章 競爭五力新論
第2章 策略是什麼?
第3章 如何利用資訊形成競爭優勢
第4章 策略與網路
第5章 從競爭優勢到集團策略

第二篇 地點的競爭力
第6章 國家競爭優勢
第7章 產業群聚與競爭:企業、政府和機構的新議題
第8章 跨地點的競爭:透過全球化策略增強競爭優勢

第三篇 以競爭力的方式來解決社會問題
第9章 綠色競爭力:解開僵局
第10章 城中區的競爭優勢
第11章 重新界定醫療業的競爭力

第四篇 策略、慈善與社會責任
第12章 慈善機構的新議題:創造價值
第13章 企業慈善的競爭優勢
第14章 策略與社會:競爭優勢與企業社會責任的關係

第五篇 策略與領導力
第15章 未來執行長的七個驚奇



導論
競爭與價值創造

  在人類活動領域中,競爭是促使社會追求進步力量中,最強大的一種。我數十年來持續關切有關競爭的研究和價值創造。競爭無所不在,不論是搶佔市場的企業,爭相全球化的國家,或回應社會性需求的社會組織,都無法自外於競爭。因此,任何組織都需要訂定策略,以提供顧客更大的價值。

  這個道理如今更加明顯,因為過去幾十年來,幾乎所有領域中競爭激烈程度都在急遽增強。競爭也已經跨越地理位置,使得各國必須傾全力才能維持既有的成果,更別提要增進更大成果。競爭也擴散至社會中藝術、教育、醫療保健及慈善事業等所有部門。

  今天,各個領域的組織都必須在提供價值上競爭。價值是一種滿足或超越顧客需要的能力,並且要能績效卓越。公司必須提供顧客價值,國家也必須為企業所在地提供價值。如今,醫院提供醫療保健或基金會提供慈善捐助,也跟企業生產產品或服務沒兩樣。這樣的概念對試圖增進公共利益(public good)的組織和機構而言,很快就變得攸關重大。

  瞭解競爭和價值創造,目的是要掌握實際發生的複雜性。經濟學的訓練,加上沈浸於經濟理性法則(economic reasoning),我在提出理論同時,也試圖讓理論對實務工作者具有可行性。我的目標是,發展出嚴格縝密且好用的架構,有效彌合理論與實務之間的落差。

  本書匯集了我為瞭解競爭和價值創造所提出的所有概念和工具。這當中有比較新的著作,也有它們賴以建立的原始基礎。書中文章針對各種不同的層次和情況來檢視競爭,但都是依據一個與它們有關連的共同參考架構。

  這個擴增版本分為五個部分。第一部份為企業整理出競爭策略的核心概念,首先針對單一產業層次,繼而是多重事業(multi-business)或多角化企業。競爭的核心概念離不開產業競爭的趨動力,企業獲得並維持競爭優勢的種種方式,以及如何擬定一個有特色的策略。企業深入瞭解如何在特定行業中擁有競爭力,提供它做出其他選擇的基礎。比方說,多角化(diversification)如果不直接連結到特定行業的競爭,就無法做出明智的決策。補充一句,第一部份針對企業所列的原則,對非營利事業而言也同樣適用。

  第二部份探討的是,地點(location)在競爭中所扮演的角色。隨著競爭不斷擴大和激化,關注國家、州省及城市的競爭力的興趣已經愈來愈高。當科技已經讓企業活動愈來愈全球化,資本的跨國界流動也變得更自由,很多理論家認為地點的重要性已經隨之降低。不過,第二部分的文章挑戰此一論點。在選錄的文章中,我說明企業和整個國家的榮景高度依賴當地環境,而那也正是進行競爭的所在。傳統上,一個區域或國家的競爭力主要被看成是,政府企圖促進投資和創造就業機會的議題。新的競爭力模式則揭示了,在型塑競爭環境上,企業對自己相對陌生的角色;企業、政府和其他當地機構之間一種新的關係型態的必要性;以及對政府政策全新的思考方式。瞭解地點對競爭的影響,再加上第一部份所提出的觀點,對企業制訂全球策略相當重要。

  第三部份是,以競爭力的方式解決社會問題,運用前二部份的理論架構(framework),討論環保、都市貧窮與收入不均、醫療保健等通常被視為社會問題的議題。然而,它們都與經濟密切相關,更具體地說,它們都與競爭密不可分。我愈來愈相信,持久且能永續的解決之道就在於,有能力有效運用最深刻的競爭經驗教訓。如果我們能以正確方式處理像環境、弱勢社群(disadvantaged communities)及醫療保健之類議題,社會和企業很有機會創造雙贏。在這些戰場上創造正和(positive-sum)競爭將會促進創新,為社會創造龐大價值。

  第四部份是,策略、慈善與企業社會責任,也是將策略原則運用到包括社會組織與企業兩者的慈善捐贈和善款。在一個公共資源缺乏,解決社會需求的渴望卻不斷升高的世界中,能提供價值的慈善活動當然有其迫切性。不過,社會部門必須證明,它用於捐助的龐大資源是合理的,畢竟其中大多享有賦稅補貼,而且是由全民所資助。捐助的行動不應再被視為單純行善。相反地,捐助必須對社會產生真正的影響。

