前言

出版序 蘇錦夥

前言

推薦序　回歸製造原點 發揮智慧改善◆李朝森

推薦序　智慧無限 不假外求◆吳盈進

推薦序　近在咫尺的人與現場寶山◆楊大和

譯者序? 學海無涯 教學相長◆鄭國權?林清田?張宏傑

審校序　心念的抗排斥藥◆李兆華



第1章? 動→勞動與工作→勞?　　?? ?

1-1 認識作業現場的內容

1-2 勞動──「MUDA」

1-3 勞動──「無馱」

1-4勞動──「muda」

1-5勞動──有意義的作業

1-6勞動──嬉戲

1-7勞動──偷工

1-8勞動──勞?強化

1-9勞動──省力化

1-10勞動、勞?──省人化

1-11勞?──少人化

1-12稼?率與可動率



第2章? 何謂自動化（沒智慧）?? ?

2-1製造過度的浪費（8個浪費之1）

2-2等待的浪費（8個浪費之2）

2-3搬運的浪費（8個浪費之3）

2-4加工本身的浪費（8個浪費之4）

2-5庫存的浪費（8個浪費之5）

2-6動作的浪費（8個浪費之6）

2-7製造不良品的浪費（8個浪費之7）

2-8沒有活用智慧的浪費（8個浪費之8）

2-9不合理

2-10不安定

2-11個別能率的追求

2-12有異狀時不會自己停止



第3章　何謂有智慧的自?化（有人字旁）?? ?

3-1安全──單純明快以發現異狀

3-2品質──不製造、不流出不良品

3-3量──後工程只領取必要的量

3-4異狀──善用目視管理

3-5設備──有智慧的自?化

3-6物流──決定物料的數量與流動的路徑

3-7情報──只確定必要的最小限

3-8時機──使用時只有一個（套）流動

3-9問題點──每回都要顯在化且防止再發生

3-10浪費──排除浪費有智慧且便宜的小型設備

3-11需求──以現場優先，從必要的地方開始

3-12教育──教導把機械、生產線停下來的方法

3-13故障──在損壞之前把它停止，迅速恢復可動狀態

3-14異狀──機械、生產線可自行判斷並停止

3-15降低成本──省人化後更要少人化



第4章　自動化（沒有人字旁）與有智慧的自?化之差異為何？

4-1自動化與有智慧的自?化──比較表

4-2後工程就是顧客

4-3前工程就是神明

4-4前置時間

4-5品質是製造出來的

4-6提升人的生產性



第5章　有智慧的自?化之目的?? ?

5-1有異狀時能立即檢知並自己停止

5-2徹底實施作業改善之後才做設備改善

5-3儘早具體地實施（巧遲拙速）

5-4價廉且簡單的設備

5-5配合加工、組裝之零件、製品的方便機械、設備

5-6要能彈性因應動作的變更

5-7將人與機械的工作分別出來

5-8尊重人



第6章　有安全智慧的自?化?? ?

6-1安全第一

6-2正確的服裝、保護具

6-3排除3M

6-4緊急停止按鈕

6-5腳踏墊開關

6-6安全護罩

6-7板手要朝自己的方向拉

6-8將真空吸著、磁鐵式改成吊具式

6-9AGV（無人搬運台車）

6-10砂輪機的砥石

6-11堆高機的行駛速度

6-12門的開閉

6-13 6S與安全

6-14表（標）準作業

6-15安全與環境



第7章　有品質智慧的自?化?? ?

