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折優惠：HK$93.6
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近代曲家與曲史考論
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訂購需時10-14天
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9789573613794 | |
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左鵬軍 | |
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國家 | |
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2013年6月01日
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467.00 元
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HK$ 420.3
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詳
細
資
料
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叢書系列：國家戲曲研究
規格：平裝 / 930頁 / 15*21cm / 普級 / 單色印刷 / 初版
出版地：台灣
國家戲曲研究
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分
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藝術設計 > 戲劇 > 戲劇總論 |
同
類
書
推
薦
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內
容
簡
介
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本書在清代乾隆以降花雅之變、早期話劇興起的戲劇史背景和晚清以來中西古今衝突融會、轉換生新的文化背景下，論述和考察近代戲曲史與戲曲作家作品的若干重要問題。上編主要探討中國近代戲劇的基本格局、花部戲曲興起與傳奇雜劇之變遷、近代傳奇雜劇的主題選擇、文體形態、話語建構、舞臺藝術、戲劇史意義等問題，並以梁啟超、洪炳文、王鍾麒、郭則澐、吳梅及其弟子、抗日戰爭時期戲曲家、傳統主義戲曲家為中心，論述近代戲曲的基本走向和歷史進程。下編以豐富的原始文獻和稀見資料為據，考證辨析近代重要戲曲家之生平行止、戲曲版本、作品本事、創作動機、思想內涵、藝術特徵、傳播影響、價值地位等，呈現了空前周詳豐贍的戲曲史實，澄清了多個以往未能解決或存有誤解的戲曲史問題，涉及近代戲曲家五十餘位、戲曲作品一百三十多種。冀望從義理和考據兩個維度上推進中國近代戲劇及相關學術領域之研究。
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目
錄
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推薦 |
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序
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作者序
導讀
第一章 改善概論
改善觀念／改善系統／改善目標
第二章 現場改善
現場與管理／現場之屋／標準化／維持廠房環境的五S／消除浪費／現場管理的金科玉律／金科玉律的應用
第三章 現場的品質、成本和交期
品質，不僅是結果而已／現場的品質管理／在現場降低成本／交期／改善品質與降低成本是相容的
第四章 標準
維持和改進標準／作業標準／標準的主要特徵／改善事例（Kaizen Story）／豐田事業實務：豐田的標準化問題解決事例／改善與國際品質標準
第五章 維持廠房環境的五步驟
維持良好廠房環境的五步驟／城市的五S：羅馬尼亞公民的驕傲／進一步認識五S／五S的導入
第六章 消除浪費
製造過多之浪費／存貨之浪費／不良之浪費／動作之浪費／加工之浪費／等待之浪費／搬運之浪費／時間之浪費／服務業裡的浪費類型／不需要、不安定、不合理／公部門裡的浪費
第七章 現場之屋的基礎
學習型企業／提案建議制度及品管圈／建立自律
第八章 目視管理
讓問題可被看見／接觸事實／目視管理的五M／運用目視管理以簡馭繁／目視管理與五S／張貼標準／設定目標
第九章 現場督導人員的角色