  對企業領導人來說,各界要求企業以社會責任下,參與社會議題的聲浪空前。企業應該以何種方式、在哪些地方參與社會議題,又應該如何投資它們的慈善捐助,都是一個急迫的問題。企業處置得宜的關鍵就在於,確實體認社會議題與經濟議題並非互不相干,反而是相互強化,這也是第三部份所強調的。因此,社會考量(social considerations)不但是,也應該成為企業策略的一部份,而不是一個不相關的議題。

  第五部份,策略與領導力,則是確認領導是達成卓越價值創造所不可或缺。對組織而言,擬定策略就是一項領導行動,策略也可能是領導人讓所有組織成員遵循某一共同目標和方向時,最強有力的工具。儘管領導如此重要,我們對領導人,尤其是複雜的大型組織的領導人角色所知仍然出奇地少,例如名列財星一百大(Fortune 100)或財星五百大(Fortune 500)的企業。這類組織的龐大和複雜程度,讓無論哪種領導人都不可能完全瞭解所有的事業部門,獨力管理數以千計的員工,甚至負責制訂一個小小的決策。在這樣的組織中,領導人所扮演的角色是微妙且間接的,在新作中,我們也已經開始探討這些角色。

競爭與策略:核心概念

  這裡所收集的文章中,由〈競爭五力新論〉(The Five Competitive Forces That Shape Strategy;2008)開場。這篇新修訂過的文章,從一九七九年首度發表以來,一直對型塑商業實務和學術思維有所貢獻。無論處在哪個行業,企業的表現都可以分成兩個部份:第一部份可歸因於所屬產業,第二部份則與企業在所屬產業中的相對獲利能力(relative profitability)有關。常有人問我,要瞭解我的著作該從何著手。即使是那些自認為熟知「五力」(the Five Forces)的讀者,這篇文章都是絕對必要的切入點,我也樂於提供這篇修訂版,以更進一步協助策略制訂者和投資人建立產業分析的概念。

  策略中很多錯誤出自於,競爭是什麼,競爭如何產生作用的根本性誤解。競爭往往被界定得太狹隘,好似它只會出現在直接競爭的對手當中。這篇文章為評估任何產業中的競爭,提出一個奠基於經濟理論的參考架構。它提供一種系統性的方式,評估任何產業的結構,以及該結構可能出現的變化。這篇討論五種競爭力的文章專注於前者,也就是說明產業的平均獲利能力中,主要且持續的差異性,還有它們對策略的意義。利用「五力架構」(five-forces framework),包含買方的議價實力、供應商的議價力量、新進業者的威脅、替代性產品的威脅,以及競爭的激烈程度,可以明瞭任何產業的長期獲利能力,以及企業可以如何影響產業競爭而對自身有利。

  〈策略是什麼?〉(What is Strategy?)一文探討的是,獲利能力狀況(profitability equation)的第二部份:為什麼有些企業的表現能夠明顯勝過競爭對手。我先前討論過「定位」(positioning)這個主題,或如何在產業中創造一種對自己有利的競爭方式,並介紹一般性策略(generic strategies)的概念。「策略是什麼?」這篇一九九六年首度發表的文章,對定位的概念做了更大的剖析。這篇文章指出,企業通常藉由達到比競爭者更高的價格或較低的成本,而在所屬產業中獲得優異的獲利能力。我也說明存在競爭者之間的這些價格或成本差異性的兩種來源:作業效益(operational effectiveness)(也就是一家公司是否已達到最佳實務)和策略性定位(strategic positioning)。在最佳實務上面競爭也是我所謂「成為最優者的競爭」(competition to be the best)。企業雖然都必須持續不斷地增進各種活動的作業效益,這卻是一場不易獲勝的競爭。最常出現獲利能力差異的情況,其實就在於擁有某種有特色的策略性定位,或我所稱「成為最有特色者的競爭」(competition to be unique)。而成為最有特色者終究是比較能持續的,這篇文章就在說明其中的道理。

  〈策略是什麼?〉提出策略性定位的基本理論。策略差異性來自價值鏈中各項活動的差異,如企業在運籌、訂單處理、產品設計、組裝、訓練等方面的作法。策略的持久之道在於取捨抉擇,也就是說,企業為了提供某種型態的價值,不得不做犧牲其他價值的決定。競爭優勢有賴提出一個獨特的價值定位,並由一個量身定做的價值鏈來履行,這涉及到既得做出有別於其他競爭者的取捨抉擇,還得在眾多活動中一致適用。

