UNIQLO每年展店30家的祕密大公開！
一樣都門庭若市，為什麼人家分店接著開，你只能剛好打平？
生意很好，不等於真的「賺錢」！
UNIQLO上市監察員、財會專家告訴你：別只會算「稅前淨利」和「純益」！
▲一家公司的好壞，該看財務報表上的哪些數字？
從地方零售商，變身跨國企業！柳井正社長的目標是：「每年開30家分店，3年要90家！」UNIQLO的成功秘密，就在他們的財務報表裡。算算看：一天至少要賣幾件，才能賺錢？
擁有33年專業資歷的安本隆晴先生，是資深會計師、稅務士和公司上市監察顧問。曾任職朝日監察法人公司，現開設安本會計事務所。1990年受迅銷集團（原：小郡商事）柳井正社長所託，擔任公司上市監察諮商顧問，幫助UNIQLO從地方小公司搖身變為跨國的上市大企業，至今已23年。同時他也擔任日本各業種大企業經營監察顧問：最大事務文具廠ASKUL、迅銷集團旗下女裝公司Link Theory Japan、以酒為大宗的線上購物網站KAKUYASU等。
??? 看過一百多家企業的財報表，安本先生認為，能夠穩健成長、最後成為業界舉足輕重的大公司，都知道會計數字的重要性，他們為了在競爭中獲勝，會以自己訂出的數字做為行動基準。相反地，輕忽數字的公司，即使表面上看起來一帆風順，也會在某些地方受挫──因為他們不太能夠察覺顯現在會計數字上的危險訊號。因此他最常對剛創業的經營者，或是中小企業經營者說的話就是：請把一切數字化！把經營過程數字化，接著每天觀察，就能看出變化。只要採取對應措施，數字就會變動；也能看出改變措施時，數字會如何變化。
??? 這些數字隱藏在財務報表中，不只是經營者，若能教每家店的店長怎麼看每個月的財務報表，店鋪的營運就能更有計劃、也更科學；店長們也會理解，採取什麼樣的策略可以讓數字產生變動，可以讓公司獲利。如果所有員工都能用「會計思考」，就能及時發現問題並加以改善，公司當然年年都大賺！
▲不懂會計，一輩子當基層員工
◎經營者、管理階層不管數學成績多差，一定要懂「會計思考」
許多公司經營者的會計思考都不夠充分，不了解財務的真正重要性，因此公司內也沒有專門負責財務會計的人。財務報表不是只要看「盈餘」就好，從其他數字的變化，好好掌握原始數據、推估變動的原因，才是真正發揮「會計」的作用。
◎每位員工做事之前，先思考「會不會有利潤」就對了
商業的基礎，在於「PDCA」的順利循環：經營高層也好、現場的員工也好，都要有計畫（P），然後去實行（D），接著適時檢視（C），若與計畫有差異就調查分析並迅速採取行動（A）。瞭解「自己公司的基本賺錢結構＝損益結構」及「現金收支的結構＝現金流量結構」為何，思考如何使這兩者變成正數，如何增加金額並且實行。
▲學習穩健成長的公司，訂出高目標數字
◎所有的知名大企業，都曾經是中小企業
成功的創業家身邊一定都有負責會計事務的人，Panasonic（松下電器）、蘋果電腦等大企業都是，充分運用會計思考的經營參謀，不只會用登載在財務報表上的會計科目及數字等一般經營分析指標，還會運用能顯示出自家公司獨特行動結果的數字來經營，能看清楚哪些數據能反映出該公司最基本的努力成果，並以此為行動指南。
◎每年開30家UNIQLO店面，3年後有90家，真的做到了
不斷提出更高的目標，讓全體員工都能朝著目標努力，才是會成長的公司！如果單單只是提出「穩定成長」的低目標，只怕連要保持前一期的業績都會有困難。設定高目標，才能激起員工動力，分段達成各階段目標，三年後就能拉開與同業的差距。
▲用數字思考，公司當然會賺錢！
◎5年後公司是什麼樣子？用「反推法」制定經營計劃
立下5年或10年後目標，是為了能夠反推回「現在該做些什麼」，藉此擬定經營計畫。預算計畫要取得「大幅成長」和「保守估計」間的平衡，過程可分為兩種：
1.上而下型：經營者決定希望達到某程度的銷售金額或利益。傾向於大幅成長的目標數字，應避免強制性的做法。
2.下而上型：由各事業部門的負責人決定。容易流於幾乎無成長的數字。
※絕對不要做出「要比去年度成長xx%」的計畫，明明是要決定未來該怎麼做的實行方針，過度拘泥過去的數字過於倚賴，常會導致失敗！
◎「數字」是最好的警報系統，只要你看得懂
每把預算與實績依各部門、各會計科目做比較，計算出差異，和預算相比差異達到±5％以上者（依公司狀況也有±3％的情況），就需要分析「產生差異的理由」，然後從結果來思考該採取什麼手段並實行。
◎7個措施，把損失降到最低
增加暢銷商品或其相關商品（包含順便買的商品）的進貨量。
在停止批入退流行的商品的同時，存貨應趕緊降價賣出。
改變營業方法?把直營改為代理店。
增加販賣的商品種類?集中於專門商品，另外買進週轉率不佳但利潤高的商品。