督導人員訓練課程／管理投入的資源／肯塔基豐田汽車製造廠督導人員的一天／「早市」／最佳品質保證生產線認證／立定挑戰／督導人員的假想管理功能
第十章 現場管理人員的角色及職責
TAM的職務手冊／TAM班長的職責／TAM組長的職責／TAM工長的職責／現場必須管理之事項／制定職位角色及職責的必備條件／員工發展計畫／確認潛在的問題／豐田亞斯特拉公司改善活動的益處
第十一章 從及時生產到全面流動管理
愛新精機「安城工廠」的JIT／節拍時間與週期時間／前推式生產與後拉式生產／建立流動生產／愛新精機導入及時生產方式／把及時生產方式拓展至其他行業／全面流動管理／A公司的TFM轉型
第十二章 線模公司的及時生產方式
第十三章 執行長在改善中扮演的角色
第十四章 走進現場──現場改善和全公司改善
二天期的改善／以查檢表為改善工具／現場改善工作坊
個案研究
我的改善旅程──二十年之所見所思
實踐以病患為尊的醫療照護：奧波多醫療中心
改善促成創新與緊密的顧客關係：電硝工程公司
砍去公用事業的繁文縟節：埃奈希斯能源公司
人民力量大：中國電力設備製造公司
改善與有創意的產品開發：女鞋品牌Rossimoda
利用改善，在危機中變得更強大：芬薩公司
以改善創新：團體健康合作組織
改善有助準時交貨：蓋塔諾巴士公司
用改善提升產能，改進效率：肯亞的麵粉製造商
建構創新的基礎：麥德羅格公司
與改善一同成長：超卓企業
超越顧客的期望：迪士尼樂園
改善經驗：阿帕甘達斯公司
企業文化的變革：耶克斯爾公司
醫學領域的品質：井上醫院
改善歷程：雷倫卡車公司
繃緊物流作業：馬他拉若公司
根絕浪費：桑克利普司公司
維持環境，自律與標準：東海神榮電子公司
在現場解決問題：特雷司．克魯塞斯公司
改善研究所簡介
改善關鍵字
謝辭
序
推薦序
我在國瑞汽車的改善體驗 星野晴秋 國瑞汽車公司總經理
關於我對「現場改善」的體驗，可以扼要地說明如下。
「改善」對我們位於台灣的豐田海外生產事業體──國瑞汽車的員工來說，就跟在豐田總公司一樣，是大家會時時留意並實施的事項。即使該改善業務是屬於生產現場的業務，但技術、人事和財務部門等全體同仁，可說都負有同樣的職責。
之所以能夠達到這樣的水準，並非因為國瑞汽車在形式上是豐田的海外子公司，而是要歸功於三十年歲月中，公司內部孕育出來的台灣人才的能力。此一結果，是植基於在國瑞工作的台灣人與日本人之間的信賴關係，以及彼此間持續地交流與努力。
讀了這本書，一定有許多人會對改善產生共鳴。但首先我想要說明的是：要將改善的想法實際上在公司內實施、扎根，除了需要花時間以獲得全體同仁的信賴，也需要經營高層的努力。
有間中國的公司請來研究豐田生產方式的顧問導入「改善」的組織架構，但聽說結果並不理想。他們告訴我，雖然公司高層常說「要改善！要改善！」但現場卻無動於衷，改善事例的橫展也僅限於某個部分，無法橫展於全公司。
最後，該公司的經營高層說：「不管是管理者或是作業者，國瑞汽車都有好的人才，因此能展開改善。」此話似乎在感嘆「部下的能力和資質」有所不足。
但是國瑞汽車有短期的聘雇人員，也有剛踏出校門的新進員工。我們並非只挑選天資聰穎的人。我們和其他公司一樣，也會錄用一般的台灣年輕人，並加以訓練，之後再指派他們擔任管理者。就連新人在進入公司一年左右之後，也能抬頭挺胸地說他「做了改善」，並向我們報告結果。為什麼會有這樣的差異？
國瑞汽車認為，改善是「工作的一環」，並且有「改善所節省下來的工時，要用來做下一個改善」，以及「能改善的人、能提出改善建言的人會受到尊敬」的風氣。因此全體人員都不會抗拒分享「現場的智慧」，而能盡力去做改善。各個層級的管理者也都遵循著這個規則培育下屬。若沒有這層上司與下屬之間的信賴關係，下屬就會有「如果改善了自己的工作，又會被交代新的工作」、「若將好的想法教了別人，功勞就會被人搶走」的想法，任誰都不會再想辦法去改善。
除此之外，國瑞每個月會進行四次現場改善發表會，主題包括「安全」、「品質」、「成本」還有「TPS」。另外，每個月也會參加在某供應商舉行「自主研究會」。國瑞的全體高層都會參加上述所有的發表會。這樣的活動孕育了公司整體的信賴感，也進一步養成了「改善能讓大家幸福」這種積極向前的文化。若做不到這個程度，改善是無法扎根的。國瑞的歷史就是這樣造就出來的。
閱讀本書之後有所感動的朋友，務必請您闔上書本，將書放在桌上，並穿戴好安全鞋、安全帽，到現場去，直接聽聽現場的人說明現場改善，並且衷心感謝他們，稱讚他們的改善，從這些事情開始做個嘗試，如何？
2013年6月
第二版 台灣專序
從「現場 改善」到「愛護地球」 今井 正明
本回接到我的新書－「現場 改善」第二版的中文版將在台灣發行的報告，衷心歡喜。自不待言，在中、日兩國間，不管是「現場」或是「改善」都是共通的詞彙。我期待我在本書中所希望傳達的訊息也能在台灣流傳，能被許多企業或團體活用。以下是我所想要傳達的訊息摘要。
