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這家公司為什麼比較賺錢?向異業取經,打造創新商業模式

這家公司為什麼比較賺錢?向異業取經,打造創新商業模式

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訂購需時10-14天
9789571359342
山田英夫
黃雅慧
時報出版
2014年5月12日
100.00  元
HK$ 85
省下 $15
 
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ISBN:9789571359342
  • 叢書系列:BIG
  • 規格:平裝 / 248頁 / 15 x 21 cm / 普通級
    BIG


  • 商業理財 > 管理與領導 > 組織/管理












    市場已經成熟?沒有改革營運模式的空間?

    找不到市場區隔?削價競爭反而惡化經營環境?

    讓日本數十家成功企業告訴你,如何在成熟市場開啟產業革命

    迅速找到新藍海!





    |推薦序|

    做明天的生意—方素惠(EMBA雜誌總編輯)

    打破企業競爭策略的四個迷思—許士軍(元智大學名譽講座教授)

    學習做個與眾不同的企業—張大為(中華徵信所總經理、全國中小企業總會副理事長)



    |前言|



    |第1章? 商業模式的建構方法|



    1 十五年三變的文具業

    2 本書的焦點與目的

    3 何謂商業模式?

    4 本書的編排方式



    |第2章? 向異業取經|



    1 史達•麥克—套利所衍生的混合模式

    ? (1)水永董事長

    ? (2)史達•麥克的商業模式

    ? (3)商業模式的運作條件

    ? (4)中古公寓的市況

    ? (5)具體的商業流程

    ? (6)競爭對手為何不模仿?

    ? (7)今後策略

    2 樂天巴士服務公司—移動型飯店

    ? (1)巴士的類型

    ? (2)高速巴士

    ? (3)高速遊覽巴士

    ? (4)樂天巴士服務公司

    ? (5)董事長的親身經驗

    ? (6)高速巴士市場

    ? (7)高速巴士與樂天的推拉戰術

    ? (8)收益管理

    ? (9)傳統巴士公司的加入

    ? (10)樂天巴士的貢獻與課題

    3 日本戈爾—品牌化材質

    ? (1)戈爾的沿革

    ? (2)戈爾與布料商的雙贏策略

    ? (3)解除合併與限定品牌

    ? (4)Intel Inside行銷

    4 Suruga銀行—幫金主找顧客

    ? (1)Suruga銀行的沿革

    ? (2)岡野光喜與銀行改革

    ? (3)Suruga銀行的策略轉換

    ? (4)獨特的商品與企業文化

    ? (5)從銀行業轉為客服業

    ? (6)顧客所需的商品與服務

    ? (7)數據經營法

    5 小松—「故障前一天」的預防與保全措施

    ? (1)何謂KOMTRAX?

    ? (2)研發KOMTRAX

    ? (3)免費提供的決斷

    ? (4)KOMTRAX發展史

    ? (5)小松的競爭優勢

    ? (6)小松的全球布局

    ? (7)小松的策略轉換

    ? (8)今後發展

    ? (9)小松與富士全錄的關係

    ? (10)MPS的發展

    6 星野集團—從旅館業到承辦重建與營運事業84

    ? (1)星野集團的沿革

    ? (2)星野佳路的登場

    ? (3)承辦重建與營運事業

    ? (4)從概念重建事業—渡假村的案例

    ? (5)星野的目標族群

    ? (6)在看不見部分提高效率

    ? (7)集團經營與今後發展

    ? (8)普客二四概要

    ? (9)普客二四沿革

    ? (10)三井加入Re-park市場

    ? (11)普客二四的業務與地主

    ? (12)普客二四的新事業

    7 普利司通—忘了輪胎吧!

    ? (1)世界的輪胎市場

    ? (2)翻新事業的推動

    ? (3)輪胎翻新的製造方式

    ? (4)翻新事業的內容

    ? (5)翻新事業的今後發展

    ? (6)通用的飛機引擎事業

    ? (7)通用的保健事業

    ? (8)通用服務事業的進展



    |第3章? 異業商業模式的觀察重點|



    1 商業模式的觀察重點

    ? (1)提高獲利的模式(模型)

    ? (2)商業模式的組成要素

    ? (3)商業模式的七大觀察重點

    2 重新定義顧客

    ? (1)區分顧客

    ? (2)誰是真正的顧客?

