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明天的遊戲規則:運用數位槓桿,迎向市場新局

明天的遊戲規則:運用數位槓桿,迎向市場新局

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9789861342863
黃俊堯
先覺
2016年10月01日
93.00  元
HK$ 79.05
省下 $13.95
 
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ISBN:9789861342863
  • 叢書系列:winners 商戰
  • 規格:平裝 / 256頁 / 15 x 21 cm / 普通級
    winners 商戰


  • 商業理財 > 電子商務 > 網路行銷/趨勢商機











    為何迄今台灣品牌多數走不出國門?

    為何台灣臉書活躍率冠全球,市場上卻見數位空洞?





    前言? 企業的死法與活法???

    數位新局裡的新經營邏輯

    死法:「模式」與「近視」???????

    活法:顧客導向???

    數位經營的「形」與「神」?????

    ?

    上篇:數位槓桿??

    ?

    第一章? 統合顧客體驗的客群經營槓桿?????

    朝夕與百年???

    數位經營的原點:顧客體驗???????

    體驗經營的本質:攸關性與稀缺性???

    左右腦並用的體驗經營???????



    第二章? 數據驅動的價值創造槓桿

    大家都愛大數據???

    數據的來源???

    數據的分析???

    數據的應用???

    數據是組織的核心能力???????



    第三章? 舉重若輕的價值溝通槓桿

    眾聲喧嘩???????

    短期重點:讓內容「跳」???

    長期重點:持續練兵???

    立體溝通與品牌角色???

    Growth Hacking?????



    第四章? 成本結構牽引的規模經濟槓桿?????

    成本結構與規模經濟???

    由產品而平台???????

    資訊經濟學???

    平台經營的商業模式分析???

    平台參與的考量???



    第五章? 跨越疆界的營運範疇槓桿

    數位服務豐富化???

    連結眾服務的範疇經濟???????

    跨界經營的多種可能???

    跨界經營的支點:規模經濟下的數據能力???????

    ?

    下篇:數位推土機碾出的新局?????

    ?

    第六章? 「互聯網+」新局?????

    跳蛙與路徑依存???

    「互聯網+」金三角?????

    數位推土機???



    第七章? 數位俱樂部?

    位元調動原子的新世界???????

    轉型,快與慢???????

    數位新局裡的組織???????

    領導者的責任???????



    第八章? 數位槓桿撐起的新場景???

    零售新場景: 全通路?

    金融新場景:數位金融???????

    傳播新場景:新媒體???

    工業新場景:工業4.0?



    結語? 已知用火????

    台灣的數位發展???

    問題溯源???????

    合理化的經營進程





    前言



    企業的死法與活法




      二次戰後到1980年代初,全球消費者主要靠黑膠唱片聽音樂。1980年代的幾年裡,卡帶成了主要的音樂消費模式。進到1990年代,CD唱片又取代卡帶,成為音樂流通的主要模式。世紀之交,受到MP3一類P2P音樂分享的挑戰,實體唱片市場整個開始萎縮。有那麼幾年時間,抓歌存MP3檔到硬碟、交換歌檔,都成了年輕人取得音樂的方式。但沒過多久,以訂閱為主的串流音樂消費,取代了MP3在音樂消費上的主流地位。即便是昔日嘗試以技術、法律阻擋音樂消費數位化的美國唱片協會(RIAA),認知到當今串流音樂模式在美國音樂市場的重要性,亦不得不宣布在白金專輯認證標準中,加入串流音樂播放量計算。在新標準裡,串流形式音樂播放超過1500次,即被認定等同於一張唱片的銷售。依此換算,依照以往一張專輯唱片銷售逾100萬張即為一白金專輯之標準,即便沒有實體唱片,只要串流播放超過15億次的音樂,即可被認證為白金專輯。我們看到不到半世紀的時間,音樂產業歷經了黑膠唱片→卡帶→CD唱片→MP3→串流等五種主流的模式。長江後浪推前浪,模式的更迭如圖A所示。圖1所彰顯的模式更迭,不僅適用於音樂領域,其實是商業史上各垂直領域發展的不變法則。如影視娛樂,由電影→電視→隨選電視,乃至無須綁縛於電視螢幕的多屏影視訂閱服務。又如日常用品的零售,傳統上長時間都以街角雜貨店為主要經營的模式,但雜貨店的功能在美國後來被城郊大型超市大幅取代,在台灣則由連鎖超商所置換。再如電信通訊,由有線電話發展到類比式無線電話(台港舊片中的「黑金剛」大哥大),到數位手機,又再進化到智慧型手機。



      在這些例子中,每一個垂直領域裡的模式之改變,意味著需求滿足方式的「進化」。而這「進化」,又分為「漸進性」與「破壞性」兩型。漸進性的模式更迭下,經營特定需求的既有業者通常適應良好(如傳統唱片公司的營運模式,從黑膠唱片、卡帶乃至CD唱片的模式更迭中,基本上無縫接軌)。但一遇到破壞性的模式更迭,則市場遊戲規則重寫,垂直領域中的競爭便重新洗牌。例如音樂消費由CD唱片轉為MP3音樂檔案,再由MP3轉為串流,都是翻天覆地的破壞性模式更迭,讓原有主流模式經營者頓失所恃,但也另外催熟新生企業。



      一個企業,如果讓自己牢牢鎖穩在某個靠其發跡、賴其壯大的模式上,就容易在破壞性創新帶來衝擊之時,隨著己身鎖定的既有模式走下坡,而被後浪所取代。這,就是本節標題所說的「死法」,也是正逢各垂直領域由「2.5維」過渡到「3維」競爭的過渡期間,本書希望透過有系統的討論提醒讀者趨避的事。



