香港二樓書店 > 明天的遊戲規則：運用數位槓桿，迎向市場新局

前言

企業的死法與活法

　　二次戰後到1980年代初，全球消費者主要靠黑膠唱片聽音樂。1980年代的幾年裡，卡帶成了主要的音樂消費模式。進到1990年代，CD唱片又取代卡帶，成為音樂流通的主要模式。世紀之交，受到MP3一類P2P音樂分享的挑戰，實體唱片市場整個開始萎縮。有那麼幾年時間，抓歌存MP3檔到硬碟、交換歌檔，都成了年輕人取得音樂的方式。但沒過多久，以訂閱為主的串流音樂消費，取代了MP3在音樂消費上的主流地位。即便是昔日嘗試以技術、法律阻擋音樂消費數位化的美國唱片協會（RIAA），認知到當今串流音樂模式在美國音樂市場的重要性，亦不得不宣布在白金專輯認證標準中，加入串流音樂播放量計算。在新標準裡，串流形式音樂播放超過1500次，即被認定等同於一張唱片的銷售。依此換算，依照以往一張專輯唱片銷售逾100萬張即為一白金專輯之標準，即便沒有實體唱片，只要串流播放超過15億次的音樂，即可被認證為白金專輯。我們看到不到半世紀的時間，音樂產業歷經了黑膠唱片→卡帶→CD唱片→MP3→串流等五種主流的模式。長江後浪推前浪，模式的更迭如圖A所示。圖1所彰顯的模式更迭，不僅適用於音樂領域，其實是商業史上各垂直領域發展的不變法則。如影視娛樂，由電影→電視→隨選電視，乃至無須綁縛於電視螢幕的多屏影視訂閱服務。又如日常用品的零售，傳統上長時間都以街角雜貨店為主要經營的模式，但雜貨店的功能在美國後來被城郊大型超市大幅取代，在台灣則由連鎖超商所置換。再如電信通訊，由有線電話發展到類比式無線電話（台港舊片中的「黑金剛」大哥大），到數位手機，又再進化到智慧型手機。

　　在這些例子中，每一個垂直領域裡的模式之改變，意味著需求滿足方式的「進化」。而這「進化」，又分為「漸進性」與「破壞性」兩型。漸進性的模式更迭下，經營特定需求的既有業者通常適應良好（如傳統唱片公司的營運模式，從黑膠唱片、卡帶乃至CD唱片的模式更迭中，基本上無縫接軌）。但一遇到破壞性的模式更迭，則市場遊戲規則重寫，垂直領域中的競爭便重新洗牌。例如音樂消費由CD唱片轉為MP3音樂檔案，再由MP3轉為串流，都是翻天覆地的破壞性模式更迭，讓原有主流模式經營者頓失所恃，但也另外催熟新生企業。

　　一個企業，如果讓自己牢牢鎖穩在某個靠其發跡、賴其壯大的模式上，就容易在破壞性創新帶來衝擊之時，隨著己身鎖定的既有模式走下坡，而被後浪所取代。這，就是本節標題所說的「死法」，也是正逢各垂直領域由「2.5維」過渡到「3維」競爭的過渡期間，本書希望透過有系統的討論提醒讀者趨避的事。

　　學界綜合商業史發展，把模式更迭一事及其意涵詮釋得最通透到位的，是已故哈佛商學院希奧多．李維特教授於1960年發表的〈行銷短視症〉一文。這篇在《哈佛商業評論》上發表的文章，據說是該期刊合法授權複印次數最高的一篇。在這篇經典中的經典裡，李維特從史學角度，歸納出多數曾飛黃騰達的企業，其沒落乃至滅亡之因，常是把自己鎖在一個歷史偶然的模式上；誤以為那熟悉的模式是歷史的必然，因此把企業的存在定義為該偶然模式的經營。這，就是「行銷短視症」。

　　也許有人會問：「短視症」不難理解，但這和「行銷」有什麼關係？如果那篇文章如此經典，為什麼台灣的商學院畢業生泰半都沒讀過？甚至到處聽課的企業經營者多數連聽都沒聽過？這兩個問題的答案，其實都與台灣百業從「2維」或「2.5維」，進化到「3維」時，面臨到的各種窘境之根源習習相關，且甚少被意識到。在本書結尾，我們將討論與這兩個問題相關的台灣困境。