  第一部份的前兩篇文章是針對個別企業層次,提出制訂策略所需的核心分析架構:產業結構和具有競爭力的定位。接下來的兩篇文章,〈如何利用資訊形成競爭優勢〉(How Information Gives You Competitive Advantage;1985)和〈策略與網際網路〉(Strategy and the Internet;2001),則檢視資訊科技在現代競爭中普遍存在的角色。這些文章應用且延伸了以資訊科技為核心的架構,說明它們如何協助因應創新。其中,〈如何利用資訊形成競爭優勢〉(1985)為資訊科技在競爭中所扮演的角色,提供一個全面的參考架構。在這篇文章中,維克多.米拉(Victor Millar)和我指出,在產業結構和競爭定位兩方面,資訊科技都扮演重要的角色。「五力架構」提供了分析產業效應所需的結構,而價值鏈則提供檢視競爭優勢效應所需的架構。這篇文章雖然已經發表多年,而且是討論一個發展迅速的領域,至今依然相當切合實際,因為它揭示了基本概念,而非描述當前最新趨勢。也正是這個原因,該文章持續提供了一種方法,讓大家能瞭解任何新一代資訊系統和軟體在競爭上的重要性。

  我們常會聽到「網際網路改變一切」(the Internet changes everything)的說法。〈策略與網際網路〉談的就是網際網路在競爭中的角色──探究到底什麼變了,什麼沒有變,以及組織要如何評估網際網路對它的競爭力的影響。同樣地,當組織試圖搞清楚導致改變的強大力量時,產業結構分析顯然也成為策略性思維的強大來源,雖然很多人辯稱網際網路會讓策略過時,事實卻正好相反。這篇文章指出,網際網路為何會削弱產業獲利能力,而不是提供獨家優勢(proprietary advantages),這也使得策略的重要性不減反增。

  這篇文章還進一步說明,當既有產業中技術斷裂(technological disruption)時,企業應該如何策略性地思考問題。大部分有關創新的文章認為,技術斷裂是破壞性的,現有企業也將是受害者。產業結構的工具能協助經理人預測,能否在產業受到新科技衝擊時維持獲利。競爭優勢的邏輯說明,現有企業比新進業者更善於利用新科技的時機,文章也協助企業(新進或既有企業)思考,當產業轉型時它能佔有什麼樣的獲利地位。在二十一世紀,我們可以預期科技創新將會源源不斷地出現,重新型塑主要的產業經濟狀況。競爭愈來愈激烈的趨勢將是無可避免,這也已經出現在我們周遭。我的長期觀察是,當企業發覺自身面臨重大科技變革時,它們往往會暫停策略性思考,這對它們其實是有害無益。

  第一部份前四篇文章探討的是在單一產業中的策略,我統稱為「競爭策略」(competitive strategy)。個別產業中的競爭是策略的核心層次,因為它可決定產業的獲利能力與競爭優勢的得失。不過,很多企業的現實是,它已經進入多個產業進行多角化經營。〈從競爭優勢到集團策略〉(From Competitive Advantage to Corporate Strategy;1987),則轉到另一個重要的策略層次,即跨足一個以上行業的多角化企業的總體策略,或稱為「集團策略」(corporate strategy)。

  很多研究將多角化視為一個獨立的問題,在行業層次將它與競爭策略分開討論。不過,這種錯誤的二分法說明了,大多數多角化企業的沈悶表現,這也是我在文章開頭所描述。有些企業所以會經常陷入劫難,往往是因為它們把有關多角化的思維,從所在諸多行業的競爭現實中抽離出來。

  〈從競爭優勢到集團策略〉要說的是,雖然集團策略牽涉到的問題與競爭策略不一樣,兩者仍然需要密切連結。從產業的角度來看,企業的集團策略關係到應該選擇在哪些產業中競爭,又該以何種方式進入這些產業。從競爭優勢的角度來看,集團層次的中心問題在於,個別事業單位如何因集團中其他事業單位,導致自身的競爭優勢更強化(而非貶損)。〈從競爭優勢到集團策略〉一文運用產業結構和價值鏈的概念來探討這些問題。它說明了價值活動的概念怎麼用在瞭解多角化的策略性邏輯,以及集團策略應如何與組織和管理實務銜接。

  這篇文章發表以來,企業界仍熱中於多角化,而多角化的營運記錄也依然問題重重。多角化經營中屢遭詬病的投資組合模式,雖然早已被核心能力與關鍵性資源的概念取代,這些概念卻過於簡單化,使得多角化的結果依然不佳。根據經驗顯示,多角化如果不能與事業單位層級的持續競爭優勢緊密結合,通常只會破壞而非創造經濟價值。

地點的競爭力

  競爭策略與集團策略的核心概念是,檢視各種競爭狀況的基礎。今天,這通常指的是跨疆界的競爭。企業以全國性、區域性和全球化策略進行跨越地理位置的競爭。此時,國家和地區則必須在提供有利的經營環境上與其他地點競爭。對企業和國家兩方面而言,處理跨地點競爭時必須具備兩組新的觀念。第一組觀念與地點在競爭中的角色有關。當企業進行跨越疆界競爭時,它們有能力在任何地點安排各種活動。瞭解地點對競爭優勢的影響,不僅關係到企業經營成敗,在引導經濟發展政策的制訂上同樣攸關重大。另一個因跨疆界競爭引發的新議題是,企業如何將價值鏈中的活動,分散到區域性或全球性網絡中,並且透過有效協調而贏得競爭優勢。由於貿易和投資障礙已被打破,許多新興國家也在外包上提供具有成本效益的地點,企業頻將價值鏈跨疆界分散的情形是前所未見。

