引言 白帽駭客，情報局長與魔鬼代言人

艾其巴：「務必保密，務必確信正確」

組織失敗但不自知的原因

紅隊的作業方式

紅隊成敗的原因

探索紅隊世界



第1章 紅隊作業典範做法

一、老闆必須支持

二、若即若離，客觀又明事理

三、無畏且有技巧的懷疑者

四、足智多謀

五、願意聽壞消息並據此採取行動

六、適可而止，不多不少

典範做法的最高原則



第2章 起源──現代軍隊中的紅隊作業

紅隊大學

紙牌把戲：減輕層級和團體盲思問題

海軍陸戰隊的紅隊作業：挑戰指揮風氣

千禧挑戰：被踢屁股的一次演習

美國以外的軍事紅隊作業

結論



第3章 另類分析──情報系統的紅隊作業

B隊：「反映他們眼中的世界」

西法製藥廠：錯失機會的例子

中情局紅色小組：「我希望刺激一下自己的頭腦」

賓拉登的大宅：零至五○％的機率

結論



第4章 敵人──國家安全的紅隊作業123

九一一之前的航空安全紅隊：「重大且明確的公共危險」

如何擊落飛機：評估肩射飛彈的威脅

NYPD的桌上演練：「絕對不要讓他們認為自己已經解決了問題」

資訊設計保證紅隊：把紅隊作業變成一種大宗化工具

結論



第5章 競爭對手──民間部門的紅隊作業

模擬策略決策：商戰模擬

白帽駭客與倉鼠輪：網路滲透測試

我能聽見你（和所有其他人）：駭入Verizon

安全的大樓為何不安全：實體滲透測試

結論



第6章 紅隊作業的實際結果、錯誤印象和未來

紅隊作業的實際結果

有關紅隊作業的錯誤印象和誤用

對政府紅隊的建議

紅隊作業的未來



致謝

各章注釋

引言



白帽駭客，情報局長與魔鬼代言人（節錄）



　　組織失敗但不自知的原因



　　本書探討如何幫助組織以一種新的、不同的方式看世界，藉此改善組織的表現。無論是軍事單位、政府機構或小型企業，組織都是根據長期策略、近期計畫、日常作業和待辦事項的某種組合來運作。決策者和組織人員並不是每天上班時，當場重新決定要做什麼和怎麼做。組織既有的指南、常規和文化，是組織有效運作必需的。但是，組織如果在資訊不完整和快速變化的競爭環境中運作，則它面臨的一個難題，是必須設法確定其標準程序和策略何時開始導致不理想的結果，甚至可能釀成大災難。更糟的是，如果組織用來處理修正資訊（corrective information）的方法本身是有問題的，則這些方法最終可能導致組織失敗。



　　這種固有的問題關係到本書的核心主題：你不能替自己的表現評分。回想一下你高中時覺得很難的一科。想像一下：老師授權你替自己的作業評分。起初這似乎是一件大好事：你每次都可以給自己一百分！無論你實際上做得多差，你都可以決定每一份作業的分數。替自己的作業評分時，你會想出各種理由，說服自己值得最高的分數，儘管你其實做得不好。這些理由可能包括：「課堂上沒教這些」、「老師教得很差」、「我累壞了」，又或者「這是最後一次」。再想像一下你面臨以下情況時感受到的震撼：在自我評分一學期之後，老師發出期末考卷，並宣佈這一次她將親自評分。如此一來，你應學但沒學好、以為自己懂但其實不懂的東西，全都將暴露出來。替自己評分或許能使你短期內自我感覺良好，但也可能令你完全失去自知之明，最終導致你不及格。



　　「你不能替自己的表現評分」是一個重要警告，其意義遠非僅限於學校。我們來看看美國中情局的一個例子：該組織在九一一恐怖攻擊之後的拘留和訊問方案，錯誤採用了自我評估策略。對於中情局對付疑似恐怖份子的行動（包括使用「加強型訊問手段」，也就是動用酷刑）有多必要和有效，中情局的內部評估，是由負責策劃和管理行動的同一批人和外部承包商（延續和擴大行動規模顯然有助他們賺更多錢）做的。二○一三年六月，中情局的內部檢查發現，中情局人員藉由「臨時起意的評估」、觀察遭拘留者舉止的變化，來確定「各種加強型訊問手段是否有效」。中情局人員和外部承包商都自信地宣稱他們負責的方案非常有效，而且很有必要；這結果毫不令人意外。



