香港二樓書店 > 美麗的限制：為何嶄新的商業想像，常來自匱乏的條件下？

引言

為何從限制中發現良機如此重要

　　多年前，網路上瘋傳的「盡力模仿傑格」（Do Your Best Jagger）活動，最初是從同名的遊戲開始發酵的，而規則其實很簡單：玩家可隨時隨地、選擇在任何媒介上，互相挑戰對方模仿滾石樂團主唱米克．傑格（Mick Jagger）在舞台上的表演。

　　一旦你接受了挑戰，就必須立刻開始模仿，不能等你躲到一個比較隱密的地方、或是先把外套脫掉、或是吃完三明治之後再開始。你得在當下當場，立刻把自己內在的傑格叫出來，展現在形形色色的觀眾面前──也展現在後來爆紅的網路影片上。

　　而這件事有趣的地方，不在於人們為什麼願意做這種瘋狂的事，而是為何這樣的遊戲效果竟然這麼好。為什麼當一個外行人，不情願地在快餐店的櫃檯前進行拙劣的模仿時，現場觀眾竟能瞬間認出那是傑格爵士的舞步？而這位資深的搖滾樂手，又是如何創造自己舞台演出的高辨識度，讓即使對滾石樂團的表演不怎麼熟悉的人都能看出來？

　　答案就在於限制帶給人們的好處。

　　在基斯．理察（Keith Richard）的自傳《搖滾人生》（Life）中，這位傑格在滾石樂團的夥伴說明了他那與眾不同的浮誇風格從何而來的。他說，滾石合唱團剛成軍時，他們得在小得不得了的場地演出，而當裝備全部就緒，且觀眾也都一一就位後，留給歌手表演的空間往往要比一張桌子還小。但身為一個野心勃勃樂團的主唱，傑格學會了應付如此侷限的空間，也就是在限制之下的強烈企圖心，使他發展出了獨一無二的舞步。

　　在當年，這位年輕的歌手有意無意地決定了自己面對「空間限制」的態度。這樣的限制原本可能導致他採取靜態演出，或是綁手綁腳施展不開來，但事實卻正好相反。他反而因此受到激發，讓自己的演出更誇張、迷人、獨特又搶眼。他利用這項空間上的侷限，為自己爭取到更多發揮空間。

　　是美女還是野獸？

　　「限制」其實背負了莫須有的罪名。照字面定義來看，限制是一種負面的東西，它以某種重要方式侷限我們，使得我們無法隨心所欲地行事。限制使我們失望、打擊我們、讓我們失敗。像〈別束縛我〉（Don’t fence me in）這首老歌說的便是：如果你想看我有多少能耐，就別給我任何限制。

　　但本書想讓讀者瞭解，情況為何正好相反。為何限制其實可以是資源豐富的、充滿可能的、值得追求的。為何它們是激發新方法和各種機會的催化劑。它們又是如何讓我們比以前更強大，而不是反而壓抑我們的潛能。為何我們應該將它們視為美好的事，而不是洪水猛獸，以及為何今日這件事變得比以前更重要。

　　看不見的禮物

　　不論我們是否注意到，其實限制的正面力量隨處可見。在一段終生關係中，我們向另一半承諾只忠於對方，我們對自己的限制，能讓我們專心一致地建立跟對方的生活，並進而發展出更為深刻的親密感和安全感。在娛樂方面，我們瞭解自己心愛遊戲的各項規則限制，也正是這些規則賦予了遊戲特色、能量與樂趣，若少了這些限制因素，那麼這些特色、能量與樂趣也就跟著變少了。至於良好親子關係的關鍵，就在於瞭解有哪些限制對子女和我們自己的家庭生活都有益─且不論我們可愛的小小電腦世代喜不喜歡，都必須謹守這些原則。

　　在企業經營上，被迫受限卻得到甜美果實的例子比比皆是，人們完全忘了這是他們最初的動力來源。Google的首頁之所以如此簡潔，是因為創辦人賴瑞．佩吉（Larry Page）當時編碼的能力很有限。他負擔不起外部資源的成本，而自己所能做的就是設計一個搜尋欄位加上一個識別標誌。因此，當其他同行的首頁塞滿了東西時，Google那清爽的首頁反而顯得突出，低調地表示對使用者的尊重。全球最大娛樂產業中最著名的遊戲主角瑪利歐（Mario），正是由於受到八位元技術的挑戰而變得多采多姿：為補救糟糕的畫質，設計師宮本茂（Shigeru Miyamoto）為主角設計了一個大鼻子來凸顯他的人性，並加上小鬍子來避開嘴巴和臉部表情，因而從整體上也更容易看到手臂和身體的連動，而那頂帽子則是為了避免描畫頭髮的麻煩。電玩遊戲史上辨識度最高的角色，就因這樣的技術限制而誕生。籃球界因1954年引進了24秒時限鐘，至今讓這項運動充滿活力。至於推特──沒人不知道推特，但要是當初它的字數限制在一萬四千字而非一百四十字的話，今天還會有人使用推特嗎？

　　雖然好處不盡相同，但上述的每一項限制都促成了某種優勢。而這些處理限制的人，則把限制變成了美好的事。

　　尋求嶄新創造力的新現實

　　所有優良企業都會遵循清楚的原則來運作。例如，品牌本身的概念，實際上就是一項美麗的限制。它是什麼，跟不是什麼都要很明確，以便團隊能集中心力在尋找符合品牌立場的各種新穎、相關和原創的方式。當某個品牌不再遵守這些限制，並試圖改變它原本的定位時，就會削弱它的力量了。