7-1將品質內建於表（標）準作業中

7-2將大批量改成小批量化

7-3發生失誤、不良時，設備、生產線會自?停止

7-4方式1.重量防誤

7-5方式2.尺寸防誤

7-6方式3.形狀防誤

7-7方式4.連鎖動作防誤

7-8方式5.作業順序防誤

7-9方式6.個數防誤

7-10方式7.組裝防誤

7-11方式8.範圍防誤

7-12情報的簡單化

7-13品質的可視化

7-14確認結果是義務

7-15 Q-SET化



第8章　有組裝智慧的自?化

8-1手邊最佳位置

8-2作業工具、道具的最佳位置

8-3零件的最佳位置

8-4作業工具、道具歸位的自?化

8-5工具的道具化

8-6使用順手的道具

8-7選擇的自?化

8-8選擇零件的自?化

8-9選擇道具、測定具的自?化

8-10選擇情報的自?化

8-11作業中的道具自?化

8-12除去毛邊作業的自?化

8-13分離標籤的自?化

8-14檢查完的印記作業自?化

8-15從治具到治具

8-16工具、道具的位置

8-17我的工程與第二個工程

8-18第二個工程的捲玻璃纖維棉

8-19自?卸下

8-20PCB（電路板）檢查的良品卸下

8-21耐壓檢查的良品卸下

8-22從出口到入口

8-23完成品容器的進出（完成品的出入口）

8-24零件空箱自?返送（容器的出入口）

8-25套件化、配套化

8-26配套容器與撿料單

8-27太空船、海盜船

8-28卡匣式供給零件

8-29操作說明書的一張一張供給

8-30LED的一個一個供給

8-31一個動作即可完成的快速換線作業

8-32檢查機的快速換線

8-33快速更換組裝零件

8-34以旋轉木馬、摩天輪方式做治具、測定具的快速換線

8-35手術中醫師的手

8-36裝包裝袋時，醫師的手

8-37組裝引擎時，醫師的手



第9章　有機械加工智慧的自?化?? ?

9-1投入式治具

9-2手作業的小設備化

9-3大幅縮短清掃時間（小設備化）

9-4自?夾緊

9-5前進、停止、復歸是設備的工作

9-6從脫脫作業改成著著化

9-7零件的自動卸下

9-8在狹窄空間的著著化

9-9自工程的出口是後工程的入口

9-10製品的one-touch檢具

9-11氣壓MICRO計測的one-touch化

9-12以並行開關來啟動

9-13並行開關的水準

9-14內部換模81秒

9-15設備的動作要從足球方式往橄欖球方式

9-16設備的寬幅是零件的長度＋100mm

9-17設備的模組化



第10章　有搬送智慧的自?化

10-1?? ?容器的標準化

10-2?? ?以混載配套台車來搬送

10-3?? ?以滑動積載，卸載

10-4?? ?後工程是搬運的起點

10-5?? ?搬運路徑要如寫一筆字

10-6?? ?短的搬送週期

10-7?? ?移動自?化

10-8?? ?空箱回收也要納入流程中

10-9?? ?不要吊車、起重機、堆高機

10-10工廠裡不需要倉庫



第11章　內建人類智慧的自?化未來展望

11-1?? ?強化自公司製作有智慧自?機的能力

11-2?? ?工作＝作業＋改善

11-3?? ?人的工作和機械、設備的工作

11-4?? ?速度和時機

11-5?? ?服務每一個顧客



結語

推薦序

回歸製造原點 發揮智慧改善

國瑞汽車公司副總經理　李朝森



　　只要在現場駐立一、二個小時，詳細觀察的話，即會發現許多可以改善的地方，個人有許多機會拜訪我們的零件廠商，或是異業廠商，經常看到各種改善；但也看到有些廠商對於現場工作習以為常而不自覺，因而流失了許多改善的機會。



　　自一年多前以來，敝公司接受工業局的委託，協助工具機廠商導入豐田生產方式（TPS）的經驗來看，接受輔導的廠商在生產的前置時間、降低庫存、節省作業空間、提高生產效率的改善上，都有很大的進步。特別是在建構適於進行改善的環境，與培育同仁改善能力方面，更有很大的效果。個人相信，肩負高品質、多種少量、接單生產、短交期宿命的台灣產業，如能實施豐田汽車自1945年代，從戰火摧殘後的廢墟中淬煉30年，並持續進化的豐田生產方式的話，將可進一步地提升MIT的國際競爭力。