　　儘管國家安全顧問萊斯（Condoleezza Rice）和參議院情報特別委員會二○○五年左右曾提出要求，希望中情局針對那些行動做相當於紅隊另類分析的評估，但中情局高層從不曾下令做這種分析。中情局承認：「中情局訊問方案僅有的外部分析，仰賴兩名評審；其中一人承認欠缺評估該方案所需要的知識和技術，另一人則表示，他未能得到準確評估該方案所需要的資料。」中情局若能安排得到充分資訊和授權、由通過必要安全審查的專家組成的紅隊做分析，應該可以得到真實得多的評估結果，以及有關如何修改（或乾脆結束）拘留和訊問方案的建議。



　　數目多得驚人的高層領袖「系統性失能」，無法辨明所在組織最明顯和危險的缺點。這不是因為他們愚蠢，而是源自限制所有人的思想和行為的兩種慣常問題。第一種是個人的認知偏差，例如鏡像效應（mirror imaging）、定錨效應（anchoring）和驗證偏誤（confirmatory bias）。在不確定的情況下，我們的決定無意識地受這些認知偏差影響，我們因此很難評估自己的判斷和行為，而且這是一種本質上的困難。康乃爾大學心理學教授鄧寧（David Dunning）已在無數的實驗中證明，技能和知識很差的人，對自身表現的判斷也非常不準確。例如在突擊測驗中成績最差的人，對自身分數的估計與實際分數的差距也是最大的。



　　第二種問題源自組織偏差：員工成為組織文化的俘虜，接受了老闆的個人喜好和他們日常體驗到的組織文化。逾一個世紀前，傑出經濟學家和社會學家范伯倫（Thorstein Veblen）便說明了我們的日常事務如何塑造和窄化了我們的心智：



　　人可以輕鬆做的是他們慣常做的事，而這決定了他們可以輕鬆思考和知道些什麼。人因為日常活動而熟悉的各種概念，便是他們感到自在的概念。慣常的活動構成慣常的思路，產生用來理解事實和事件、進而歸納成一個知識體系的觀點。與慣常的行動方案相符，便是與慣常的思路相符；決定性的知識基礎，以及任何社群中自滿和認可的傳統標準由此產生。



　　雖然我們會嘲笑這種失去批判反省能力的情況（例如持續研究某個題目多年的人，可能無法再以批判的態度去理解該題目），誠實的員工應該承認這種非常普遍的現象造成組織偏差。這種問題在某些工作中尤其顯著，例如必須長期埋首研究技術或機密知識的工作，以及採用嚴格層級制度的組織（軍方是一個明顯的例子）中的工作。這些常見的個人和組織問題結合起來，普遍導致組織難以聽到壞消息，因此也就不會採取行動去處理既有問題或新浮現的問題。



　　組織領袖談到自己的領導和管理風格時，通常會承認必須鼓勵和感謝員工提出反對意見，必須傾聽並認真考慮這些意見。受尊敬的領袖不會宣稱：「我特地打擊員工暢所欲言的意願，並且維持一種嚴防員工發表異議的組織文化。」多數領袖甚至會說，他們是支持員工發表異議的。這種觀點經常出現在《紐約時報》「角落辦公室」專欄（Corner Office）中。這個專欄每週在該報商業版刊出，訪問企業、大學和非營利組織的領袖。在這些訪問中，受訪的領袖被問到他們的管理技巧，而許多人會宣稱自己持續鼓勵下屬在組織內部提出抗議。媒體業者Clear Channel Communications執行長皮特曼（Bob Pittman）受訪時便說：「我希望我們能聽這些異議者的說法，因為他們可能想告訴你為什麼我們做不到某件事。但如果你認真聽，他們真正想告訴你的，是你必須做些什麼才能做成某件事。」我們聽美國的領袖描述他們領導的組織，會以為這些組織的管理方式比較像無政府主義者的合作社，而非採用層級制度的組織。



　　皮特曼的想法是有問題的，因為他錯誤假定替領袖做事的人有辨明潛在問題的技能（可能性很低）、會向上司報告這些問題（這麼做可能損害自己的職涯），以及向上司提出這些問題不會有不良後果（通常會有，因為這會擾亂傳統觀念）。想想你覺得自己在工作上顯而易見的缺點。你會冒著損害自己名聲或職涯的風險，向上司報告這些缺點嗎（即使上司要求你這麼做）？又或者假設組織面臨一些即將發生、但未有人察覺的災難。在受到種種限制的情況下，你認為自己辨明潛在災難並向上司報告的可能性有多大？哈佛商學院教授艾蒙森（Amy Edmondson）研究為什麼員工在多種情況下會認為，承認和向上司報告他們工作中觀察到的嚴重問題是不安全的。「我們繼承了一種根深柢固的觀念，導致我們擔心自己在層級制度中留給別人什麼印象。」她並補充道：「從來沒有人因為不講話而被開除。」我們不能指望組織可以公正地替自身的表現評分；同樣道理，我們也不能指望組織可靠地自行產生異見，並提交給領導高層參考。