　　點出了企業常見的「死法」，在於把自己鎖死在一個實為歷史偶然的模式之後，〈行銷短視症〉一文提出了「活法」的解藥。這解藥以我們現代的語彙來說，就是顧客導向這四個字。顧客導向？再熟悉不過的老生常談。但這裡提及的顧客導向，事關企業長期的生死，可能和一般的理解不在同一個層次上。平常聽到顧客導向一詞，大致上指的是讓顧客滿意，甚而不斷提高顧客滿意度一事。認真的企業，因此便用滿意度問卷以及各種KPI，來實踐顧客導向的經營。但是這裡所欲詮釋的顧客導向，卻是無法用任何問卷或KPI去界定的「眼界」問題，它直接關連到企業經營的本質。

企業經營的本質是什麼？很多人會說：營利。那麼，企業要如何營利？很多人會說：靠著提供讓顧客滿意的產品或服務。〈行銷短視症〉一文則指出，企業必須試著認知自己的本質，並非在於製造產品或提供服務，而在於竭盡全力經營顧客。換句話說，企業必須瞭解，在模式更迭的必然中，當下所經營的產品或服務，其實都只是方便法門。而這方便法門，為的是經營顧客群。理由很現實也很簡單：除了金融操作外，企業的每一分營收，都來自顧客。因此，企業的經營就是顧客的經營，產品或服務只是企業經營顧客的媒介。在這樣的意義下，顧客導向是策略層次的命題，是企業欲長期存活於模式更迭中的第一要義，需要整個企業組織共同實踐，絕對遠高於「讓顧客滿意」這類的詮釋。

　　簡言之，顧客導向的經營觀，將企業經營等同於顧客經營。

　　目前已經發生或者正要發生的各項數位化可能，在這樣的意義下，既是既有企業經營上的機會，同時也是威脅。機會方面，接下來我們將逐一討論的各類「數位槓桿」，運用得宜者顧名思義，便能在客源獲取、關係管理、舊客留存這三件大事上事半功倍。威脅方面，企業若在所營的垂直領域裡死守既有模式（無論是零售、傳播、金融、運輸、製造相關），面對掌握數位槓桿優勢的新形態競爭者，便不易守住長久經營下來既有的一缸水。此外，談到因數位發展由「2.5維」轉至「3維」的客群經營，某些行業在轉型過程中因為資源的有限性，也因為新舊經營模式間可能有的扞格，還需嚴肅面對「是否不再主動經營缸中舊水」，乃至「是否必須主動放掉缸中舊水，重新來過」的策略性抉擇。這類抉擇，恰恰就是克雷頓．克里斯汀生以《創新的兩難》一本書所討論的「兩難」問題。遭逢破壞性的模式更迭時，企業竭盡全力經營既有顧客的初心，卻正好很弔詭地容易驅使企業死守現有模式，無視大局變化的必然，因此而隨著既有模式的衰落，走向難以回復的陡降坡。所以，客群經營的前提，在於選擇合適的顧客去經營。「讓老顧客滿意」這樣的思考，對於面向變局的既有企業而言，有可能既不是顧客導向經營的必要條件，也不是顧客導向經營的充分條件。

　　釐清了「短視症」對於企業的致命性，界定了「顧客導向」的企業經營本質，經營者迎向數位新局，還需認得清數位經營「形」與「神」這兩個層次的截然不同之處。臨馬路的牆面上大喇喇放上店名外沒有任何線索的QR code、粉絲專頁拚命利誘衝粉絲數按讚數、耗費資源推出評價2.4顆星的app、「今年開始建置物聯網系統，明年預期因此獲利兩億」、「建造一個符合工業4.0標準的新廠」、「結合大數據，進軍XXX」……迄今檯面上太多既有企業類似的做法或宣稱，徒求彷似數位發展的「形」，卻離數位經營的「神」甚遠。求「形」甚易。市場上多數想像得到的數位發展，其後台技術都找得到第三方已架構好的解決方案。所以無論是短期內為了管理形象、激勵股價，或者單純趕流行，企業要做出些流行的數位樣貌都非常容易。然而，數位經營的「神」，則在於具體掌握各種數位可能，藉以驅動理當是企業經營本質的顧客經營。本書將透過各種「數位槓桿」的討論，梳理出這個意義下數位經營的「神」之所在。

　　接下來，本書分為上下兩篇。上篇首先將逐一探討各種「數位槓桿」的作用原理，下篇則以「數位推土機」，比喻掌握數位槓桿者所具備的優勢，說明其對於未掌握數位槓桿者的龐大威脅。在這些討論的基礎上，我們最後也將試著有系統地分析台灣企業數位轉型，所面臨的挑戰。