全面提高「工作影響力」的高價值觀念



Part 1•向上領導─搞懂老闆的需求

第一章：用老闆的腦袋思考

第二章：採取行動前的策略性思考

第三章：老闆真的做錯了怎麼辦？



Part 2•從中間展開領導─搞懂團隊的需求

第四章：把對的人換到對的位置

第五章：是誰削弱了主管的影響力？

第六章：劃定優先順序和保有彈性一樣重要



Part 3•成功的關鍵─展現領袖風範

第七章：這世上沒有第一次提案就過關的企劃書

第八章：讓組織裡佈滿支點領導者

第九章：領導者的魅力，可以練習！



結語•啟動向上領導革命！

致謝

導讀?? ?



　　如果你的機構急需一套重新分配資源的策略，且預算緊縮、人力吃緊，你需要長官指示方向，但在討論過程中，長官卻沒有明確的指示，你不懂也不知道，為什麼長官就是沒有採取任何行動。

　　

　　所以，你該怎麼辦呢？

　　

　　你只好先把計劃擬好，交給長官，等候批准，如果獲得同意，再等進一步推動計畫。你以為這樣就是在「向上領導」嗎？如果你有這種想法，那麼，恭喜你，你正在自掘墳墓，很快就會知道後果！

　　

　　所謂的「向上領導」，就是指「從中間展開領導」（leadingfromthemiddle），這也是為什麼它同時也被稱為「中階領導」、「中介領導」的原因。這本書將會提供你一些，從「向上領導」延伸的適用建議。

　　

　　懂得「向上領導」的人，懂得整體思考，他們懂得讓步，好讓團隊及老闆都獲得成功。具有這種特質的人，不僅可以領導長官和直屬部屬，還可以進一步領導長官的長官，以及機構內所有同事。懂得「向上領導」的經理人了解領導的藝術，知道如何善用管理技巧來建立目標、策劃方案、組織員工，並在時限及預算內執行完畢。

　　

　　向上領導很不簡單，但你若能重新思考目標、重新架構方法，就有可能成功。你也會發現，你不只是為自己做事，更是為了整體組織；你將主動積極、信念堅決、有影響力、堅持不懈，並投注非常多、非常多的熱情……這些描述總括起來，就是專家所指的「向上領導」。

　　

　　「向上領導需要極大的勇氣與決心」賓州大學華頓商學院教授麥可•尤辛，在其所著暢銷書《向上領導》（LeadingUp）中闡述向上領導的觀念，並獲得廣大的迴響。他在書中指出，「我們也許會擔憂長官的反應，會質疑自己是否有向上領導的資格，但我們也都覺得有義務做些什麼，特別是，當我們認為可以帶動一些改變的時候。」

　　

　　能做好向上領導的人，心中已有全盤考量、做好準備，勇於為團隊任事，願意在艱難時刻挺身而出、展現毅力與鬥志。現在，讓我談一談位在中間的位置、發展向上領導時，必須要考量的三個問題：

　　

　　上級需要什麼？



　　長官有責任要確保事情往正確的方向發展。當你想直接對長官報告時，先問問你自己，長官需要哪些資訊，才能使組織有好發展？藉此，你將會發現，你需要做更具策略性的全盤考量，也需要更有技巧的手段。　　



　　團隊需要什麼？



　　理想上，團隊就該團結一致，但事實並非如此。每個人都有「自我意識」或「自尊心」，導致領導者常將大部份的時間用在安撫一個個受傷的「個人」。假如，每個團隊成員都能多採取一個步驟，或多向前跨一步，支援安撫與照護「個人」的工作，也許領導者就能空出更多時間，將重心放在構築未來遠景上。

　　

　　我該怎麼幫助上級及團隊邁向成功？



　　可能是承擔更多責任與工作，也可能是退居幕後、讓其他人好好表現。比如，當團隊正處於無法決定方針或資源不足的狀態時，你就該放下自己的私心需求，放棄堅持某個意見，好讓團隊及老闆能夠向前推進。

　　

　　將對上述問題的思維轉化為「行動計劃」，變成你的行動參考地圖，提示你如何落實向上領導──讓上司看起來更好、讓團隊成功、讓你自己成為團隊的一份子，但又是那一棵，總是熟知如何讓好事發生的福星。

