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3年不辭職

3年不辭職

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9789862411711
本田有明
許郁文
天下雜誌
2010年8月04日
100.00  元
HK$ 85
省下 $15
 
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* 叢書系列:日本館-How To
* 規格:平裝 / 296頁 / 25k / 普級 / 單色印刷 / 初版
* 出版地:台灣


日本館-How To


商業理財 > 專業管理實務 > 人力資源管理








@當今社會新鮮人在工作三年內紛紛離職。為什麼社會新鮮人無法在職場久待?是年輕人的問題還是企業的問題?企業該如何因應現下的年輕人,創造一個更有競爭力且優質的職場環境?作者分別舉出十二種問題公司,以及絕對不想辭職的職場,並將現代年輕人比喻為九種植物,剖析各個種類的行為模式及工作表現。作者以其多年人才培訓顧問經驗,在本書中針對企業及個人提出了許多具體且清楚的建言。

一.、你所不知道的「七五三現象」

  從訪談開始,看企業該如何應對「七五三現象」和現下的年輕人?問題企業究竟存在什麼問題?該如何解決?為何年輕人進入職場的第一天就不發光?體認「這就是現實」的現況,並且尋求解決之道。

二.、在踏入職場前 你認清自己了嗎?

  以趣味的方式將現代年輕人比喻為九種植物,剖析各個種類的行為模式及工作表現------

  明星般的向日葵 / 生存能力強的仙人掌 / 獨行俠的虎皮百合 / 易自閉的美人樹 / 愛搞小團體的鈴蘭

  / 無法持久的牽牛花 / 到處跳槽的蒲公英 / 邊緣人的魚腥草 / 只有負面影響的毒芹

三.、如果你是新人 可以怎麼做?

  需先發現自己該作的事,而不是只空等上司的指示以及命令,表現積極投入工作的態度。觀察目的與目標之後找出問題所在,並學習將問題轉化為提案的能力。

四.、如果你是主管 可以怎麼做?

  確實導入「導師制度」;用「快速會議」取代「開會開到死」;建立培養企圖心的機制,例如以新人的名字命名專案;要對新人改問:「有那裡聽不懂嗎?」取代「懂了嗎?」;謹記避免口出惡言的「三不法則」──不比較、不人身攻擊、不說推託之詞;要建立起下屬對工作的期待感,才會有對上司的信賴感。

五.、如果你是公司 可以怎麼做?

  公司的根基在於「培養人材」,所以不是減少加班,而是該杜絕加班;除了需由高層帶頭傳遞熱情外,提供在這公司工作的意義之外,更要建立起提高職員士氣的機制,避免讓人混水摸魚以致發生劣幣驅逐良幣的現象。

六.、一間公司不能犯的幾樣錯

  成為過度粉飾太平的「假面公司」,如面試的「我們從不加班」,一進公司卻變成「每天都是加班日」;或是讓辦公室隔板成為「孤獨地獄」,大家都是「不看、不聽、不說」的三猿集團,成天上演互相扯後腿的「PK大戰」。

七.、如何建立起最強的教育研修

  首先是建立避免蹂躪新人的上司研修課程,上司要在新人進公司後,每天把新人當下的「問題點」記下來,讓他們說出所有的不滿。另外,以發掘公司內部問題作為新人教育研修的課程主軸,從新人面對研修的態度,就能看出其潛藏的能力,進而同時提高新人的問題意識以及當事人意識。

八.、那些「三年不辭職」的人,他們是怎樣做到的?

  就公司層面來說,不可或缺的是雙向溝通,明確地指示新人的職涯規劃,建立起透明的人事考核,並傾全體團隊的力量來支持新人,給予他們從失敗中學取經驗的機會,徹底實踐「請跟我們一起試試看吧!」這句話的力量!就個人層面來說,好好將眼前的事做好,資歷會隨之慢慢累積,就能將職涯中或許原本毫無期待的偶然,轉為大有可能的必然。

本書特色

一飛衝天?一事無成?關鍵決定權在你

  當今日本有一「七五三現象」,指的是社會新鮮人在工作三年內紛紛離職。此現象在國中畢業的社會新鮮人中佔了七成;高中畢業佔了五成;大學畢業生則是三成。

  本書從訪談到職一年就提出辭呈的員工開始,破除大眾對於離職者是「程度低又自以為是」的迷思,發現如果公司不解決就業新鮮人的高流動率問題,是無法培養出人才的。於是作者以趣味的方式,將現代年輕人比喻為九種植物,剖析各個種類的行為模式及工作表現,讓公司掌握現在的年輕人類型及心理,並讓社會新鮮人在進入職場前可以先好好地認識自己:究竟自己是老闆眼中如明日之星的向日葵,還是無法持久的牽牛花?