　　豐田生產方式的兩大支柱是「及時化（Just in time）」與「有人字旁的自?化」，一般談論比較多的是及時化，可藉著「物與情報的流動」改善來提升水準。在自?化方面，大都只談到異常狀況發生時，機械會自?判斷停止，缺乏更進一步的討論。因此有不少人會誤以為豐田生產方式只是「及時化」而已。事實上對顧客而言，準時交貨只是購買當下的必要條件，更重要的是，要將顧客每天會接觸到、感受到且品質優良的產品交給顧客，讓顧客每天都可藉由使用此品質優良產品所感受到的服務，而給我們滿意笑容的回饋，自?化是基於「每個人在自工程就做好品質，只有良品才能流動」的想法，因此方能做到「良品廉價」的境界。



　　本書雖是以簡單易懂的說明與漫畫來闡釋「自?化」，但其內容深入淺出，且非常地實用，書中許多的實例可立即地活用於現場，是一本值得細讀且方便按圖索驥的工具書。第一章認識作業的內容，及第二章認識浪費的種類，可協助大家藉由實地觀察現場的作業，輕鬆看出現場竟然有這麼多可以改善的地方。第三章到第五章談的是有智慧的自?化，這也是豐田生產方式的基本概念與作法的精華。第六章以後的各章討論了安全、品質、生產、設備、搬運等作業實例，這是以往較少被觸及的領域，非常具有啟發性，是現場的各個工程都可活用與參考的。



　　本書的三位譯者均在本公司服務且具有長年的現場實務經驗，同時都有輔導外部供應商與異業的工具機廠商導入豐田生產方式的經驗，這也是為什麼他們能以簡單流暢的文字將專業的豐田生產方式翻譯、表現出來，期盼能幫助有志學習、推動豐田生產方式的人能更進一步的了解其精髓，並進而實踐於各企業，共同地來提升台灣產業的競爭力。



推薦序

智慧無限? 不假外求

台灣自行車協進會會長暨桂盟集團董事長 吳盈進



　　A-TEAM透過學習及推動『有智慧的自?化』，是奠定自行車產業成功轉型升級的重要基石！



　　近年來全世界自行車騎乘文化蔚為休閒風尚，台灣自行車產業升級為全球高級車的供應重鎮之地位備受矚目，可謂當今足以代表台灣發聲的產業之一。但回溯自行車產業的發展歷程，事實上也曾面臨多次的危機與挑戰，包括東南亞廉價勞動力成本的吸引，以及產業的外移與西進的趨勢。



　　邁入2000年之際，台灣自行車產業也正面臨危急存亡的轉折點！就在此關鍵時刻由巨大劉董事長和美利達曾董事長號召了一批背負著相同使命感的同業，在2002年組成A-TEAM（社團法人台灣自行車協進會），訂定『協同管理、協同研發、協同行銷』為三階段之目標，希望能強化台灣自行車產業的競爭力，而成為一個非常獨特的同業學習型組織。



　　設立初期以學習及導入豐田生產管理（TPS）作為主軸，以『及時化』和『自?化』為推動改善之手法，A-TEAM從成立至今已超過12年，不斷地開班授課、培養種子人員以及推動改善，目前已進行到推動三位一體的階段（TPS?TQM?TPM），過程雖然辛苦，卻也成就了台灣自行車產業在世界舞台上發光發熱的傲人成績。



　　『工欲善其事，必先利其器！』，推動改善的過程當中，一本好的工具書尤其重要！坊間介紹TPS的書籍不勝枚數，但其內容針對『自?化』的介紹就寥寥無幾，能像本書一樣以完整架構搭配深入淺出的方式闡述更是不多見，本書實屬一大佳作！特別是本書採單元式的章節並融入大量漫畫風格的圖解，內容專業卻不失活潑，圖文並茂的編排方式，相當適合初接觸『自?化』、正推動『自?化』或持續在推動『自?化』的各界人士來品讀。