　　

　　使計劃付諸執行

　　

　　有影響力的計劃始於完善的準備，向上領導更是如此。向上領導是向上管理的一種形式，但卻有點不同。向上管理帶有行政、管理工作，向上領導則意味著積極創新，兩者都是有效領導上司、都著眼於幫助上司表現更好，但向上領導的人更流露無私精神，也因此使團隊更為受惠。向上領導者的行事風格，觸及領導風範的核心，意即怎麼幫助別人做得更好──即使領導者得先將自己的感受撇在一旁。



　　學著將大家團結起來，共築願景、任務及目標，讓大家知道自己在做什麼，這就是我們常?的領導。怎麼做好這些事呢？透過實際行動！實際行動展現你對自己及任務的瞭解，這類訊息正向且激勵人心，別人因此感覺受重視、有參與感，而且做好「贏」的準備。

　　

　　你的計劃應該包括必須做的正向改變，改變可以很小，小到只是開會次數縮減至一週一次，好讓大家有更多時間投入自己的工作；改變也許很大，大到像改變整個組織架構，好強化組織的因應能力，不管是對顧客，還是對組織內的成員。這些作法都得秉持著正向改變的基調，而且，需要出於你的主動意願，願意站出來領導別人。

　　

　　你可以讀一些別人的故事，學習他們的領導方式。本書引用了許多例子，這些故事的主角不乏成功影響老闆、向上領導的真實案例，諸如：美國前總統羅斯福的夫人愛莉諾•羅斯福（EleanorRoosevelt）、美國歌劇界巨星貝弗莉•席爾絲（BeverlySills）和美國電台主持人提姆•羅斯（TimRusset）。有一些人則不輕言放棄、向上領導擊敗命運之神，比方說，美國總統歐巴馬（BarackObama）在就任總統前的人生歷程，就是最好的寫照。

　　

　　此外，還有顛覆傳統思維，對社會帶來正面影響的影星保羅•紐曼（PaulNewman）和U2樂團主唱波諾（Bono）。有的領導者以他的遠大抱負帶領組織發展茁壯，美國前海軍上將詹姆士•史托戴爾（JamesB.Stockdale），和知名美式足球隊教練波•史欽貝克勒（BoSchembechler）都是實例。這些案例的領袖風範都於生命中展露無遺，透過他們的行事作風，我們將能學習到如何向上領導，讓好事發生。

　　

　　請資深領導者謹記在心，你應該培養中階領導者的領導力。接下來的論述，有人曾質疑將削弱CEO的威嚴，但事實證明並非如此。

　　

　　當中階領導者得以掌控一個計劃、做決策，並對結果負責時，高階經理人將能獲得更多的思考與行動自由，得以做策略性的規劃，不再被困在技術性問題的泥沼。

　　

　　組織需要充滿能自主思考及積極行動的人才，向上領導讓每個管理階層都能漂亮參與、技巧執行。培養能「從中間展開領導」的領導者，才是健全的經營方式。這麼做，不只能夠在短期內使組織更臻健全，更能拔擢正在嶄露頭角的領導者，給予更多磨練機會，做好接班的準備，而過程中不斷的練習，也將讓人發揮天賦、磨練技巧。

　　

　　向上領導的能力，也是組織評估是否有潛力成為高階經理人的指標。主動積極、具備克服困難的能力，以及充滿韌性，是評選高階經理人的要件。更進一步來?，這個人選不但要影響老闆，還要能培養新人，為他個人開啟領導整個組織的機會。

　　

　　從中間展開領導需要勇氣，從中間帶出的推動力，讓組織變得更靈活、更機動，讓企業職員更迅速對顧客需求做出反應，以及為結果扛責。從中間領導需要有領導部屬的能力，也要有領導同儕和老闆的能力。向上領導者若要能領導包含同儕與老闆的整個團隊，得先具備許多領導技巧，且能靈活運用它們。



　　事實上，向上領導所力求的是一種「平衡動作」──將不同熱情、不同目標的人們統合起來，使這些認知不同的人們能朝一致的方向前進。這種統合能力，是向上領導者必須具備的。向上領導，說穿了就是引導老闆、同儕，及整個團隊！

