推薦序
無疆界的創新精神 國立政治大學創新管理教授 李仁芳
美國太空總署NASA近六十年來在太空探測無與倫比的創新事業，當然是全人類的、宇宙級的貢獻。
NASA從事的是人類足跡前所未至處的宇宙洪荒探險，代表人類科技、組織才能、與領導意志力的共同結晶。其經驗價值總是表現出人類身置極端情境下的挑戰與回應。NASA的經驗值極端寶貴，對創新事業的管理智慧當然也深具啟發效應。它們至少啟示我們：
．創新的組織需要「無疆界性」
．開放的「實驗」與「模擬」不可或缺
．高水準的「產學合作」
去除垂直�水平�外部疆界
像早期沃納•馮•布朗（Wernher von Braun）帶入的跨越組織內部水平疆界、垂直疆界、和組織外部疆界的做法，為後來NASA朝向「無疆界組織」發展奠定基礎，不讓傳統科層組織的水平/垂直/外部疆界，抑制知識技能跨越NASA部門邊界的通暢流動，抑制了組織的創新效能。
馮•布朗在NASA推動黑手工程，以及自發性責任體制。「黑手」的意思就是只要是工程師，不管位階多高，都須要去了解他們責任範圍內大小事，並且願意捲起袖子去生產線參與實際工作（去除「垂直疆界」）。
馮•布朗所描述的「自發性責任」，意指每個人都必須「對於個人所學範圍內要做更多努力，也都要有更充分的認知和責任感??」；而「實驗室主管被期望要自動地去參與和他專業有關的所有專案，並且要徹底完成。」更簡潔地說，這意味著沒有什麼所謂「我的工作」還是「你的工作」之分，很單純的都是「我們的工作」。這在管理界線上帶來一點模糊，但這可以給從事創新的工程師們清楚地從外面來看一整個問題的完整視野（去除水平疆界）。
如果一個機械工程師看到一個通常是電子工程師工作領域的問題，主管會希望他說出來，而且他也必須提出一個解決方案，之後再繼續進行下個工序。
不管是你自己解決了問題，或是很快地跟你的長官溝通，讓他一同參與來共同解決問題，沒有任何事情會被擺爛，也沒有任何事情會被忽略或是隱藏。溝通是即時的，而且是跨越垂直和水平面向的。
在馮•布朗那時的軍方科層體制環境下，當時完全不是這樣的做事方式，但是馮•布朗方式證明更具創新成效。
當阿波羅計畫開始運作時，馮•布朗更推動另一種創新管理技巧，他稱為「地震預測」。
簡單地說，計劃管理總部大約百分之十的人力，會被派往建造飛行硬體的各處承包商，作為觀察員和檢驗員（馮•布朗把他們稱作他的「感應器」）。當這些派置人力看見問題時，他們會立即和總部聯絡。
承包商一開始時並不喜歡這種機制（好像客戶在監視他們），起初都非常抗拒。
但是在這種獨特氛圍下，系統卻運作得很好，然後大多數承包商最後都會肯定這種合作關係。在合作和干擾之間的界線很微妙、很敏感，並不是每個人都能分辨得很清楚，但是馮•布朗一直自覺地加以釐清（去除外部疆界）。
創新需要「實驗」的精神
史無前例的創新專案，需要一再的「實驗」與「模擬」測試。
測試至關重要。拓荒者號和火星探測漫遊者號探測車，都經過了許多測試。測試、測試、不斷地測試。某項目當掉了，就要找出原因，然後和其他項目一起驗證??再做其他的測試。
「情境模擬」訓練也是創新過程中，重要的「除錯」工具。NASA就使用過男子學校游泳池來模擬無重量狀況態；也開發出特殊工具給予太空人進行水中訓練，以及後來實際在太空中作業時使用。
高水準的「產學合作」
NASA的成功創新也仰賴與「上游」知識供應者密切的「產學合作」——這一點尤其是台灣的最弱項。
打從一開始，火箭噴射推進實驗室（JPL）就是從無到有、推進美國太空任務的機構。實驗室是由太空總署成立，但卻由加州理工學院來管理。
和加州理工學院的關係，給了火箭噴射推進實驗室一個管道，讓他們能夠和那些在太空科學和天文學領域裡最優秀頭腦聯繫。這是為什麼一直以來，火箭噴射推進實驗室能夠年復一年持續這麼成功的原因。
台灣像這樣的產學合作一直極弱。
近六十年來，一直站在人類經驗前緣不斷創新，往前推進人類歷史的NASA，並不是沒有遭逢巨大挫折。但他們秉持﹁堅韌﹂和﹁能幹﹂ 的精神，多年來堅持守住前述三件創新原則。
創新不僅僅是關於科技、機器、材料或任何有形器物。有時候更是對一個標的一種精神、一種核心的信念，以及一種力量。
推薦序
駕馭企業，邁向成功 國立清華大學科技管理學院副院長 洪世章