      學界綜合商業史發展,把模式更迭一事及其意涵詮釋得最通透到位的,是已故哈佛商學院希奧多.李維特教授於1960年發表的〈行銷短視症〉一文。這篇在《哈佛商業評論》上發表的文章,據說是該期刊合法授權複印次數最高的一篇。在這篇經典中的經典裡,李維特從史學角度,歸納出多數曾飛黃騰達的企業,其沒落乃至滅亡之因,常是把自己鎖在一個歷史偶然的模式上;誤以為那熟悉的模式是歷史的必然,因此把企業的存在定義為該偶然模式的經營。這,就是「行銷短視症」。



      也許有人會問:「短視症」不難理解,但這和「行銷」有什麼關係?如果那篇文章如此經典,為什麼台灣的商學院畢業生泰半都沒讀過?甚至到處聽課的企業經營者多數連聽都沒聽過?這兩個問題的答案,其實都與台灣百業從「2維」或「2.5維」,進化到「3維」時,面臨到的各種窘境之根源習習相關,且甚少被意識到。在本書結尾,我們將討論與這兩個問題相關的台灣困境。



      點出了企業常見的「死法」,在於把自己鎖死在一個實為歷史偶然的模式之後,〈行銷短視症〉一文提出了「活法」的解藥。這解藥以我們現代的語彙來說,就是顧客導向這四個字。顧客導向?再熟悉不過的老生常談。但這裡提及的顧客導向,事關企業長期的生死,可能和一般的理解不在同一個層次上。平常聽到顧客導向一詞,大致上指的是讓顧客滿意,甚而不斷提高顧客滿意度一事。認真的企業,因此便用滿意度問卷以及各種KPI,來實踐顧客導向的經營。但是這裡所欲詮釋的顧客導向,卻是無法用任何問卷或KPI去界定的「眼界」問題,它直接關連到企業經營的本質。



    企業經營的本質是什麼?很多人會說:營利。那麼,企業要如何營利?很多人會說:靠著提供讓顧客滿意的產品或服務。〈行銷短視症〉一文則指出,企業必須試著認知自己的本質,並非在於製造產品或提供服務,而在於竭盡全力經營顧客。換句話說,企業必須瞭解,在模式更迭的必然中,當下所經營的產品或服務,其實都只是方便法門。而這方便法門,為的是經營顧客群。理由很現實也很簡單:除了金融操作外,企業的每一分營收,都來自顧客。因此,企業的經營就是顧客的經營,產品或服務只是企業經營顧客的媒介。在這樣的意義下,顧客導向是策略層次的命題,是企業欲長期存活於模式更迭中的第一要義,需要整個企業組織共同實踐,絕對遠高於「讓顧客滿意」這類的詮釋。



      簡言之,顧客導向的經營觀,將企業經營等同於顧客經營。



      目前已經發生或者正要發生的各項數位化可能,在這樣的意義下,既是既有企業經營上的機會,同時也是威脅。機會方面,接下來我們將逐一討論的各類「數位槓桿」,運用得宜者顧名思義,便能在客源獲取、關係管理、舊客留存這三件大事上事半功倍。威脅方面,企業若在所營的垂直領域裡死守既有模式(無論是零售、傳播、金融、運輸、製造相關),面對掌握數位槓桿優勢的新形態競爭者,便不易守住長久經營下來既有的一缸水。此外,談到因數位發展由「2.5維」轉至「3維」的客群經營,某些行業在轉型過程中因為資源的有限性,也因為新舊經營模式間可能有的扞格,還需嚴肅面對「是否不再主動經營缸中舊水」,乃至「是否必須主動放掉缸中舊水,重新來過」的策略性抉擇。這類抉擇,恰恰就是克雷頓.克里斯汀生以《創新的兩難》一本書所討論的「兩難」問題。遭逢破壞性的模式更迭時,企業竭盡全力經營既有顧客的初心,卻正好很弔詭地容易驅使企業死守現有模式,無視大局變化的必然,因此而隨著既有模式的衰落,走向難以回復的陡降坡。所以,客群經營的前提,在於選擇合適的顧客去經營。「讓老顧客滿意」這樣的思考,對於面向變局的既有企業而言,有可能既不是顧客導向經營的必要條件,也不是顧客導向經營的充分條件。



      釐清了「短視症」對於企業的致命性,界定了「顧客導向」的企業經營本質,經營者迎向數位新局,還需認得清數位經營「形」與「神」這兩個層次的截然不同之處。臨馬路的牆面上大喇喇放上店名外沒有任何線索的QR code、粉絲專頁拚命利誘衝粉絲數按讚數、耗費資源推出評價2.4顆星的app、「今年開始建置物聯網系統,明年預期因此獲利兩億」、「建造一個符合工業4.0標準的新廠」、「結合大數據,進軍XXX」……迄今檯面上太多既有企業類似的做法或宣稱,徒求彷似數位發展的「形」,卻離數位經營的「神」甚遠。求「形」甚易。市場上多數想像得到的數位發展,其後台技術都找得到第三方已架構好的解決方案。所以無論是短期內為了管理形象、激勵股價,或者單純趕流行,企業要做出些流行的數位樣貌都非常容易。然而,數位經營的「神」,則在於具體掌握各種數位可能,藉以驅動理當是企業經營本質的顧客經營。本書將透過各種「數位槓桿」的討論,梳理出這個意義下數位經營的「神」之所在。



      接下來,本書分為上下兩篇。上篇首先將逐一探討各種「數位槓桿」的作用原理,下篇則以「數位推土機」,比喻掌握數位槓桿者所具備的優勢,說明其對於未掌握數位槓桿者的龐大威脅。在這些討論的基礎上,我們最後也將試著有系統地分析台灣企業數位轉型,所面臨的挑戰。




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