  本書第二部份是從地點的議題開始。在〈國家競爭優勢〉(The Competitive Advantage of Nations; 1990)中,我提出一個新理論,討論國家、州省與其他地理區域的競爭力。大多數有關競爭力的論述,要不是專注於總體經濟政策(政府預算赤字、貨幣政策、開放市場或民營化),就是著重於勞動力、天然資源和資本等天賦資產的相對優勢。我的觀點截然不同,強調地點的競爭力主要源自它作為企業的商業環境的資質。能夠取得勞動力、資本和天然資源並不能決定榮景,因為取得這些資源並非難事。相反地,競爭力源自於企業能「利用」當地的資源,生產出更具價值的貨品與服務的生產力。進一步觀察,某個特定地點的生產力和榮景,通常並非仰賴企業在哪些產業中競爭,而是企業採用何種競爭方式。傳統上把經濟體區分為高科技與低科技,或製造業與服務業,並沒有太多意義,因為製造與服務之間的界線已經模糊不清,而且幾乎所有產業都能運用先進的科技和熟練的技能,進而達到更高層次的生產力。

  在〈國家競爭優勢〉一文中,我說明了生產力如何源自國家和區域的競爭環境。要理解這一點,可以利用由四個主要面向構成的架構:生產因素條件、需求條件、策略與敵對的背景,以及相關和支援產業的表現。這是現在一般說的「鑽石理論」(diamond theory)。政府的政策可以對鑽石的四個面向產生正、負面的影響。「國家競爭優勢」一文,探討這些競爭力的來源、變化,以及它們對政府與企業的意涵。鑽石理論不僅是經理人的工具,也是政府發展經濟,處理真實競爭議題時,一種以個體經濟為基礎的方法。

  〈產業群聚與競爭:企業、政府和機構的新議題〉(Clusters and Competition: New Agendas for Companies, Governments, and Institutions; 1998),探討整套競爭力理論中最重要的觀念──產業群聚。產業群聚是指企業、供應商、相關產業和專業化機構集中於某一地理區位,通常出現在一個國家、州省或城市的特定區域。這篇新的文章歸納我從研究和實務觀察中對產業群聚的瞭解,內容包含產業群聚理論,產業群聚在競爭中的角色,以及它們對政府政策、企業和法人行為的意義。產業群聚是所有進步的經濟體中明顯可見的一項重要特色,產業群聚的形成也是經濟發展的重要因素之一。無論是在經濟體制與經濟發展,企業、國家和法人機構的新角色,乃至於建構企業/政府或企業/法人機構的新關係上,產業群聚都提供了一些新的思考方式。數百個產業群聚正在全球許多地方如雨後春筍般出現,這篇文章也蒐集摘要一些先進國家與開發中經濟體的群聚狀況。

  第二部份的最後一篇文章,〈跨地點競爭:透過全球化策略增強競爭優勢〉Across Locations: Enhancing Competitive Advantage through a Global Strategy; 1999),將跨疆界競爭的兩個層面──地點與全球化網絡結合起來。有關活動和價值鏈的概念,對於瞭解競爭優勢的一般意涵相當重要,同時也提供了國際化策略的基本架構。當企業進行跨國競爭時,它可以把活動擴散到許多地點,以便利用地點上的優勢,同時也以各種方式協調這些分散各地的活動,發揮網絡的優勢。

  〈跨地點競爭〉試圖為某一特定行業中的全球化策略,發展出這套架構所具有的意涵。全球化策略的重點是,利用在某些群聚地點設置企業總部或「總部」(home-base)活動,取得創新和生產力優勢,同時又把其他活動擴散至其他地點,以爭取低成本的原料來源和進入國外市場的機會。透過協調統合,可以把這些分散的活動轉化成一個全球網絡。早期有關全球化策略的思維,只專注全球化和網絡,其實是過於簡化。這篇文章的目的在於,將全球化策略的思考提升到另一層次。它明確指出,全球化策略只是一般跨地區競爭議題中的一例。同樣的架構也適用於致力成為全國性廠商的地方性廠商。

以競爭力的方式解決社會問題

  深入瞭解競爭和價值創造,提供了洞察廣泛社會問題的強大能力。第三部份由一篇討論環保的文章開場,由卡拉斯.代林德(Claas van derLinde)與我合作撰寫的〈綠色競爭力:解開僵局〉(Green and Competitive: Ending the Stalemate; 1995)。企業由於配合達到環保標準會增加成本上的負擔,改善環境往往被視為與經濟競爭力水火不容。不過,這類觀點是出自於一種靜態且過度簡化的競爭概念。因此,我在〈綠色競爭力〉一文中指出,「環境vs.競爭力」是一種錯誤的二分法。