企業具備的三個主要機能－設計、生產(現場) 、銷售當中，現場扮演結合設計與銷售的重要角色。遺憾的是－在許多企業，經營者不瞭解現場的重要性，使得現場無法充分發揮它的活力。所謂「改善」就是經常不滿足於現狀，持續抱持著問題意識，追求更高的水準。而在現場有許多不必花錢，用常識就可以解決的事情。。
豐田之所以能夠成功，是因為它努力於讓改善成為全體員工的DNA。現場如果放任不管，常常會劣化。為了防止現場劣化，必須進行標準化以便維持與進一步地改善。
企業的最終目的在於樹立「精實(lean)生產系統(豐田生產方式)」。所謂「精實生產」是使用最少資源，得到最大成果，也就是構築順暢的物與情報流，而我們應該要了解其第一步是從現場改善開始。
和精實生產相反的「傳統生產方式」是使用最多資源，得到最少成果。很遺憾的是，世界上還有99%的企業進行著傳統的生產方式。
我認為理想的企業進化方式是從改善著手進化成精實企業，再從精實企業進化成綠色企業。也就是說由改善意識起頭，進而實施現場改善，構築精實生產系統，再進一步地演化成綠色企業，也就是說使用最少資源以構築愛護地球的生態系統。希望台灣能有更多的企業致力於實現如此全球規模的理想。
導讀
歷久彌新的基本原則
楊大和 國立成功大學製造資訊與系統研究所教授
創立於一九三七年的豐田汽車，草創之初其生產力只有美國汽車業的九分之一，規模更是差異懸殊，但目前豐田汽車的規模已名列前茅，歷經日圓升值及全球競爭，仍然持續獲利超過六十年。豐田模式已是全球企業競相學習的管理典範，究其原因，「改善文化」是箇中精髓，也是日本標竿企業的成功之鑰。
今井正明先生於一九八六年發表《改善：日本企業成功的奧秘》一書，之後被翻譯成十四國語言，「改善」（Kaizen）一詞，已是主要的管理思維之一。此書闡明了「改善」的主要內容，例如：全面品質管理、全員生產保全、及時生產方式、品管圈、提案改善制度等，也談及其他的「改善」原則和觀念。接著在累積十年的改善顧問經歷之後，今井先生於一九九七年發表《現場改善》一書，「現場」意指工作的場所，是產生附加價值的地方，書中闡述如何運用常識性及低成本的方法來管理現場。現場改善不僅是達成獲利目標的過程，更是建立改善文化與培養員工能力的源頭。作者強調這是一本行動方案的書，而非理論的書，提供一個簡單的問題解決架構。
現場改善包含組織上下每一個人，共同致力於三項現場改善的主要活動：維持環境 （Housekeeping）、消除浪費（Muda Elimination）、標準化（Standardization）。作者提出的現場之屋（House of Gemba）（見第二章）就是以這三項改善活動為主體，而支撐這個主體的地基是——「人」，也就是與人際關係有關的活動。這與豐田汽車全球三十萬員工共同價值——Toyota Way 2001，所揭櫫的「持續改善」（Continuous Improvement）與「尊重人性」（Respect for People）兩個理念不謀而合。
從一九九七年發表《現場改善》出版至今已經十六年，作者經過多年的顧問經驗證明，現場改善的基本原則是歷久彌新。所以第二版的第一章至第十二章修改很少，主要是增加部分範例及說明，第十三章是新增。第二版第十四章談走入現場的部分與第一版相同，案例部分由二十一件增加為二十七件，其中九件取材自第一版的案例，所以有三分之二的新案例，以反映產業的變革。
本書第一章介紹了主要的改善觀念、改善系統及改善目標。在「改善」的過程中，最具關鍵的要件就是最高管理當局的承諾和參與。所以，管理階層必先具備改善觀念，並認識改善體系，進而訂立方針，以身作則，實踐「改善」的流程來領導大家。
在改善的範疇中，管理具有兩項主要功能：「維持」（Maintenance）與「改進」（Improvement）。改進可再區分為「改善」（Kaizen）和「創新」（Innovation）。「創新」通常經由投資大筆資金於新技術或新設備，進而產生戲劇性的改進，但成果經常是有爭議的；「改善」則是經由員工的參與及自律，持續不斷的努力，達成積少成多的成效。這是常識性和低成本的改進方式，卻是將員工培養成問題解決者的致勝策略。另外，書中也闡述「改善」是過程導向，要改進品質、成本和交期（Quality, Cost, Delivery, QCD）的「結果」，必須先改進「過程」。
第二章定義本書的現場改善範疇，說明現場之屋、三個改善主要活動、五項現場改善的金科玉律。「現場」是創造利潤的地方，但也往往是企業活動中，最受管理當局忽略的領域之一。體認現場價值並知道如何接觸現場，是本章想傳達的內涵。
第三章定義改善目標——QCD的內涵。近年來許多企業尋求低成本的生產地點而將產業外移，但成本不是唯一的競爭維度，QCD彼此密切關聯。當落實持續改善時，品質都是第一位，且與成本、交期的目標並不衝突，彼此是可以相容的。