    ? (3)C與B的轉換

    3 重新定義顧客的價值—服務導向邏輯

    4 重新定義顧客的價值—負面市場區隔

    5 顧客的經濟效益

    ? (1)降低整體成本

    ? (2)將固定成本改為變動成本

    6 價值鏈的整合與切割

    ? (1)第二章案例與整合�切割

    ? (2)整合案例

    ? (3)切割案例

    7 經營資源的分配方法

    ? (1)人—排除人為因素

    ? (2)事物—在看得見的地方做市場區隔、看不見的地方提高效率

    8 標準的獲利模式

    ? (1)套利

    ? (2)組合

    ? (3)收益管理

    ? (4)吉列模式

    ? (5)網路效應

    ? (6)先免費後增值



    |第4章? 商業模式的變革課題|



    1 業績的暫時衰退

    ? (1)「非賣斷」模式的特長

    ? (2)服務型事業的問題點

    2 對過往的執著

    3 靜態上的相似

    4 組織的屏蔽

    5 評估的屏蔽

    6 供應鏈與競爭企業的反彈

    ? (1)屈服的案例

    ? (2)雙贏的案例



    結語

    註釋

    參考文獻






    推薦序



    做明天的生意|EMBA雜誌總編輯 方素惠




      多年來,專訪了很多企業CEO。每當遇到一些勇於突破產業框架、熱情改變產業規則的企業領導人,踏出這些公司時,心中都湧動著飽滿的情緒。相較於很多公司緊緊地抱著昨天不放,這些公司不是在為今天的生意而努力,他們在做的,是明天,是未來的生意。



      特別是過去幾年來,企業的環境變化豈止是天翻地覆而已。不只是變化的速度加快,連變化的本質也不同。曾幾何時,諾基亞打敗摩托羅拉,眾人歌詠新衛冕者仍然不久,很快地,它已經被蘋果(Apple)擊敗;而今天的蘋果,有三星步步進逼,誰能擔保哪一天它不會變成另一個諾基亞。



      在這樣的環境中,企業要努力的已經不是更有效率地把昨天的事情做得更快、更便宜,而是以更靈活開放的方式面對這些新挑戰。商業模式的創新就是一個重要的路徑。



      山田英夫在本書中,提出了很多日本企業的創新做法。同樣面臨嚴峻挑戰的日本企業,很多公司從賣產品轉型為賣服務。例如,普利司通公司全力發展輪胎翻新事業,以降低顧客的整體費用,又符合環保需求。透過新的商業模式,巴士公司、貨卡車公司只需要和該公司簽訂整體解決方案,就無須考慮輪胎的事。所以該公司可以大聲地告訴客戶:「忘掉輪胎吧!」



      同樣地,居家看護病床業者法蘭絲床(France Bed),原本是販賣居家用的病床。但很多顧客的困擾是,在家照顧病患,往往不知道未來需要用多久,卻必須付出高昂的價格。該公司於是推出租賃的方式,讓顧客不必有龐大的經濟負擔。然而有些顧客又有心理障礙—用租的,命似乎就不長。因此,該公司特別將每張病床重新洗淨、消毒再塗裝,讓租出去時看來就像全新的一樣,解決了病患家屬的困擾,也滿足照顧病人的需求。



      這些公司的做法呼應了創新大師克里斯汀生提出的概念—待完成工作(jobs to be done)。也就是說,公司該思考的是,顧客運用你的產品,究竟想要完成的是什麼?顧客要的不是一個四分之一吋的鑽孔器,而是一個四分之一吋的洞;對買捕鼠器的顧客來說,他不需要花俏複雜的科技,他要的就是一隻死老鼠。



      除了製造業服務化以外,要突破市場挑戰,重新定義顧客則是書中強調的另一個做法。例如經營旅館的星野集團,不只視自己為旅館業者,更是「休閒產業的經營達人」。它除了服務顧客,更逐漸把重點放在為老舊飯店進行翻修、重新定位與管理,前後共推動了二十五家旅館與飯店事業的重整。



