香港二樓書店 > 發現我的天才(修訂版)：打開34個天賦的禮物

推薦序

每個人都有獨特的好牌

文�商業周刊總主筆兼商周學院院長?孫秀惠

　　十五年前第一次接觸到《發現我的天才》這本書，十分驚喜，因為這本書某種程度幫我「解脫」了我逃避「改善」自我弱點的罪惡感。

　　我在十二歲、三十歲、四十歲人生階段，都做過精細程度不一的性向測驗。非常一致的，我的概念性思考與語文分數都滿高；更為一致的是，我的細節傾向三次都是零分。我對此很有感，因為一遇到鑽進細節的討論，我就能量全失；看到密密麻麻的表格與規範，腦袋就當機。

　　我很幸運，在那個多元人才觀念還不存在的年代，我的父母不是「望子成龍、望女成鳳」的直升機父母，沒有督促我追求卓越成為社會主流精英，而是放牛吃（自己喜歡的）草，讓我從選擇科系到選擇職業，都採取逃避弱點的方式進行。

　　不過即便選擇了管理相對鬆散，不太需要跟細節規範奮鬥的媒體產業，不太花力氣改變厭惡細節這件事，仍常被認為不夠追求卓越，「怎麼不肯花力氣去改善呢？??只要肯下工夫，妳一定可以超越的！」說這樣話的人通常帶著父母般的苦口婆心，甚至有時我也覺得自己太不長進。事實上，在台灣這種亞洲資本主義社會，無論家庭、學校、職場，到處都有喜歡改善缺點的文化；很多孩子或成人，不斷被善意的督促要多花力氣超越缺點，才能更上一層樓。

　　但這本書以下的論述，顛覆大家的想法：

　　根據蓋洛普針對全球數百企業、八萬多名表現優異與普通的管理人進行研究，發現企業管理兩大錯誤前提︱︱一、以為每個人經過學習都能勝任任何事。二、以為每個人最大的成長空間在於他最弱的領域。企業並且根據這些錯誤前提，用強調工作規矩、流程、行為能力來管理人才，並耗費大部分訓練時間與費用在消彌員工技巧或能力的缺陷……，事實上這些都只能做「損害控制」，並無法讓人或企業更為卓越。

　　相反的，這本書告訴我們，不管哪個行業，八○％的競爭力，尤其從良好到近乎完美的表現，都來自於把天賦「磨亮」，而不在把缺點改善。因為，當人發揮天生優勢的時候，覺得更有趣、更有信心、更有效益，反而會被激勵起來，對自我做更高的要求。

　　談到這裡，我想到一位一千年前的名人：耶穌的大門徒之一，彼得。這個被傳說成為拿著天堂鑰匙的聖徒，對聖經稍為熟悉的人，就會知道，彼得在聖經描述中，其實充滿了弱點；魯莽、壞脾氣、思慮不周，還因為膽怯，在耶穌被釘十字架前，三次不認他的老師。但耶穌仍要彼得牧養他的信徒。即便彼得說，我沒辦法，我沒有神聖的愛。耶穌也沒有要他加把勁兒追求他所缺乏的。耶穌反倒要彼得用「你擁有的」來傳承祂的真理。的確，彼得受到激勵，發揮他充滿行動力、有同理心、樂觀積極、熱中解決問題的天賦能力，成為有熱情又有行動力的大佈道家。千年之後，全世界的人仍受到他的傳道書信感動。

　　天賦能力，也就是上天的禮物。咱們華人的說法更有力：老天賞飯吃！

　　這個觀念一直在我們的文化中，只是不知何時，老天賞的飯很多人不想吃、不敢吃，只想吃社會主流認定是成就的那碗飯。

　　記得有一次代表商周學院參加一個教育座談之後，一位苦惱的父親攔住了我。他告訴我，他的孩子因為喜歡動手修理機械選擇了高職，打算畢業之後就進入工廠實作，他也支持孩子的想法。沒想到進入高職後，發現所有人都在準備之後要考科技大學，學校根本忽略實作課程，老師還一直遊說孩子要繼續升學。他的孩子因為這樣而感到非常挫折。我相信，社會也可能因此少了一位非常優秀的機械師傅。多麼的可惜！

　　人生真正的悲哀不在能力不足，而在未能（或沒有機會）善用與生俱來的天賦能力，甚至不敢說。自我介紹時，很少人敢勇敢的描述自己的天賦才能，反而淨講些人生歷程蒐集到的外在事物，如證照、文憑或獎項，這也是一種對自我價值不肯定的表現吧。

　　許多人都知道德國的技職教育做得非常好，他們在孩子小學五年級開始，就鼓勵孩子探索自己的興趣、天賦，學習選擇未來的道路。到了高一階段（十年級），還要到自己選擇的實習職場去體會幾個禮拜，為的也是讓孩子能有機會確認。「了解上天對你特別的呼召很重要，我們生為人的責任，就是把這樣的呼召好好活出來，對社會做出好的貢獻。」這是德國在小學就給予學生的教育。