　　

　　企業中的向上領導實例

　　

　　不論景氣好壞，都有強而有力的實例顯示，人們能從中間的位置啟動「整個組織」的領導大業。這種領導風範，往往同時領導老闆與同儕。下列是一些相關資料：

　　

　　首先，對高階經理人的信任危機。根據華信惠悅人力資源公司（WatsonWyatt）所做的調查顯示：

　　

　　．只有49%的員工，對他們的高階經理人「信任且有信心」。

　　．只有55%的員工?，高階經理人的作法「與公司的核心價值相符」。

　　．只有53%的員工相信，高階經理人做到「為維持競爭力而做出了正確的變革」。

　　

　　博斯顧問公司（Booz&Company）在二○○八年12月，針對超過八百個高階經理人做的研究中顯示，經濟衰退造成公司虧損及持續裁員，致使許多公司「掙扎求生」。受訪的經理人中，有40%「懷疑他們的領導者，沒有安然度過經濟危機的可靠計劃」，更糟糕的是，近半數的受訪者（46%）也對首席經理人執行復甦計劃的能力缺乏信心。對追求進步的組織而言，缺乏信心相當具有殺傷力，更有可能迫使中階主管先下手為強。

　　

　　在此同時，CEO心中也有疑慮，特別是當他們極欲找尋下一任經理人接班人的時候。多數受訪的高階人資主管承認，「要找到、僱用，及培養中階主管，是件困難的事情」，加上中階主管人才荒與日俱增，特別是在科技業、公用事業、政府機關、健康照護業，以及電信業的狀況更是如此。



　　中階主管人才荒，造成了組織的機能失調。舉例來說，組織內部的「無效溝通」，將使專案失敗率高達85%。而「無效溝通」的具體發生狀況，包括了下面幾種：

　　

　　．白日夢計劃：沒有考慮到現實因素。

　　．缺乏後援：主事者不具備領導能力和政治影響力，且無法投注時間或熱情於專案上。

　　．一個口令一個動作：成員們依據受指派的優先序來工作，但卻沒人告訴過他們，為什麼要這麼做。

　　．畏於表態：主事者及成員們都不承認問題，只期待其它人先?出癥結所在。

　　．團隊像一盤散沙：成員們不願意就專案提供後援，也無法指正團隊的缺失，致使組織的機能失調。

　　

　　很明顯地，前面所述的職場環境確實出現了一些問題。景氣好時，也許可以解決問題，但一旦遇到艱困的時局，解決問題似乎就變得不太可能。想當然爾，專案團隊必須想想辦法以改善問題，高階經理人也該這麼鼓勵團隊──只是這種情況不太常發生。

　　

　　《經理人晉升法則》（Manager’sGuidetoRewards）一書中分析，部門經理的行事作風影響了該部門的「工作規劃、職務發展及工作氣氛」。書中同時指出，經理人要為部門成員對「領導風格及工作實現」的認知負責，但就像常見的情況，高階經理人通常沒有達到這項要求，故造成組織的機能衰敗。

　　

　　雖然我在前面列舉了一些失敗的比例，但是，經理人一職仍不應該被和失敗劃上等號。經理人若遭逢失敗，應該有下列幾個原因：

　　

　　．80%是因為無效的溝通技巧與方法。

　　．79%是因為差勁的職場及人際關係。

　　．69%是因為「被擺錯位置」。

　　．61%是因為無法明確解釋目標，或無法清楚說明對他人的期待。

　　．56%是因為委任或授權不當。

　　

　　上述的問題都能靠著優良、強而有力的領導風格來改善，若此領導風格並非由上而下，就必定是源自組織內部、以中階主管的影響力為主，這正是「向上領導」的實例。

　　

　　老實說，向上領導的成功個案並非取材自統計數據，畢竟統計資料時有變動，唯有個人及團隊的表現才是重點。綜觀而論，組織整體表現由個人及團隊的表現構成；組織的表現建立於領導力之上，而絕大多數的領導力，都要從基層培養起。本書致力於?明從中間啟動領導的人們，如何運用他們的領導特長來幫助自己、幫助老闆，及幫助所屬組織邁向成功。