第四章至第六章分別詳述三項現場改善主要活動。成功的日常管理，可以濃縮為一個觀念：維持標準和改進標準。管理人員應同時推行計畫─執行─查核─處置（Plan, Do, Check, Action, PDCA），和標準化─執行─查核─處置（Standardize, Do, Check, Action, SDCA）的循環工作程序。作者指出，在現場透過落實五S而達成的良好「維持環境」，可以降低五○％的不良率，再加上標準化，又可再降低新數字一半的不良率。書中再次檢視大野耐一提出的七大浪費——製造過多、存貨、不良、動作、加工、等待、搬運等，也討論了三M——浪費（Muda）、不安定（Mura）、不合理（Muri）。作者加上時間的浪費一項，第二版增加服務業浪費活動的討論。
第七章和第八章詳述現場之屋的地基，現場改善是人性化的系統，須以人為本。現場之屋的地基是建立一個包含管理層及作業層的學習型企業，管理層包含現場督導人員、經理人員、CEO等，大家必須上下一體，以發展共同的目標及價值觀為職志，第九、十、十三章分別討論了這三種不同管理層的角色與責任。建立現場之屋的地基，具體而言就是落實：學習型組織、提案建議制度、品管圈、提升士氣、建立自律、目視管理等，特別是目視管理使問題曝光，使作業人員及督導人員，能當場直接地接觸到現場的事實。總之，當現場改善活動內化在日常作業之中，員工就能持續不斷地提升他們的技能，解決現場的問題，進而從改善的過程中得到工作成就感和個人成長，這就是現場之屋的地基。
第九章詳述現場督導人員的角色。現場督導人員透過管理——人員、機器、物料，而達成QCD的改善成效。以往日本現場的督導人員，常常不了解他們的正確職責，「督導人員訓練課程」（Training Within Industry, TWI），穩固了日本現場督導人員所應扮演的角色。豐田也使用TWI作為規劃與發展督導人員的角色、職責與技能的方法。
第十章詳述現場經理人員的角色與職責。每一家大型製造業的現場都有多個管理層級，本章以豐田亞斯拉特汽車公司的實例，生動地說明了如何釐清現場不同管理層級人員的工作職責。
第十一章討論追求及時生產方式（Just-in-Time, JIT）到追求全體流動管理（Total Flow Management, TFM）的管理哲學，TFM這個小節是第二版新增。本章以愛新精機「安城工廠」為例說明JIT導入的過程及效益，並透過TFM說明豐田生產系統（Toyota Production System, TPS）如何涵蓋供應鏈管理。
第十二章是線模公司（Wiremold）的改善案例，是第一版的案例，詳述線模公司在執行長亞瑟．伯恩（Art Byrne）的領導下，於一九九一年全力投入現場改善活動而實現JIT的經歷。由於改善的成績斐然，線模公司很快就成為業界競相學習的標竿企業。伯恩也總結改善成功的三個要訣——改變員工的心態、高層管理人員領導「改變」和長期承諾。但好景不常，線模公司於二○○○年被另外一家公司收購，一開始新公司也想延續線模公司既有的經營績效，所以在合約中明訂要留住原來的改善團隊至少兩年。遺憾的是，新公司的經營高層並沒有認真想要學習現場改善。兩年之後，伯恩及一些經歷現場改善洗禮的主管相繼離職，從此線模公司就每況愈下，廠房關閉，生產線外移海外。究其原因，就在於最高管理當局的承諾和參與不足。線模公司歷經興衰的過程剛好驗證CEO在現場改善中的關鍵角色，極具啟發性。二○一一年，今井先生與伯恩事隔多年再次相會，對談CEO在現場改善中的角色問題，此次對話內容收錄於第十三章。
第十四章的前十八個案例是新的，接著九個案例出自第一版。被刪除的第一版案例不代表沒有參考價值，而是篇幅考量。新案例涵蓋更多國家及更多元的產業，諸如：製造業、醫院、銀行、軟體開發商到政府部門。
誠如作者所言，自從一九八六年《改善》一書問世以來，過去這二十七年間，許多人一直在問：「下一步是什麼？」作者認為，大多數人都忽略了穩定並長期落實「改善」的巨大效益，忽略了這些眼前的基本功夫，所以，回到基本的「現場改善」是最佳的下一步。回顧豐田汽車二○○九年發生在美國的汽車暴衝危機事件，雖然事後證明並非汽車本身的問題，但豐田仍然深刻自我檢討不足之處，並重申要更落實Toyota Way的基本理念——持續改善和尊重人性，來面對未來。如此看來，現場改善是基本原則且歷久彌新，《現場改善》第二版的出書，也因應了時代潮流與需求。
本書譯者曹嬿恆小姐，曾翻譯多本有關於豐田模式與改善的書籍，能流暢地表達作者的初衷自不待言。審閱者李兆華先生在國瑞汽車（台灣的豐田汽車製造廠）從事改善工作超過二十五年，深刻體認改善文化與精髓，以實務家的立場審閱本書，益增本書的實用性。本書由他們兩人合作完成可說是相得益彰，希望讀者透過此書能更深入了解「現場改善」的內涵，也衷心期待台灣產業能從實踐「現場改善」的過程中提升競爭力。
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書
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