  書中針對不同屬性的族群一一點出如何達成「年輕人三年不辭職」的目標。像新人可以透過提問,將問題轉為提案的能力,不再只是空等上司的指示跟命令;而主管也可以透過「用新人的名字命名專案」,或是對新人提問時用「有那裡聽不懂嗎?」取代「懂了嗎?」等即時可行的動作,來拉拔「欠缺火候」的人才。同時更針對公司該怎麼提供「在這工作的意義」做深入淺出的探討,並透過訪談及引證日本國內外知名大公司為例,點出公司易犯的錯誤及該如何提供最好的教育研修,進一步創造能留住人才的優質工作環境。作者更希望藉由此書告訴年輕人,就算不滿當下的職場狀況,也該好好將眼前的事做好,資歷會隨之慢慢累積,就能將職涯中原本毫無期待的偶然,轉為大有可能的必然。

藉由閱讀此書-----

  對個人而言,可以了解企業心理,掌握企業所需人才類型,進一步提升自我;

  對企業而言,可以降低人事流動,減少成本支出,進而提高競爭力

  就像書中所提,上司以及前輩們若能對年輕人談話時,加入下面這句話,定能提高工作成功機率,

  那就是:「請跟我們一起試試看吧!」

作者簡介

本田有明

  1952年出生於兵庫縣神戶市。慶應義塾大學哲學科畢業之後,便於社團法人日本日本能率協會(Japan Management Association)服務。分別於經營事業本部、資執開發本部擔任部長一職。一九九六年開始便以人材栽培顧問一職獨立創業。主要擔任經營教育、能力開發方面的顧問,也從事該方面的演講以及撰寫相關著作。另外著有哲學、人生論的相關著作。

  主要的著作為《活用於工作中的「邏輯思考」(暫譯)》(□□□新書)、《米米與莉莉的哲學冒險》(□□□新書)、《說些沒用的人生哲學,不如貫徹尚武精神(暫譯)》(河出書房新社)、《「總是拿出成果」的工作秘訣》、《希望你20歲就能懂的50件事》(以上為PHP文庫出版)、《成功人士.簡單思考(暫譯)》、《化危機為轉機》、《憨直老師與兩朵花》(以上為PHP研究所出版)、《真正的強人與弱者》(PHP新書)。

  作者網站 www014.upp.so-net.ne.jp/honda-consul/

譯者簡介

許郁文

  1977年出生於台北市。輔仁大學影像傳播學系畢業。目前正於東吳日語教育研究所進修中。曾擔任日商多媒體編輯、雜誌日文編採記者。譯有:《卡娃伊設計點子爆米花 - Photoshop + Illustrator》、《設計的秘密 - 116 實例大解析》、《Illustrator 商業設計專門塾》(旗標出版)、《Illustrator特搜!妙點子1000招》(□峰出版)、《新時代.大轉變》(合譯)(天下雜誌日本館出版)。


?不到一年就離職的新進員工所說的藉口
第一波採訪
第二波採訪
年輕人向來覺得不滿的部分
體認「這就是現實」的現況,並且尋求解決之道

第一章 為什麼年輕人一下子就對公司死心了?
任誰都是「自律型人材」
對公司萌生不信任感的溫床
有可能只是紙上談兵的「社會人基礎力」
無法像相撲的「衝撞練習」一樣,正面地承受新人的問題
與新人溝通之際不可或缺的要素
人事部門努力已久的拉攏人材戰略(Retention 戰略)
是否傾全社之力培育新人呢?
「一年就辭職」真的太短了嗎?
年輕人的字典裡沒有「一飯千金」這句成語
離職的年輕人之所以強勢的理由
薪水並非離職的最大主因
令人欲振乏力的職場
仍然適用於現代的「激勵.保健因子理論」
今昔不變的「強化動力因素」

第二章 「現在的年輕人」真的那麼糟嗎?
以植物比喻「現在的年輕人」
既是毒藥又是良藥的年輕人類型
效法「從劣質員工發掘人材」名言
面對新人應有的態度
「大爺族」與「派系族」的生長背景
嬰兒潮次世代 VS 裁員族次世代
現在的新人是「前途無亮的一年級生」?
進公司半年後的分叉路
感受成長感的關鍵字──「人」
離職.轉職的五種類型
分析「資歷開發」類型的發現
就算分發錯誤也能避免跳槽