  在新的思維下,競爭力來自提高資源使用上的生產力。生產力的提升應該是永無止境的。從這一點來看,幾乎任何形式的污染都是一種經濟資源的浪費,例如資源使用效率差,能源浪費,或丟棄有價值的原料。因此,藉由更好的科技和方法改善環境,通常能夠增加生產力並抵銷(至少部份抵銷)改善的成本,而這個想法已經開始在環保社群中被稱之為「波特假說」(Porter Hypothesis)。這意味,環保法規應該著重於提高表現標準而非明確規定作法,降低法規本身不必要的執行成本,以及促進產品與流程的創新。這篇一度極具爭議性的文章,如今已被廣泛接納,特別是在實務社群。企業應該把改善環境看成是提升生產力和競爭力的一部份,而不是惱人的法律規定。

  〈城中區的競爭優勢〉(The Competitive Advantage of the Inner City; 1995),著眼於美國都會核心區域在經濟發展上的難題。城中區的貧窮問題基本上被視為一項社會問題,提議的解決辦法也都將焦點放在滿足城中區居民的人道需求。但是這個問題也是個經濟問題。沒有健全的經濟就不可能有真正健康的社區。如果沒有工作機會以取得收入和創造財富,社會投資就無法產生持續的助益。此外,儘管各界對城中區經濟發展不遺餘力,也有許多人試圖打破市場法則。先入為主的觀念認為,城中區有許多不適合作為商業地點的競爭劣勢,因而所謂的「經濟」發展,通常主要包含設立非營利機構,以及遷移政府辦公大樓等動作。要不然就是以大量補貼,試圖影響企業對地點的選擇。

  然而,〈城中區的競爭優勢〉一文的重點並不在於競爭上的劣勢,而是逆向思考。這篇文章強調,唯有鎖定城中區在地點上的競爭優勢,經濟發展才可能持久。我將競爭力的研究所得應用在城中區,並以全美國成百上千家設在城中區成功企業為證,描繪出城中區的優勢。以這些優勢為基礎的經濟發展方式,不但可以解決城中區作為商業地點的競爭劣勢,還可以提供一個更理想的模式,處理最苦惱的社區問題。如果能將重心從減少貧窮轉為創造就業、收入與財富,城中區不必然會式微。這篇文章的論點導致一個非營利組織「建設富競爭力的城中區」(Initiative for a Competitive Inner City, ICIC)出現,除了延伸有關城中區經濟情況的研究,也協助將一些想法付諸實行。我也曾經運用同樣的思維,處理鄉村地區在經濟發展上面臨的種種挑戰。

  國家的另一個社會關切焦點是醫療保健問題。在美國,由於醫療成本過高,加上大量民眾沒有醫療保險,如何最適當地重新建構醫療體系已經成為一個全國性話題。在〈重新界定醫療業的競爭〉(Redefining Competition in Health Care; 2004)中,伊莉莎白.泰斯柏(Elizabeth Teisberg)與我共同指出,各種錯誤的競爭已經把美國的醫療保健體系搞得一團糟。正確的競爭,即著重在為病患創造價值,將會提供一個可持久的解決辦法。價值的定義是,病患花費的每一塊錢所獲得的健康成果。唯有透過持續不斷的創新,著重於增進醫療診斷和服務上的價值,醫療的成本才有可能受到控制,而且不必藉由限量醫療或戕害品質來達成。事實上,真正降低醫療成本的唯一辦法,就是改善醫療品質,畢竟身體健康比起病痛纏身要花的錢比較少。

  這篇文章探討,因為醫療體系中參與者分食而非增加價值,競爭演變成一場零和遊戲(zero-sum)。競爭出現在錯誤的層面,錯誤的事情上面。參與者靠著過份的成本移轉和累積議價力量,索求更高的收益或從其他參與者手中搶走病患。要修正這樣的體系,就必須把競爭的重心從「誰來付錢?」(Who pays?),轉為「誰來提供最佳價值?」(Who provides the best value?)。我們為醫療保健產業中的正和競爭(positive sum competition),勾勒出一個願景。這個願景在我們合著的《重新界定醫療業》(Redifining Health Care,2006)已有完整詳述,並且指出醫療服務如何轉型的作法,整個體系中的每個參與者又能怎麼為病患健康創造價值。

  第三部份中的文章,代表著經濟政策與社會政策一種新的整合的開始。傳統上,經濟政策與社會政策一直被視為壁壘分明,而且會互相抵觸。經濟政策忙著藉由提供誘因,鼓勵儲蓄和投資,儘可能減少政府干預來創造財富。社會政策則專注於為公共教育和其他人道需求作準備,並透過各種形式的法令規定來資助弱勢團體,最近也著重於保護環境。社會政策非常依賴市場干預、補貼和再分配等作法。

  制訂社會政策的人通常把市場看成問題,試圖修正它所造成的結果。經濟政策制訂者則將政府干預視為問題。社會運動團體又把企業看成禍端,至於企業則對社會目標毫無興趣,並把社會組織看成特殊利益團體。企業認為,一個不受任何外力干擾破壞的強大經濟體,就是最佳的社會發展計畫。