電影《阿波羅13號》（Apollo 13）描述「阿波羅計畫」（Project Apollo）中的第三次載人任務，雖然是個失敗的「登月」任務，但卻也是個成功的「救人」計畫。當我初次收到羅德•派爾（Rod Pyle）撰寫的《跟著NASA學創新》（Innovation the NASA way）初稿時，湯姆•漢克＝斯（Tom Hanks）、凱文•貝肯（Kevin Bacon）、比爾•派斯頓（Bill Paxton）、艾德•哈里斯（Ed Harris）等人在電影裡的精彩演出，又再度重現我的腦海中。本書不但挑起了我對這部電影的記憶，也讓我對美國太空總署如何運用勇氣、創新、與智慧來面對並且克服嚴峻的挑戰，有了更深一層的認識。
甘迺迪總統在1961年的演說中，宣誓美國必須在1970年前「把一個太空人送到月球上，並且將他安全地帶回來。」當時的阿波羅計畫馬上因應這個宣言，創新求變地即刻調整為一個太空人登月計劃。飛向太空的任務不容許粗心大意、無能和忽視，而堅韌和能幹則是太空總署的飛行控制中心付出代價之後，才得到的箴言。現今的企業在追求創新的前提下，也應該鼓勵團隊中每位成員對自己該完成的事負起責任，並且不會把任何事視為理所當然，而是追求卓越、放下過去的包袱，以有創意的方式尋求解決問題之道。
本書所介紹的太空總署的創新方法，像是在未知的世界帶領我們一步步創新求變、勇闖未知，以突破性的思維來跨越創新的門檻。書中每一則的故事、每一位不懼挑戰的太空人故事，都帶著我們在創新的天際裡飛行，並且從中借鏡、學習到讓企業創新的方法。
作者從一則則的實際案例、感人故事來分析創新的心法。舉例來說，當面對百分之六十五失敗率的時候，透過精益求精、以建設性的意見來抵制消極的習慣，是事半功倍的心法；在團隊之間透過相互溝通，以長處來消除監督，建立一個良好合作關係的機制，則是管理任務或計畫的方法。而企業在管理團隊時，則可以招募最傑出的人才，以坦率、誠實和事實來化解對立，創新不僅僅是科技與技術上的新穎前衛，而是包含了看待事情的精神、核心信仰與力量，並且從錯誤中學習到改變的力量。
改變的力量引領了前瞻性的創新思維，太空總署執行的計畫，具備了大膽、勇敢和熱情的特質，而這幾項特質也是創新企業的本身與其團隊必須具備的；以大膽來驅動創意，用勇敢來帶領行動，以熱情來進行創新，借鏡太空總署「除了把太空人送上天，也要帶他回家」的故事，企業或個人都可以從中學習到如何培養創意種子、提升創新力道，並且轉化為企業所習、所用的創新策略，讓創新成為企業的本質、並根植於企業文化，以實現創新、達成目標。
就讓我們跟著羅德．派爾（Rod Pyle）從「好奇號」開始，在航太新世界裡學習創新方法，並且將太空總署的方法運用到企業或個人，練就創新成為你的基本功。天地有多大，創新就有多大；創新，也是「轉益多師是汝師」（杜甫，〈戲為六絕句〉其六）。
「休士頓，我們出問題了（Houston, we have a problem）」。
前言
啟動創新的發動機
美國在太空總署上的投資，所得到的回報給予整個社會廣泛的利益和價值。這些好處從有形到無形，最常見的例子包括了變化萬千的地球知識，對宇宙的進一步了解，先進的技術，經濟的發展，對下個世代的啟發，以及推進了美國的全球領導地位。
讓太空總署在數十年來歷代更迭中，還可以如此與眾不同地發揮效益的共同因素，無非就是能夠找到創新方法的能力。有關太空總署的創新故事，大部分人都有自己鍾愛的部分。最常聽到的例子包括：登陸月球、安全護送阿波羅（Apollo）十三號機組員回家、拯救哈柏太空望遠鏡，以及最近幾次以機器人成功登陸火星的案例。
羅德．派爾（Rod Pyle）撰寫的這本，《以太空總署的方法創新》（Innovation the NASA Way），提醒了我們太空總署裡許多鮮為人知的創新案例。從早期超音速飛行的挑戰、太空漫步、拯救第一座太空站，以及和私人企業合作拯救目前的太空站，派爾不僅具體指出太空總署所面臨的挑戰，也概略說明太空總署優秀的員工們所提出的最終解決方案。這些案例全都是在創新上令人由衷佩服的故事，如同他提醒我們的：「有時候創新不是一種技術，不是任何機器，也不是任何有形的東西。有時候，它只是一種精神，一種核心的信念和力量。」
我深信，太空總署對於社會的主要價值是作為創新的動力。閱讀本書更讓我加強了這個信念。
洛瑞•加弗（Lori Garver）
前太空總署副署長