降低缺貨率?重新檢視暢銷商品的進貨方式（製造方法、調度所需時間、清算方法）。
改變進貨途徑?不經過批發商，直接由製造商或是由其他途徑進貨。
要求進貨廠商還原因貨幣升值造成的匯差?向使用進口原料的進貨商和製造商交涉，降低單價（降低成本）。
◎不只盤點貨，員工的「工作盤點」更重要
拖拖拉拉的工作態度，公司不會有利潤，如果每個員工的工作都停滯不前，結果就是造成客人的麻煩，營業額無法提高，也不會有利潤。進行全體員工的「工作盤點」，找出目的不明的無謂作業或重複作業，將工作流程「標準化」，提升全體的效率，就能有更高的利益。
◎員工表現數字化，擺脫低效率工作
財報表代表公司一整年的成績，向員工公開自家的報表數字，直接用成果激起鬥志。工作數字化，就是「員工平均損益表」，把財報表上的這些數字轉換成較為切身的數字，對員工來說，經營狀況看起來會更有切身相關的感覺。
▲找出各方面不必要的經費，削減再削減！
◎厲害的成本削減是：「花更多錢提出更賺錢的企劃」
相對的，最差勁的削減就是定下固定的數字「削減xx%」，不應該單純地「一律」刪減經費，不妨全部從頭檢視過去的做法，然後比較並考量多項不同的費用與效果，全面變更作法。
◎單純減少經費，不能「減少浪費」
一味地削減成本，並不能找到真正的問題，節流的本意，應該是要找出過去為何看不到這些浪費的原因，徹底重新檢視所有經營過程，朝「產生利益」的方向改變。揭示目標數字，員工的想法改變了，公司就會隨之改變。
◎算算看，「不必要的會議」花費多少成本
會議，也可以「盤點」！為了減少無謂的會議，可以先製作出目的、參加者、決議事項、時間等的一覽表，決定是否有需要召開，然後計算出每個與會者平均每小時的人事費用，最後計算出「會議的價錢」，看看會議的結果是否符合這個成本的價值再進行檢討，避免開了一堆會議卻沒有任何決策產生。
◎基本問題：拉麵店一天要賣幾碗才能賺錢？
先算出損益兩平點，再算每個月至少要賣出幾碗：
月坪營業額16萬x15坪x12個月=年度營業額2880萬。損益平點2729萬/年，每月平均是227萬，平均每客拉麵單價800元，每個月需要賣出227萬÷800元=2843碗（每月平均需賣出碗數），則每月若賣出2843（碗）÷27（每月營業天數）=105碗以上，便可獲利！
▲學習UNIQLO快速成長的祕密
◎第一步：提出「超高銷售額」目標
柳井正社長年年都提出超高的銷售額目標，「否定現狀，才是公司的生存之道」，為了達到目標，才會開始思考或預測該做什麼改變、或該先達到哪些數字，才能有一年後甚至三年後的成果，藉此推動所有員工，激起行動力。
◎第二步：用「魔術數字」提供便宜又好的商品
從商品企劃開發、生產管理、流通、到販售，所有事情從頭到尾都由自己公司負責執行，開始自行負擔風險，用縮短流通路徑的方式壓低各項成本，然後把販售價格往下降。用大量批貨下單的方式降低成本，也降低售價。在店舖營運面上，用自助方式減少待客服務，把過去標準店鋪的路邊店鋪改為倉庫型店鋪，以大量陳列的方式減少倉庫面積，店舖內的裝潢、地板材質、陳列架等也都講求耐用性和成本，徹底實施低成本作業。
◎第三步：為了賺錢，絕對不能增加庫存
把全國賣不出去的庫存商品都移到賣得好的店裡，或是進行促銷活動（也包括限時降價）或是處分（降價或是變更售價）等。銷售不好的產品就不再追加生產，將訂單替換為其他商品，生產計畫也要立刻修正。零售業是場和庫存量的戰爭，也是與生產販售計劃的戰爭。
◎第四步：抓住銷售基準，就要算好「月坪效率」
「月坪效率」=「平均每月每坪營業額」，也就是年營業額÷店內坪數。因販賣的商品單價與賣場的裝潢、陳列方法等有所不同，無法單純與其他公司、其他行業的狀態做比較。月坪效率可做為營業額基準，用來控制其他的成本。
◎第五步：計算「人工小時」，精確測量產能
「人工小時平均營業收入」是指，每個員工每小時可以得出多少營業額的指標。將工作量（作業量）依工作的種類別事先評估，配合日期與時間帶來分配員工、計時人員、工讀生。在做人力排班的時候，要將作業量用「人數×時間」的意義以「人工小時」的單位來測量。考慮作業的質與量、作業場所、賣場或倉庫的狀況等，選出最佳組合來計畫並實施。
本書特色
★UNIQLO幕後推手現身說法：
每個大企業，都是從小公司開始，UNIQLO可以做到，其他事業當然也可以！
★解開賺錢公司的獲利祕密：
TOYOTA、無印良品、UNIQLO等日本大廠損益表、月坪效率數字完全公開解析！
★破除「很辛苦卻沒賺」的魔咒：
不是只看「盈餘」就好！同一張報表，用會計思考該看什麼數字才對。
★豐富圖表簡單看懂複雜報表：
12種經營指標徹底分析，不同業種報表績效評估，變身賺錢公司根本不難！