  這些傳統的二分法是錯誤的,代表一種愈來愈不受重視的觀點。從長遠來看,社會目標與經濟目標其實未必互相抵觸。一個具生產力且不斷成長的經濟體,需要受過教育、安全、健康、擁有適當住所的勞工,而且要讓他們感受到就業機會而獲得激勵。經濟競爭力也可以因環境保護做得更好而得以提升,因為污染其實是企業未能有效利用資源的結果。社會與經濟目標唯一真正的衝突在於所用的方法。正如我在討論環保和城中區經濟發展的文章中所指出,努力想要透過再分配、補貼和市場扭曲,以達到社會進步目標,通常以失敗收場,而且耗費龐大的經濟成本。同樣地,試圖犧牲人員的訓練、安全和健康幸福的感覺,一味提升利潤的作法,就長期而言也將失敗。

  這部份的文章顯示出,我們需要一種兼容並蓄,能同時追求經濟與社會目標的新作法。要做到這一點,必須把重心集中在競爭、創新和價值──也就是克服進入市場的門檻,而非與之相抗。社會發展計畫應該要能協助個人做好進入市場體系的準備,並在其中成功,而不是隔離於市場之外。對污染和醫療成本過高等社會議題,也必須強化創新和競爭,以解決根本的問題成因,而非試圖將成本轉嫁給社會的其他群體。

  第三部份的文章,藉由討論醫療保健、環境與城市貧窮等問題,闡明了這些原則。不過,同樣的原則還可以運用到社會安全、教育或住宅等很多社會議題上面。

策略、慈善與企業社會責任

  當今很多社會問題已經不再單純依賴政府來解決。各種基金會、法人團體與無數非政府組織(NGO)的慈善活動,正動用高達數千億美元,處理社會議題中一些最棘手的挑戰,並且通常會與政府聯手合作。它們投入如此龐大的珍貴資源,究竟獲得什麼績效成果也愈來愈受關注。

  第四部分一開始探討的問題是,如何透過慈善活動創造價值。大多數慈善活動偏重於捐助行動,而且假定捐助就是行善(giving does good)。然而,在〈慈善的新議題:創造價值〉(Philanthropy’s New Agenda: Creating Value; 1999)一文中,馬克.克拉默(Mark Kramer)和我提出理由證明,很多慈善捐助帶給社會的助益有限,而且效果肯定比可能獲得的少很多。為數龐大且愈來愈多的資源,正經由慈善家,特別是各種基金會調度使用,而這種情形升高了解決社會問題失敗的可能性。

  這篇頗具爭議的文章指出,基金會單單給錢的作法,並未創造相稱的價值。如果要真正創造價值,基金會需要有一個精心設計的策略,要做的事情也不光是針對所重視的目標發放補助金而已。這篇文章提供一個架構,說明基金會如何透過補助對象的選擇,在擴展和增加社會影響力上面協助補助對象,以及做有系統的投資,並且在基金會可以成為真正專家的領域,增進實務作業經驗等作法,增加所創造的價值。這一切都需要基金會做出清楚的策略性選擇,以便界定出它們將執行的領域,以及讓它們在發揮社會影響力上面顯得別具特色的活動。

  在〈企業慈善的競爭優勢〉(The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy; 2002)中,我們將這些慈善活動的一般性原則運用到企業的捐助行動上面。企業在處理社會議題方面,可用來創造價值的資產,幾乎比社會中任何機構都還來得強大。不過,企業創造價值的能力應該限定在,選擇與它們本身事業有長期關連性的社會議題,因為這麼做讓它們擁有做出改變所需的相關技能、資源與人脈關係。為了讓企業的捐助變得更具策略性,這篇文章提供的作法是,找出存在雙贏機會的領域,以便企業在促進社會進步的同時,也能增進本身事業的長期競爭定位。

  第四部份的最後一篇文章,〈策略與社會:競爭優勢與企業社會責任之間的關連性〉(Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility; 2006)探討一個更廣泛的問題,企業與經營事業所在社會之間的關係。企業受到社會監督,並且被要求對所造成的社會影響負起責任的聲浪高漲,很多企業對企業社會責任的防備心態也在升高,並且對自家形象的關心勝過對社會產生的影響。但是,正如先前所討論的,企業競爭力和社會進步是相互依存,而非互不相干或互相抵觸。這篇文章提供一個架構,以瞭解一家企業與營運所在的社區之間的交會點。這將有助於引導企業讓社會責任成為策略中不可或缺的一部份。事實上,很多企業可以將某個社會層面整合到策略中,並讓策略變得更能持續。

  第三部份和第四部份的文章說明,策略原則對社會進步是不可或缺,絕非只與經濟發展有關。從價值的角度思考,就可以清楚分辨出,哪些是會真正造成改變的組織,哪些又是針對重要目標,僅以採取捐助行動為滿足的組織。