      日本的普客二四公司原本主要的業務是販售停車場機器,後改為經營二十四小時自動計時停車場事業。它和地主合作,每個點設置四到七個停車位,採機器自動繳費的方式。地主享受租金,它則創造不斷成長的事業。



      在台灣,同樣有許多創新的例子。最近剛進行CEO專訪的兩家企業—雄獅旅遊和建準電機,兩家公司都曾在多年前訪談過,最近重新走訪,又深刻感受到他們的發展與突破。



      這幾年來,雄獅旅遊已和同業大幅拉開距離。二十多年前,它是一家專做批發的旅行社。領導人王文傑理解到,旅遊業的前一半流程,基本上是在做「資訊」的生意。機位、旅館等資訊,決定了旅行社的效率和成績。因此,他打造強大的資訊平台,顛覆仰賴人工傳遞資訊的傳統做法,快速成長。這幾年來,雄獅又進一步從傳統「旅行社」的概念,轉變成做生活風格(life style)的生意—主題旅遊、旅遊雜誌、二十四小時營業門市、建築講座,建立同業很難跨越的障礙。



      建準電機,全球每二.五台筆記型電腦,就有一台裝有它的微型散熱馬達。一般人可能以為,當平板電腦崛起、筆記型電腦市場受到嚴重衝擊,它必然也因此受到衝擊,欲振乏力。事實不然。隨著移動載具的興起,其微型風扇應用的範圍也更廣泛了—車用的、太空用的、移動電子裝置用的。建準改變了組織架構,變成專案經理制(PM),運用核心能力,和客戶一起設計出應用的方式。



      隨著時代轟轟前進,遊戲規則已大幅改變,企業必須重新定義自己創造價值的方式。今天的領導人要鍛鍊自己的創新肌肉,必須不斷向外看、向前看。本書提出了創造商業模式的七個步驟,脈絡清楚,且有豐富的日本企業案例,對於希望尋找標竿,激發創新的企業主管來說,很有參考價值。



    推薦序



    打破企業競爭策略的四個迷思|元智大學名譽講座教授 許士軍




      隨著外在環境、網路和科技的劇變,今日世上企業謀求生存與發展,已不在於傳統的管理──一種屬於「關閉系統」模式下的「管理」──而在於所選擇的「策略」是否能順應時代潮流,發掘本身最適當的「定位」,建立「差異化」的獨特優勢。因此這種策略之建構、調整與落實,即屬於一種「創新」的行為;換言之,今後企業的生存之道,已非昔日所依靠的成本、品質與效率,而在於「定位」、「差異化」與「創新」。



      問題在於,在這種基本思維模式和行為架構之下,仍可發現其中存在某種迷思。若此迷思不破,則所選擇的「策略」依然是迷失了方向,抓不到重點,結果是徒勞無功。



      在此所要提出者,即有四大普遍存在的迷思。



      首先,儘管人人都知道並強調「創新」,然而所謂「創新」,往往著眼於科技、專利或產品。但實際上,這些方面的發現或發明,可能是創造「市場價值」的成分,未必等於「市場價值」──創新所追求的鵠的──有賴其他配套條件之整合。這種創新所著眼者,乃是一種「經營模式」(business model)。至於以上所稱科技、專利或產品個別項目之價值,必須透過「經營模式」才能發生作用。甚至有事實顯示,某些經營模式未必一定要用上新科技、專利或新產品才能產生市場價值。



      其次,與前一點也有關聯者,即傳統上所謂的「創新」,一般乃偏重於供給面之努力,投下大量人力與資金用於科技或產品之研發並求其盡善盡美。這種做法,曾被人戲稱為「先造好了船隻,再決定其用途或航線」。然而在今後劇烈競爭的市場上,取勝之道已不在於供給面之努力與成就,而在於是否能透徹瞭解與掌握需求面的性質與精神;前者屬於科技或工程領域方面之努力,而後者則在於心理、社會、文化與美學方面的透視與配合,只有能帶給顧客快樂、回憶與心靈感受的滿足,才能創造真正的價值。