第三章「現在的上司」也能辦到的事
四十歲的職員是「寄生蟲一般的中『奸』份子嗎?」
「麻煩在上班時間把要說的話說一說」
問「懂了嗎?」就會換來「不懂」
創造教學相長的公司文化
新人看著上司與前輩的背影,有著憂喜參半的結果
成為職場病灶的資深員工
「重情重義」的上司才能引起共鳴
應該更著重於「為什麼」的指導
讓對方全盤理解才能授業解惑
對上司不滿的新人有四成之多
成也上司、敗也上司──左右離職率高低的上司!
「快速會議」的好處
以新人的名字命名專案
建立培養企圖心的機制
從底層提拔「欠缺火候」的人材
大膽地讓自己成為「好管閒事的上司」
從立刻能作到的事做起
誰都能欣然接受的「來自口頭的報酬」
避免口出惡言的「三不法則」
如果無法傳達期待感,就無法建立信賴關係

第四章 離職者相繼出現的12種模式
往往從優秀的人材開始辭職的「問題公司」
1.過度粉飾太平的「假面公司」
2.一進公司就變成「每天都是加班日」
3.掌握一切的是「租來的員工」
4.制度完善卻「機能不全」
5.大家都是「不看、不聽、不說」的三猿集團
6.同事之間互相扯後腿的「PK大戰」
7.辦公室隔板裡的「孤獨地獄」
8.陽奉陰違地遵守法令
9.不管過了多久「新人永遠非我族類」
10.年輕族群支撐高薪幹部的「年金方式」
11.讓公司變得混亂而停滯的「地下組織」
12.趾高氣昂的空降高層──「那類的子公司」

第五章 絕對不想辭職的職場
是否能提供「在這公司工作的意義」
向已建立「自有風格」的先進企業看齊
公司的根基在於「培養人材」
由高層帶頭傳遞熱情
輕忽「問候」的公司不會成長
「優良工作環境排行榜」提供的訊息
不是減少加班,而是該杜絕加班
避免混水摸魚的機制
對加班的員工課以罰金
以「感動」為最高原則的公司
徹底從小處節約,就能進行大筆投資
建立提高職員士氣的機制
工作狂也不會討厭的派對公司
藉著部落格贏取年輕人的心
隨著可見的玩心以及遊戲感
「大家一起喝一杯」是對還是錯
尋訪「Way Management」的源頭
時時確認原則的普及性

第六章 最強的教育研修
最重要的研修在進公司半年後
首先是避免蹂躪新人的上司研修課程
當下就把新人的「問題點」記下來
上司的訓練從新人分發的當天開始
分析新人現況以及解決課題的方法
目的為「創新」之母
也能用於早期選拔核心人材的公司內部革新計劃
讓他們說出所有的不滿
面對研修的態度,就能看出潛藏的能力
同時提高問題意識以及當事人意識
將研修與企業革新視為同一課題的情形

終章 那間公司能讓年輕人三年不辭職的理由
滿滿朝氣的年輕職員所說的話
實現雙向溝通的方法
只要有心就能完成的事情
職涯形成受到「偶然性」的左右
能夠將偶然轉換成必然的人因條件
「跟我一起試試看!」


邟?除了錢,還有什麼?
邱奕嘉

  報章媒體強力放送著徵才廣告,人力資源網站如雨後春筍般紛紛冒出,產業界的主管也常常如此反應:「好不容易找到適合的人才,但待一下就走了?」人才流動劇烈是這個時代的職場特徵之一,過去「以公司為家」,由員工變元老的就業型態已經成了神話。過去在公司股票分紅制度的激勵下,台灣產業界創造了許多科技新貴與新富階級。然而,當分紅費用化實施後,公司被迫取消或減少股票發放量,卻面臨員工逐股票而居、掛冠求去的窘境。這時許多公司才突然驚覺,過去的作法其實是便宜行事,並沒有真正回應同仁工作的需求。當金錢不是第一考量時,新時代的人才,他們要的是什麼?

  本書作者藉由問卷與訪談的資料整理,反映這一代年輕人的心聲,並且具體提出留住年輕人的方法。與一般書籍教條式的陳述不同,本書藉由大量的訪談對話,直接表露年輕人的想法。雖然書中內容以日本的公司與員工為主,對台灣企業主與年輕人而言,亦深具他山之石,可以攻錯的參考價值。

  作者提出一個眾所皆知,卻經常忽略的重點:這一代年輕人的工作動機不僅僅是圖溫飽、求利潤而已,他們要的是工作願景,要能看到自己未來在公司的身影,感受到自己被公司需要、重視。主管的角色也不應像過去那般,以耳提面命式的領導為主,除了要以身作則,更要有效且清楚地傳遞對部屬工作的期待,以贏得部屬對主管及公司的信任。這些想法,看似老生常談,卻是許多競逐利潤的企業主輕易忽略的。換句話說,每位企業主都應該要能清楚回答,除了錢之外,到底能留住員工的是什麼?