　　值得一提的是，本書在第2章，將一般大家所熟知TPS的七大浪費又增列一項，稱作『沒有活用智慧的浪費』，就此觀點再切入闡述各種『有智慧的自?化』的說明與著眼點，然而「智慧來自於人類」，「自動化與自?化」的差異，在於是否有讓同仁願意或能夠發揮智慧環境，足見作者的功力與用心！期待大家能夠在閱讀此書時，體會到自?化背後與人有關的脈絡。



　　桂盟公司也是在2002年跟隨A-TEAM的腳步，開始學習豐田生產方式並致力改善，希望求得其精髓並應用於桂盟生產體系中。很幸運地，藉由工業局、中衛發展中心、國瑞汽車等外部資源的協助，不斷地透過合同研、聯合成果發表會等方式進行學習、觀摩與實踐，並多次前往績優工廠參訪，經由工廠見學和專題討論，汲取前輩們推動改革經驗，才讓桂盟有如浴火鳳凰般地飛向更高的目標。



　　近年來，為因應少量多樣及客製化市場趨勢、並且致力於提高產品附加價值，同時為了延續A-TEAM在台灣扮演中流砥柱的使命，並展現我們提升台灣整體競爭力之強烈企圖心而努力。桂盟將廠區LAYOUT融入U-Line的觀念並開發許多簡易『自?化』設備，為真正做到JIT（Just In Time），接單生產的交貨前置時間從最初的目標10天，目前還向著8天不斷地挑戰與改善，桂盟有今日的蛻變，可說拜推動TPS所賜而受惠良多。



　　就過往在A-TEAM的經驗來看，不難發現台灣許多企業都面臨著產業轉型升級的瓶頸，如何提升產品的價值，也都是各產業關注的焦點。A-TEAM選擇透過不斷地改善生產製程的途徑，藉由『自?化』和『及時化』的導入，引發整個公司的系統改善，而成功地達到提升競爭優勢的水準。因此，若說A-team是從各公司製造現場的改善，而引爆了整個產業的改變，實不為過。



　　本書雖是在說明許多有智慧自?化的改善事例，但也可以看成作者是一再地提醒，既有系統中充斥著八大浪費，顯在化這些浪費、困難之事，進而積極的投入改善活動則是企業重要的課題。



　　特別是台灣在加入WTO與ECFA之後，面臨著市場的開放與經營環境的衝擊，市場的競爭會更加激烈化。因此，唯有透過不斷地創新，提升產品價值，並致力改善活動、突破困境、追求低減製造成本及有價值的製造方法，才能提升自己的競爭力。也唯有如此，企業才可改善經營體質，在競爭激烈的環境中免於被淘汰。



　　期盼產業界諸位先進以『持續不斷改善之精神』為基石，活用作者在本書中傳授的方法與技巧，充分發揮同仁的智慧，一同為台灣各產業再創新高峰。



　　台灣的自行車產業是打破日本學者「赤松要」，雁行理論的異數，在工廠大量外移的同時，活用了台灣產業所積蓄的基礎，繼續向上提升，執世界精品自行車的牛耳，且在中南部鄉村裡創造了許多的工作機會。其關鍵在於成長於這片土地上的人與其智慧。期待本書拋磚引玉，可以不假外求地在各位的公司、在我們同仁的腦中，找到未來的道路。



推薦序

近在咫尺的人與現場寶山

成功大學製造資訊與系統研究所教授 楊大和



　　2001年下半年，個人承蒙日本東京大學製造管理研究中心(Manufacturing Management Research Center, MMRC)主任藤本隆宏教授的邀請，在日本東京大學客座研究半年。藤本教授為豐田模式研究的翹楚，他跟我提及在他過去25年的研究過程中，進入生產現場觀察及訪談、學習遠超過千次。這種研究方式令我印象深刻，原來現地現物的研究精神對於學者的研究仍然適用。親眼目睹滿頭白髮的藤本教授在作業現場，拿著筆記本專注地聽講與記錄實務者的說明，後面的學生亦步亦趨的場景，見證學術研究與企業實務的結合竟然可以這麼自然，而感到興奮不已。