      第三,我們發現,今天人們討論的所有模式,幾乎都以顧客為核心對象,然後發掘最能打動其心理需求的某種訴求──這才是「差異化」優勢的根源。例如在本書中所稱,樂天巴士以「移動的飯店」為宗旨,星野集團經營的旅館走的是「讓家長也能偷閒」的親子路線;普客二四的經營方針,是在街上找出空地,並以停車場做基地,開創汽車共同事業;普利司通以翻修服務取代新購輪胎,為顧客創造「節省、環保與安全」的利益。在這些觀念下,一家企業並不想滿足所有顧客的所有需求,而是找到自己真正的顧客的某種需求。

      

      第四項迷思,也是本書主要打破的,就是在發展經營模式時要跳脫本業,而以「異業為師」,從不同業界的經營模式中尋找靈感。在這點上,本書作者所主張的,恰恰和在業界十分流行的「標竿學習」(benchmarking)背道而馳。嚴格說來,策略的基本目的和價值即在於創造「差異化」優勢,如果一味模仿同業的強者,豈不自暴其短;因為即使做到了這點,也只是一個追隨者的老二而已,所依靠的還是降低成本和價格,豈不正好又落到策略所要避免的情境!



      特別在這本書中,作者山田英夫一開始便指出,日本企業共同追求的,便是「一個像蘋果或谷歌(Google)那樣前瞻的賺錢模式」。其結果不是發現這種模式和現實狀況格格不入,就是最後還是輸在價格競爭上。本書作者嘗試以多個實際個案生動地說明他心目中的努力方向,他說:「借用其他業界的經營模式,才是日本企業能夠模仿的創新」。這一道理,指出了一個十分值得我們企業努力以赴的途徑,相信細讀本書,一定會獲得重大的啟發和幫助。



    推薦序



    學習做個與眾不同的企業|中華徵信所總經理、全國中小企業總會副理事長 張大為




      我們經常羡慕那些賺大錢的企業,卻很少花時間深入探討這些賺錢企業背後支撐的力量是什麼?就像阿里巴巴的成功,大家都當它只是正好趕上電子商務風潮,但如果你站在阿里巴巴的戰情室裡,就會理解其成功來自馬雲所創新的營運模式。也可以這麼說,不管成功企業的核心競爭力是什麼,但他們絕對擁有與其他企業眾不同之處!例如我們所熟知英特爾(Intel)的執行力、蘋果的創新力、谷歌和臉書的想像力……等等。



      台灣其實也不乏創新策略和模式的企業。例如統一超商首創超商店內用餐模式,成為成長的動力;王品成功的內部創業和多品牌模式,讓王品上市後股價居高不下。二○○三年才創立的漢民微測科技,大股東原是由半導體代理商起家,再轉型跨入研發製造,創立時就鎖定研發電子束晶圓檢測設備製造,當晶圓製造製程進入65奈米以下時,光學檢測技術就難以檢測出晶圓的微細缺陷,也因此電子束晶圓檢測成為主流,漢民微測科技在技術領先下,業績一飛沖天躍升股后。



      再如二○一二年底才上櫃的維格餅家,其營運模式裡,最重要的合作夥伴不是傳統門市通路而是旅行業者,所以透過利潤共享,提供退佣制度,上櫃前邀請業者、導遊「入股合作」,將自己與旅行業者緊緊綁在一起,在陸客來台人數激增下,果然利潤明顯成長。



      幾年前「紫牛學」興起,指出好的產品要像一頭紫牛,才能在整群黑白色乳牛中更吸睛。以釣魚線、網球線起家的上櫃公司耀億,全球市占率高達八成,但不以此為滿足,更投入環保產品研發;二○一○年研發出取代泡棉的新環保材質直立式彈力棉,深深吸引知名女性內衣品牌維多利亞的祕密(Victorias Secret),搶先合作推出全球首款無泡棉材質內衣!接著又開發3D彈性體作為汽車座墊的最佳填充物,進軍汽車市場,可說是「紫牛學」的佼佼者。



      但創新是永無止盡的,企業要是停止創新,等於停止前進。而創新之難,在於企業隨時要讓自己歸零。然而,「觸類旁通」是企業創新的捷徑,本書正具備供應企業「觸類旁通」的要件。