　　好好活出天賦，是一種責任，也是自信與競爭力的源頭。

　　所以，經濟合作暨發展組織（OECD）在一份給全球教育工作者的白皮書中，特別把「了解自己的才華與極限」、「了解自己的社會定位」、「選擇適切工作的能力」、「將夢想化為行動的驅動力」，納入「未來競爭力藍圖」中。這個概念，不只是給老師協助學生，也是給家長、給企業經營者，甚至是給我們自己。

　　《發現我的天才》書中，點出了三十四項天賦的禮物，透過書中附贈的線上測驗，幫助大家找出自己的五大主導天賦特質，幫助我們自我覺察。很有意思的是，三十四項天賦特質，用五種來組合，總共可以有三千三百萬種組合的可能，這件事告訴我們，每個人都不一樣，每個人都有上天給予獨特的好牌。

　　只有好好認識自己手中有哪些好牌，才能打出一場從心發出的人生勝局。

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作者序

職場能力革命

　　幾世紀以來，人類相信，好的相反便是壞，兩者涇渭分明，所以，人們將注意力放在改進缺點與失敗。醫師研究疾病以了解健康；心理學家研究悲傷以了解喜悅；治療學家探究離婚以了解幸福。全球學校與公司都在鼓勵大家找出自己的缺點，加以分析改進。

　　這種建議立意甚佳卻甚為錯誤。缺點和失敗有研究的必要，但跟能力無甚相關的訊息，能力自有其模式。

　　為了在工作領域表現優異，獲得成就感，個人必須了解自己特有的模式，成為發現自我能力，並能描繪、應用、練習、琢磨自我能力的專家。閱讀本書時，請改變重心，將弱點先擱到一旁，轉而探索自身能力的複雜細節，接受「能力發現剖析測驗」（Strengths Finder Profile）。學習其中的語言，找出能力的泉源。

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　　專攻優點

　　本書希望能開啟一場能力革命。革命的中心思想很簡單：優良組織不應該只是接納員工各有差異的事實，更要進一步利用這些差異。組織必須留意每位員工的天賦線索，適才適所，才能將員工的天賦轉為真正的能力，讓整個企業建立在員工的能力之上。

　　這種革命將使得組織的表現遠遠超越其他同業。蓋洛普民調中心詢問了全球三十六家企業，七千九百三十九個部門的十九萬八千名員工：你在每天工作中是否有機會發揮自己最大的長處？我們將答案與部門的表現做比較，得到以下結果：回答「非常同意」的員工，有五○％待在流動率較低的部門；三八％待在生產力較高的部門；四四％待在客戶滿意度較高的部門。隨時間經過，這些增加「非常同意」員工人數的部門，在生產力、客戶忠誠度、人員穩定方面都有相當的成長。無論從任何角度切入，員工覺得，每天都能發揮所長的組織比較健全、有效力。

　　大多數組織仍沒能有效利用員工能力。蓋洛普總資料庫內，有我們向全球六十三國，一○一家企業，一百七十餘萬名員工的調查，只有二○％的受訪者非常同意，自己每天有機會在工作中發揮所長。換句話說，全球只有二○％的員工覺得自己每天都在充分使用能力。而且，待在一家企業愈久、依傳統升遷管道爬得愈高的員工，愈不認為自己在工作中有機會發揮所長。

　　儘管這個數據令人憂心，不過，對大型組織而言，卻也代表了大好機會。為了刺激高利潤成長、增加價值，大型組織只需將焦點轉向內部，找出每位員工豐富的潛能即可。試想，如果非常同意能發揮能力的員工加倍成四○％，可以增加多少生產力與獲利？如果增加為三倍，讓六○％的員工「強烈同意」，這對卓越的組織而言，並不算是好高騖遠的目標。

　　要想達到此目標，企業首先必須了解，為什麼有八成的員工覺得自己被擺錯了位置？無法讓員工適才適所的普遍原因何在？蓋洛普在過去三十年來，持續針對全球數百家企業，八萬名表現優異與普通的管理人，進行如何讓潛能得到最大的發揮調查研究，得到一個事實：大多數組織都建立在兩項錯誤看待員工的前提之上：

　　一、每個人經過學習幾乎都能勝任每件事。

　　二、每個人最大的成長空間在於他最弱的領域。

　　依據這些錯誤前提運作的組織，普遍具有以下特點：

　　．寧可事後花大筆訓練經費，而不從一開始就徵選最適任的人。

　　．注重制式工作風格下的員工表現——非常強調工作規矩、政策、流程和行為能力。

　　．耗費大部分訓練時間與費用在消弭員工技巧或能力的缺陷，並稱缺陷為「機會領域」（areas of opportunity）。

　　．根據員工學得的技巧或經驗決定升遷。所以組織認為，如果人人都能經過學習勝任一切，學最多的人「理當」最有價值，也因此有計畫地尊崇、優待這些最有經驗、全方位的人。

　　大多數組織視員工的能力為理所當然，所以致力減少員工的弱點。「體貼」地送員工去上各種訓練課程，改善弱點。這種做法有時確有其必要性。例如，對於聰明但口齒不清的員工，矯正溝通課程可以幫上忙，但是這不是能力開發，而是「損害控制」（damage control）。「損害控制」無助於員工或組織達到世界級水準。