　　在MMRC每月的定期研討會(Consortium)，通常都會匯集學者及來自標竿企業的專家分享現場改善及企業經營心得，例如：豐田自動車、住友、小松、武田製藥、大金工場、富士Xerox、朝日啤酒、三菱重工、Panasonic、Sony等等。在這個過程中，看到學者與產業專家密切合作和互補，以培養產業所需人才、進行對產業有價值的研究。這不正是產學合作的示範，也是台灣學界及業界可以努力及效法之處。



　　於是個人近年也努力將現地現物的精神，融入到教學及研究之中。過程中也多次得到國瑞汽車、台灣電綜、台灣引興、台灣神隆、華美光學、光洋應用材料、還有多家中小企業經營層的協助，進行現地現物改善活動交流或產學合作。同時，也看到多家企業從這樣的交流與合作中得到具體的改善成果、提升生產力，讓參與這個研究過程的師生都感到雀躍不已、獲益良多。



　　在東京大學客座研究期間也留意到日文書籍有諸多以現場經營為出發點，談豐田模式的佳作，其中武田仁先生的一系列著作，就令人印象深刻，本書就是一例。個人非現場管理專家，不易看出現場管理的竅門。但經由本書的生動圖解及精煉的用語，似乎也能略知一二。自忖一般讀者也有同樣的需求，所以就極力推薦此書給國瑞汽車李兆華先生。經由國瑞汽車內部主管的翻譯，及中衛發展中心的協調與努力而促成此書的出版。也期待本書的出版能引領讀者一窺豐田模式的精髓之一的「自?化」。



　　有人字旁的自動化，強調將人的智慧賦予機器，也是貫穿本書的核心精神。但遍目所及，多為反其道而行，僅是希望透過將「前人」的智慧賦予機器，而可以用有效率的方式，做出高品質的產品，作業者就可以不必思考，經營主管也就一勞永逸。



　　無奈，「當下」的人，思考一旦停止，就無法應變未來環境的變化，特別是動態的生產環境是事實。不管是市場需求、人員作業、物料供給、生產設備、供應商績效等等皆然。唯有當下的人時時在現場發揮智慧、鍛鍊挑戰未來的能力，才可以對動態的環境做出適當的應變和改善。這是一時有效的機器及外購的自動化所無法取代的。所以豐田對其卓越表現所下的註腳是「造物之前先培育人」。自動化是因人而進（自?）化，先有能幹的人，才會出現與其匹配的設備與製品。



　　藤本隆宏教授的研究指出：豐田汽車的製造系統是具有進化(Evolution)能力的組織──具有在適者生存、不適者淘汰的競爭中，能透過努力改善及調適而存活下來的能力。然而，成功的進化是努力奮鬥的結果，必須上下一體殫精極思才能達成。例如，豐田汽車75周年(2011年)時已累積超過4千萬件改善提案。這是令人稱羨的結果，但困難的是經營者要如何激勵現場員工持續地思考，我曾聽過豐田的高階主管說「身為主管要忍耐的事比部屬多!」很多事情，若沒有人教導，部屬是不會或不願意做的；換句話說，部屬是根據主管的意志與意向在工作!而教導不僅是下達有挑戰性的績效目標，還需要陪伴與耐心的身教與言教。這也是主管在現場的角色與修練吧!想想看，若棒球教練沒有出現在訓練與比賽的場合，會是什麼樣的結果。換句話說，並沒有一勞永逸的自動化及管理系統，能夠在劇變的環境中存活下來的組織—是能獨立思考、有進化能力的組織。然而，鍛鍊新能力的過程需要時間及耐心，主管及部屬雙方都要學習及思考。



　　具體的下手處在哪裡呢? 答案在「現場」。現場是組織中最接近顧客的地方，也是最容易凝聚組織上下共識：一起關心現場改善、來交心、來學習、來建立組織目標與共識的地方。而本書所呈現「自?化」內涵就是很具體的實踐手法及下手處。希望讀者能夠透由此書所介紹的具體實例，體會到在豐田模式中，其底層所流動的「智慧與改善」之核心精神，受益者將不只是企業，個人的生活經營也是一樣的道理吧!