      我特別對書中幾個案例感到興趣。其中一家叫做Seven的日本銀行(二○○一年成立),其利潤並不來自放款,而來自設置於7-11的ATM。二○一二年三月,Seven銀行的經常收益居然有接近九五%是來自ATM的手續費。也就是說,Seven銀行把資源集中在ATM的經營(超過一萬六千六百台),他們的顧客不是開戶者,而是利用Seven銀行ATM的他行用戶。其他銀行沒有跟進,可能是因為沒有配置這麼多ATM的資源,或主要盈利不需要來自ATM。但無論如何,這個點子都是其他銀行難以抄襲的。



      我參觀過非常多創新營運的公司,但從來沒想到銀行也可以這麼有創意的經營!



      另外,提供藥品資料與企管諮詢的IMS(IMS Health,設立於德國),一九六四年成立日本IMS,其藥品交易數據成為製藥公司和藥品批發商不可或缺的資訊,沒有IMS,藥品產業就無法訂定商業策略,這不就是現在全球正在追求的「Big Data」概念嗎?IMS早就做到了。



      第三個案例是,一家叫做「愛麗絲寫真館」的連鎖照相館。這家公司原本是經營DPE相片沖洗及錄影帶出租,但一九九二年將重心移至兒童寫真,二○一一年營業額為三百四十一億日圓,其中九成營收來自兒童,並有四成營收來自慶祝小孩成長的「七五三節」,純成人顧客營收則不到一%。愛麗絲寫真館把店面設置在大型商業設施裡,從拍照到換裝自有一套作業標準,且其員工清一色為女性(可安撫小孩情緒),這一新創的商業模式,居然成為攝影市場的獨占事業。



      這三個案例令我恍然大悟,「創新是有無限種可能的」,只是看企業有沒有足夠的智慧,創造出與現今其他企業截然不同的營運模式罷了。



      雖然這些案例都出自日本公司,但許多模式和策略都是聞所未聞的,當然想要全部模仿或抄襲幾乎不可能。重要的是,我們可從其中開始摸索、學習「與眾不同」,並習慣讓自己「與眾不同」,這將是企業創新的敲門磚。



    前言



      「公司的產品都已經做了市場區隔,但馬上就被其他公司模仿,最後還輸在價格競爭上。該如何是好?」



      「想一個像蘋果或谷歌那樣具前瞻性的賺錢模式吧!」



      我想不少生意人都碰過類似的問題,這也是日本企業所共同追求的一項課題。



      如果只是研發新品,每家公司都有長期累積的專業知識可以依循,去書店也有許多書籍可以參考。然而,要架構一個全新商業模式又該如何著手呢?



      面對這個狀況,我認為向其他業界的成功商業模式借鏡,才是每個企業所能效仿的革新之舉,因此本書的目的就是告訴讀者其他業界的成功要訣何在!



      本書的架構以詳述各個企業的成功案例為主。由於人類在理解事物時,類比(像或不像)能發揮極大的功效,當我們聽到一件事情,「如果是自己本來就熟悉的,就會對正在說明的那件事產生一定的印象」,進而心領神會。因此本書盡可能列舉日本國內的案例,因為若是以海外公司為例,就好比告訴讀者:「像XYZ公司一樣……」不太會留下深刻的印象。



      然而,將日本企業與同產業中的某指標性企業相比,不同企業的商業模式也很難完全移植套用,因為沒有任何經驗告訴其中的關聯性為何?另外,即便找到一個好的商業模式,當要套用到自家公司時,卻發現與現有的商業模式格格不入。



      本書有不少饒富趣味的商業模式,同時我所挑選的成功案例中,成熟產業多過網路企業。這些案例雖然都是茶餘飯後的話題,但在每一個觸動人心的商業案例背後,都可能隱藏著某個足以改變自家商業模式的提醒。



      讀者如果只汲汲於自己的業界,就容易思慮不明。何不讓我們放下一切成見,一起來探索這些振奮人心的商業模式吧!




    二○一二年七月

    山田英夫




    其 他 著 作
    1. 早稻田MBA經營策略筆記:30則企業成功實例X36個分析架構,看懂知名企業為何成功