  年輕人也不應把自己變動的責任全部推給企業。根據筆者於大專院校任教的經驗,許多學子從未深思自身行動的意義,對於人生的方向惶惑不清,只能隨波逐流。當自己對未來都畫不出一個清晰的藍圖時,又如何能夠期待伯樂出現,針對你的需要給予激勵和引導呢?因此,努力認識自己、勇敢試探前路,才是每位年輕人在離開學校前最重要的學分。

  組織不僅是權責規範單位,更是一個合作的系統,它需要所有員工的投入與承諾,領導者首要之務,就是要喚醒並確保同仁的工作熱情。期待本書的問世,能改變企業主與員工對彼此的想法,重啟新的對話與思考方式。

(本文作者為政治大學商學院智財所副教授)

推薦序
戴勝益

  傳統的手錶表面,除了1至12的時間數字外,就是時針、分針和秒針了。這三種指針都是由同一個中心點來旋轉運作的。

  一個團體的分工運作,就像手錶的指針,其領導者就是中心點,他所管轄的分針、秒針,則是各司其職、各盡本事。

  許多職場新鮮人,常會因無法融入工作環境和勝任職務,而異動頻繁。追根究柢,不管是主管或是部屬都須有一份自省。領導者要以身作則帶動部屬;下屬者則要克盡職責貢獻自己,才能成就一個團體。

  如本書所言,企業要創造一個員工絕不離職的工作環境,要提供一個有意義的工作場所,凡事以「感動」為最高指導原則。這不僅適用於面對顧客,也適用於對待員工。閱讀本書,可以破除「離職」魔咒,這就是你的「最後一張履歷表」了!

(本文作者為王品集團董事長)

推薦序
伯樂與千里馬
曾端真

  當我們聽到年輕人因為與老闆處不來,或因為對公司有所抱怨而離職時,多數人的反應是「現代年輕人的抗壓性真是不足」,矛頭多指向年輕人。

  坊間多的是有關組織經營與領導統禦的書,教導企業領導人運籌帷幄的策略,但是少有作者從年輕人的工作環境以及年輕人在職場中的處境之角度來探討離職率高的潛在問題。

  關於年輕人職場的議題之論述,採取由上而下的立論觀點者壓倒性的多過於由下而上的觀點。從生活中俯拾即是的勉勵年輕人的文章,以及父母師長對社會新鮮人的耳提面命,可以嗅出大家所共同建構的職場倫理是「天下無不是的上司」。

  本書提醒我們用比較持平的觀點來理解現時代的年輕人。作者從家庭經驗、社會文化及教育脈絡、網路的溝通習性,分析現時代年輕人在人際關係與處事上的特質。基於年輕人成長經驗的特性,作者強調位居上司者,必須懂得與這世代的年輕人互動,待之以禮、動之以情,才能感動他們以及激發他們的自我價值感。

  作者提到在教導新人時,不能以「上對下」的權威態度溝通,會讓新人噤若寒蟬。上司需要對部屬有真誠的關懷,尊重新人的差異性,營造能讓新人勇於提問的溝通氛圍。例如:「有什麼地方聽不懂的嗎?」,或「有什麼地方須要再多說明的嗎?」這種溝通方式能夠鼓勵新人發問。作者引用戴爾.卡內基的話:「想要影響別人就必須傾聽對方的藉口。」傾聽部屬的心聲,是一種在上位者必要的為人態度,是一份對人的關懷之情,不只是領導的技巧或策略。

  閱讀本書的過程,腦海中不斷浮現的是「馬斯洛的動機論」。該理論的重點之一在於:強調自我實現的滿足是促發人們積極作為的動力來源。在生存需求不虞困乏後,引導人們行為方向的是自我實現的追求。本書的主張和馬斯洛的論點是一致的,作者強調為了開發與留住優秀的新人,上司必須讓新人感受到自己在組織中的價值,讓他們感受到自己是被上司所器重的人才。也就是新人在職場的自我價值感或成就感是企業組織留住人才的關鍵。

  作者主張不只新人須要接受訓練,擔負訓練重任的上司也須要有「伯樂」般的眼光和態度,才能從新人中培養出「千里馬」。缺乏優秀的上司,將造成劣幣逐良幣的結局,逼得新人中的千里馬離職出走。誠如作者所言:「成也上司,敗也上司」,上司是左右離職率高低的重要元素。

  本書令人耳目一新,因為作者顛覆人們的慣性,讓讀者換個思考方向,從上司是否善盡訓練之責的角度來思考新人離職的議題。作者論述有據,書中的觀點對新人、對身為上司者以及經營管理者都深具啟發性。

(本文作者為國立台北教育大學教育學院院長)




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