  第四部份介紹了一些有關領導的角色的研究。任何企業、國家或社會要創造最大價值,有效的領導不可或缺。然而,對這個深奧難懂的課題,尤其是複雜的大型組織的領導,我們的所知依然極為有限。

  在〈新任執行長的七大驚奇〉(Seven Surprises for New CEOs; 2004)一文中,NitinNohria、Jay Lorsch和我分辨,執行長角色與其他高層主管角色的差異,藉此檢視領導在複雜的企業組織中的基本特性。我們利用哈佛商學院為新任執行長開設的一套密集課程「新科執行長工作坊」(New CEO Workshop),取得了一些獨特的觀點。這套課程的目的是,協助新任執行長設定他們的工作議題,並做出必要的個人改變(personal transitions)。參與過這個工作坊的新任執行長多達百位以上,而且都是來自資產達數十億美元的大企業。這篇文章描述了新任執行長在本身職務上將會遇到的驚奇,以及這些驚奇對扮演好執行長角色所提供的經驗教訓。策略已被證明是執行長成功與否的關鍵工具。在源源不斷的執行長領導力研究中,這篇文章率先探討這方面課題。

擴張新領域

  我期望,也要求自己的作品以一套競爭相關的核心觀念為依據,具體呈現出前後一致的觀點。不過,我的想法持續在演進擴大中,並且陸續涵蓋了一些新的面向。「五力」代表的是,以產業結構界定競爭場域的觀念。「價值鏈」則是一種以企業內部活動為基礎的競爭優勢概念,也就是說,優異的獲利能力可以追溯到活動方面的差異性,那會使得企業降低成本,或有能力要求較高的價格。「策略性定位 vs.作業效益」的對比模式,已經成為瞭解策略本質,以及策略與其他管理議題差異時的重要工具。「鑽石」和「產業群聚」則點出地點對競爭的影響。這套核心架構的影響遍及我所有的作品,包括有關社會問題的研究在內。我對其中每一個架構,以及它們之間關連性的瞭解,一直在持續加深加廣中。

  當我試圖瞭解競爭和策略的議題,因此探究某個問題時,通常會聯想到另一個問題,接著又會出現其他後續問題。比方說,思考單一產業中的競爭與策略,導致我對產業競爭中多角化的影響產生興趣。我早期對定位的研究,推動了以活動為基礎的企業經營觀點,這個觀點又為價值創造提供了思考架構。當我竭力思索策略與經理人所做的其他事情有何不同時,我開始察覺到策略與作業效益之間的差別。思考種種活動導致我苦思全球化或將活動分散各地的影響,這一來又引發了對地點的重要性的注意。地點研究把我的焦點導向國家和區域的競爭力來源,以及政府而不只是企業在競爭中的角色。當我更仔細察看國家和社區時,我被吸引去探究,如何將競爭與價值創造的準則運用在服務方面,以解決許多社會中環境永續能力、城市貧窮,乃至優質的醫療保健等最迫切的挑戰。隨著愈來愈多的社會資源透過基金會和其他慈善組織調度使用,我又開始注意這類組織如何才能變得更有效益。

  長期以來,我一直被引導去探索新的分析單位。在大家都以企業作為分析單位的時期,我最初的研究強調的是「產業」。當我瞭解到競爭優勢並非由企業整體產生,我接下來的研究強調「活動」。當管理思維的焦點幾乎只放在企業內部發生的一切時,我增加了對「地點」的考量。當產業政策專注於特定產業或國家時,我點出群聚的角色。在醫療保健問題上面,當主要焦點放在保險、醫院或診所時,我們的研究把醫療狀況(medical condition)界定為絕對必要的價值創造單位。

  每當有新的問題出現,繼而發展出一套新觀念同時,我就會回頭檢視先前的研究所得。企業以活動為基礎的觀點,使得我重新琢磨並延伸早期有關一般性策略的思維。我近來對作業效益和策略所做的區分(〈策略是什麼?〉),不僅是以早期著作為基礎,並且加以增補。這個新理論深化我對定位的瞭解,並將定位與活動更緊密地連結。這個新的研究還讓我能透過取捨抉擇的觀念,將企業活動的觀點加以延伸。

  定位與作業效益之間的區分也使我更能看清楚其他各種議題。比方說,金融市場壓力可以成為作業改善的有利誘因,但是經常導致企業放棄獨特的策略性定位,並在沒有任何真正優勢的市場區間(segments)中追求成長。另一個例子是,評估資訊科技在競爭中的角色。新的資訊科技大都用來改進最佳實務──作業效益,而非強化獨特定位。不過,新一代資訊科技工具隱藏的危險是,太多企業會採用相同的運作方式,不知不覺出現同質化競爭,這限制了客戶的選擇,並引發相互毀滅的競爭纏鬥。