　　一旦組織根據這些前提運作，將無法充分利用每位員工的能力。為了破除這種惡性循環，推動能力革命，組織必須改變這種錯誤的前提，從正確的方向著手，產生骨牌效應，從選才、評估、訓練、開發人員等，理念與行動正確、一致：

　　一、每個人的天賦都是持久而獨特的。

　　二、每個人的最大成長空間在於他最擅長的領域。

　　這兩項前提是人們每天的行事基礎，也說明了優秀管理人用心觀察每個角色的原因——為什麼他們注重成果表現，而不強迫員工遵循固定模式？為什麼大多數時間他們都跟最優秀的人在一起？簡言之，這兩項前提說明了，為什麼全球最佳管理人要打破傳統管理智慧，追尋新工作方式的中心思想，也是有意開發擴展每位員工能力的組織應遵循的主義。

　　大多數組織都有一些做法確保能有效利用實際資源，常見的有「六個標準差」（Six Sigma）或ISO9000。同樣的，大多數組織也愈來愈注重開發財務來源。近來各界對於諸如經濟附加價值、資本報酬率的熱中就是明證。然而，僅有極少數組織發展出系統化方法，有效利用人力資源。也許他們會以個人發展計畫、三百六十度調查等方式進行實驗，但可能都著重於改善員工的弱點，而不是建立其能力。

　　本書將告訴你如何設計建立能力的系統化方法。在第七章「能力為企業之本」有詳盡做法。管理人想了解如何充分利用屬下的能力，第六章「以能用人，因能而異」可以助你一臂之力。本書指出可以實際在員工身上找到的每一種能力或個人風格，並使每位員工得到最大的發揮空間。但我們必須先從自己開始。你有什麼能力？該如何利用這些能力？什麼是你最強的能力組合？能力如何影響你？你做哪些事比其他人做得更好？上述問題我們將在前五章詳盡探討。如果不知道如何發現、識別、開發自己的能力，終究無法開啟或領導能力革命。

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　　兩百萬人大調查

　　試想訪問兩百萬人有關能力的問題，會得到什麼結果？試想訪問全球最優秀的教師，如何讓學童對看似枯燥的課程及教材感興趣？如何跟眾多不同孩子建立互信？如何在課堂上兼顧趣味與紀律？如果以相同的問題試問全世界頂尖的醫師、推銷員、律師，以及職業籃球選手、飯店清潔人員、政治領袖、護士、牧師和執行長等，又會有何結果？

　　蓋洛普三十年來，持續針對各行各業的卓越人士進行系統化研究。這並不只是一項大規模民調，每一份問卷（最近一次統計已經超過兩百萬人），都包括如上述的開放性問題。我們想聽聽這些傑出人士如何形容自己的工作。

　　我們從這些不同的專業領域發現變化萬千的知識、技巧與天賦。經過不斷觀察、聆聽，逐漸從豐富的證言中萃取三十四種模式，稱之為「主導特質」（themes）。這三十四種主導特質是人類最普遍的天賦。我們從研究中了解，三十四種主導特質有眾多不同的組合，足以解釋人們卓越的表現。

　　但這三十四種主導特質並無法完整捕捉人類的每一種特質，掌握每個人無限的變化。就像鋼琴的八十八個琴鍵，每個琴鍵無法單獨彈奏出每個音符，但是組合起來，就可以將古典莫札特到瑪丹娜的每一首曲子表達得淋漓盡致。若再搭配洞察力與理解力，將有助於捕捉每個生命的獨特主導特質。

　　本書提供一套評量三十四種主導特質的方法。讀完第三章之後請暫停一下，上網接受一項「能力發現剖析測驗」，測驗後會即時顯示受測者五種最主要的天賦，即「專屬特質」（signature themes），這些專屬特質便是個人最強的能力源頭。如果想知道別人的主導特質，可以閱讀第四章關於三十四種主導特質的詳述。不過，一開始的重點還是自己。找出專屬特質並加以琢磨，將有可能讓能力發揮到極致。

　　在剖析自己的五大主導特質時請牢記：人生真正的悲哀不在於缺乏足夠的能力，而在於未能利用與生俱來的天賦。富蘭克林（Benjamin Franklin）將人們浪費掉的能力稱為「陰影下的日晷」，有太多組織團隊、太多個人，不知不覺將日晷藏在陰影之下。希望本書能夠為你點燃明燈。