導? 論



第一篇?? ?寓言



Part 1? 陷入困境

眼看公司就要因為內鬥而毀於一旦，決策科技在矽谷的響亮名號，已經變成是最會搞政治、也最不愉快的工作場所；董事會斷難忍受這樣的新聞輿論。



Part 2? 點燃戰火

我們擁有比對手更有經驗的高層團隊、更堅強的董事會、更寬裕的資金，更優異的核心技術手。儘管如此，我們仍在營收和客戶成長這兩方面，落後於兩個競爭對手。



Part 3? 汰舊換新

即使離職的人是最難相處的員工，同僚之間仍會出現某種程度的哀悼與懷疑的氣氛。凱思琳表示理解這份憂心，但是心裡其實更想說的是，問題是，她從來都不是這個團隊的成員。



Part 4? 向上提升

這樣數度逼迫對手到牆角的交鋒方式，讓約瑟很不習慣；但是他也注意到，每次論戰，大家都緊扣著成果做討論。會議到了尾聲時，約瑟很確定，自己加入了一個前所未見、獨特而且士氣高昂的高層團隊。



第二篇? 模型



Part 1? 模型概述

組織之所以難以達成團隊合作，原因在於，成員不知不覺淪為五個悄悄形成的危險陷阱的犧牲品，也就是我所稱的五大團隊障礙。



Part 2? 團隊評估

問卷是一個簡易的診斷工具，可以協助你評估團隊出現五大機能障礙的可能性。盡可能讓全體團隊成員完成診斷，以確認可供團隊參考的改進方向。



Part 3? 認識與克服五大障礙

團隊的成功，與是否精通某些深奧複雜的理論無關，而是要能以罕見的高度紀律和毅力，身體力行一套平實易懂的常識。



Part 4? 關鍵揭曉：凱思琳的做法

凱思琳和團隊用在各種例行會議上的時間，每季大約八天，平均每個月不到三天。她是怎麼做的？



後記

推薦文?? ?



找到合作的關鍵

王品集團董事長? 戴勝益



　　多年前，受邀參訪造船工廠的實際分工流程，看完才恍然大悟，原來，一艘大船，是由上萬張大圖和細圖，分解構建而成的。



　　因此，再大的願景理想，都是經由一步一腳印的努力而來，也是經由各部門的打拚，共同貢獻後的綜效。



　　如何達成團隊目標，並找到合作的關鍵，書中有團隊領導成功的答案，絕對值得閱讀！



透過共創故事克服團隊領導的障礙

政治大學名譽教授? 吳靜吉



　　好的領導人必須懂得說好故事。



　　提倡多元智慧的哈佛大學教授加德納(Howard Garder)認為，思想家或實踐者通常是透過著作等方式扮演非正式的領導角色。本書作者派屈克．蘭奇歐尼成功地創造了一個詮釋團隊領導的五大障礙及其有效克服的故事，故事引人入勝，讀起來好像在看一部欲罷不能的連續劇一樣。這就是他透過這本書對讀者進行的非正式領導。



　　故事的主角是從汽車製造業空降到一家矽谷新創公司擔任CEO的57歲女士凱思琳，她是這間公司的正式領導人。對員工來說，她是外行人，是有文化隔閡的老古董，可是她卻有備而來，奉行「機會是給已經準備好的人」的原則，在團隊領導的過程中和她的團隊成員共創一個成功的團隊合作故事。



　　作者透過凱思琳的故事清晰地闡述團隊領導的五大障礙：「喪失信賴」、「害怕衝突」、「缺乏承諾」、「規避責任」和「忽視成果」，並透過這位CEO如何成功地推動了轉型領導(tranformational leadership)，實踐作者提出克服五大障礙的方法。



　　作者同時也在表達另一個理念，那就是這位CEO是她所要領導的新創公司中的外行人。那麼，為什麼她敢以「外行人」的身分來領導「內行」？因為她知道她擁有領導一個組織的團隊合作之知識與經驗。所以在本書的第四部分，作者正式揭曉了凱思琳如何透過四種會議的作法成功地轉型領導整個團隊和公司。第一種會議是每週一次、每次兩小時的幕僚會議。第二種會議是任何組織都需要的特定主題之臨時會議，每次兩小時就夠了。



　　作者也藉凱思琳的成功作法表達另外兩種會議的必要性及其領導。一個是每季的幕僚會議，一個是年度計畫會議和領導力養成訓練。兩種會議都在外地舉行，前者兩天，後者三天。這兩種會議是此時的臺灣最需要的，而我們的領導人的確可以像凱思琳這?透過共創故事克服團隊領導的五大障礙。