  有關地點的研究則開啟一個新而重要的關連,最明顯的是豐富了全球化策略的概念。在產業結構和競爭優勢方面,地點因素明顯佔有一定的份量,並且影響競爭的形式。鑽石體系的狀態與產業群聚的深度,會提高或降低進入一個產業的門檻,改變客戶與供應商的議價實力,啟動替代品的結合與威脅。地點因素也影響一國經濟體中的競爭型態,從開發中國家的模仿與價格競爭,到先進國家的創新與差異化。比方說,開發中經濟體缺乏適當地點,意味當地企業在嘗試進入有吸引力的產業,避免毀滅性的價格競爭時,會遭遇極大困難。同時,政府干預與資金短缺通常會架空競爭的作用,並維持寡占的局面。

  地點也強烈影響企業的競爭優勢,以及所能選擇並成功執行的策略型態。當地的基礎建設狀態,勞工技術程度,其他鑽石體系的條件,都會直接影響作業效益。鑽石體系的條件,例如本地需求的精緻程度、具獨特技能的人力資源,相關產業之有無等,都會影響策略性定位,也就是所選擇的客戶區隔或產品種類。當地的商業環境不僅影響策略的選擇,也影響執行策略的能力。在活動的層級上,很明顯地,多種資源、能力與技術的取得,這些對企業的獨特性攸關重大的要素,端視當地環境的本質而定。

  地點也會影響企業的整體策略。鑽石條件會影響企業附加價值的類型,而攸關企業的競爭優勢。在開發中國家,價值的創造來自企業母公司提供資金與導入專業管理的能力。這也說明很多開發中國家出現大型企業集團的情形。到了已開發國家,資產組合管理能增加的價值就非常有限,並需要進行其他多角化的方式。因此,鑽石體系中的各項條件,像是運籌系統和支援性產業,都會影響到可行的綜效類型。

  讀者可能會注意到地點與先前有關策略的想法,似乎出現明顯的矛盾。產業結構的思考架構顯示,強有力的客戶與供應商,以及激烈的競爭,會傷害企業的獲利能力;然而鑽石理論指出,激烈的本地競爭,要求高的客戶,以及高水準的本地供應商,藉由刺激與支持高生產力和快速創新,有助於競爭力的形成。這兩者如何能並行不悖呢?首先,我們必須區分單一地點的產業與全球化產業。在單一地點出現良好的鑽石體系狀態,包括激烈的本地競爭,會讓許多企業立足於此,共同達到更高的生產力,並且比其他地點的企業進步得更迅速。企業在本地市場的獲利能力也許比較低,但是走上國際市場時,獲利能力將非常卓越。我們也可以透過另一種思考方式獲致同樣的結果:一般而言,相對於選擇其他地點的企業,鑽石體系的條件將會影響當地企業獲得具備更佳競爭力的能力。因為產業的全球平均獲利能力,主要依賴產業結構在全球化的平均表現。

  地點的研究也說明了生產力的決定性因素,並強調與時俱進、動態改善 (dynamic improvement)對競爭力的重要性。產業結構與活動架構,為瞭解企業及其所在市場提供了思考的架構。我早期的研究比較屬於跨產業部門性質(cross-sectional),譬如回答在某個特定時期裡,為什麼有些產業比另一些產業更能賺錢;或某個競爭對手比另一競爭對手更能獲利。這些可想而知都是首先會出現的問題。

  近來,我在作業效益與定位上的研究,開始將定位、地點與動態改善等概念銜接起來。這個研究把重點放在持續改善作業效益的必要性,而不堅持策略需要持續性。話說回來,作業效益與策略都受到地點的影響。

  對地點的研究,使我對競爭和價值創造有更深一層的瞭解,這些成果已經為探究競爭與社會議題之間的關連性,打開了一個全新的領域。經濟競爭力與社會進步可以並行不悖,同時獲得改善。社會組織則可以透過採行價值創造的原則,在處理社會議題上獲得長足的進步。假如能導入競爭導向的價值創造,將可刺激社會部門快速發展。

  最後,試圖瞭解競爭與社會議題之間的關連,使得我將主要焦點放在慈善部門。當人們意識到,政府要解決所有社會問題有其侷限時,如何運用注入慈善部門,並且迅速增加中的資源,給社會帶來更大價值,就成了當務之急。

  新的連結仍有待發現,而我對競爭和價值鏈的學習也不可能停滯不前。許多新的機會不斷出現,終究也會找出探索理論與實務的新途徑。一個值得關切的的發展是,企業與資本市場之間不斷演變中的關係,因為大多數資本門投資都是由大型,通常是激進的機構,而非長期持股的個別股東進行。另一個發展則是,經濟與社會策略的結合,如環境管理(environmental stewardship)等社會目標放在市場架構中處理。不過,這些趨勢本身不會提供價值創造的方法。相反地,找出方法需要一種全面性瞭解一個組織及其所處情境的能力。策略性思維將比以往更匱乏,也更加珍貴。

  未來無論如何變化,可以確定的是,競爭將會持續演變,不會安於哪一種型態。它也是我們持續繁榮的重要來源。如果本書能傳達一項訊息,我希望它能產生一種認知:驚人的競爭力量,將可以讓企業與社會變得更加美好。




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