　　身為作者和業界人士，我們職涯中大部分的時間都在思考策略與限制。我們公司專精於研究挑戰者品牌和企業，對這些品牌和企業來說，將限制轉化為優勢是一種特別重要的能力。挑戰者們的企圖心永遠大過於所擁有的資源，並且缺乏傳統觀念中認為不可或缺的因素，例如：行銷預算、研發部門，或是某類功能等。他們必須應付各種限制、重新設定溝通方式，並建立一個新的行銷或商業模式。對挑戰者而言，要如何才能轉化限制，通常得仰賴成功策略的核心。

　　創立eatbigfish的十六年來，我們在愈來愈多層面上像個挑戰者般地思考，也愈來愈常聽到知名市場領導者，談論自己在跟上世界變化腳步的同時，仍必須保有挑戰者心態，對來搶飯碗的對手心生警惕。企業被迫縮減人力、資源和時間以便在競爭下成長，儘管「以較少資源做更多事」並無實質定義亦不知從何著手，但此方針早已成為商界主流。不論企業性質或規模為何，時間、資源以及人力的限制一直都在，也不論你喜歡與否，這項必須在限制之下成長的需求，早已成為現代領導者的挑戰之一。

　　這裡永遠不缺啟發。我們身邊充滿了以限制為核心的新世代創造力。例如，跑得更快的汽車卻能節省燃料；更健康的速食；或是使用較少的水量卻能生產出更優良的作物等。

　　有時，這些企業處理的是外來加諸在身上的限制。例如，一家在經濟衰退時創立的啤酒公司，不但缺乏行銷預算，向銀行申請借貸時亦遭到拒絕。因此，他們便以分享股權的方式來換取現金，不但讓顧客更為忠誠和支持，最後竟成為英國境內成長最迅速的餐飲品牌。位於加州的四間公立學校，則是找到了讓學生在一年內課業三級跳的方法，同時又能減少經費支出。長期銷售狀況不佳的洗衣粉品牌，在無法取得頂級清潔原料的情況下，只好另尋創造價值的方法，卻因此成為聯合利華在全球市場成長最迅速的品牌。

　　儘管「以較少資源做更多事」並無實質定義亦不知從何著手，但此方針已成為商界主流。

　　但更常見的情況是，這些企業會藉由自己給自己莫大的限制，來尋求突破並創造競爭優勢。一間知名的連鎖精品旅館，省略了許多高級旅館必備的設施，諸如接待櫃檯和餐廳等，以提供頂級但經濟的住宿體驗。而一間創立七十年的家具公司，正因限定自己必須製作出要價相當於兩杯拿鐵的桌子，因而找到了截然不同的製作方式。知名賽車主辦單位則要求每家車隊在維持賽車精采速度的同時，必須設法製造出提升30%燃油效率的引擎，甚至因此帶動了一連串的創新。

　　我們正處在一個傑出人士為我們重新定義可能性的時代。他們讓限制能激發正面變革成了一項顛撲不破的道理─我們可選擇利用它來尋找新契機並有所突破。不是因為克服了限制，而是因為有了限制，所以成功。

　　何謂限制？所謂轉化限制又是什麼意思？

　　我們要從何開始呢？有意思的是，雖然這個世界充滿各種鼓舞人心的方式，且多數文化中都有類似「黑暗中總有一線光明」的說法，但要找到將「激勵」轉化為「行動」的實際方法卻不容易。美國人常說的這句老話：「當人生給你酸澀的檸檬時，不妨把它做成檸檬汁」最早可追溯到1915年，但在過了一個世紀後，似乎沒有人告訴大家接下來該怎麼做：也就是做成檸檬汁的配方究竟是什麼。

　　對創業家來說，有許多針對現代社會的人力精簡、節約式創新、Jugaad精神，甚至是閱讀障礙對創業者的價值所進行的重要研究，提供了某些特定限制中，各種意義層面的深入剖析。這些針對商界各種限制的研究重點，跟本書不太一樣。《限制理論》（The Theory of Constraints，簡稱TOC）於1984年提出，不論是在狹義的限制或是處理方式上的建議，都跟我們的企圖心大不相同。這本書將限制定義為一個體系中的績效限制，特別是最受限的那一個─亦即組織最弱的那一環。TOC建議以改組，或是重新調整主要程序的方式來處理限制，以避免出現負面效應。一旦排除了這最弱的一環，體系中新產生的弱點就會變成下一個要對付的限制。

　　TOC對某些狀況或企業來說，是很成功的方式。然而，我們感興趣的做法並不是排除限制，而是以正面的態度來平衡它。我們提供了更廣義的限制和情境，並說明轉化限制的各種方法，以把它變成各種可能性與機會的絕佳來源。

　　首先，我們有必要定義一下何謂限制，以及我們所謂的轉化限制是什麼意思。時間限制。至於方法限制，像是某間醫院將供應速食的系統，運用在進行重大的眼科手術上即是。

　　藉由轉化限制，也就是將它視為一個機會，而非懲罰，能激勵我們發掘嶄新的或是更好的達成目標的方式。上一段中我們用來說明的那些例子，對你來說或許並不陌生。

　　我們提及的第一個例子，那間無法讓顧客購買前先試穿鞋子的網路鞋店，想當然就是Zappos。這項限制促使他們從兩大層面提供Zappos體驗：第一是「所有運費由我們負擔且退貨相當容易」的程序；第二項則是他們著名的「wow」顧客服務：親切、友善的互動，讓顧客不但能接受這種買鞋的方式，而且早在1990年代就獲得Zappos的忠實愛用者的「淨推薦值」（Net Promoter Scores）。執行長謝家華將Zappos 形容為一種顧客服務業，只是剛好賣的是鞋子罷了。也因此他曾說：我們也能從事航空業。

　　第二個有關資源限制的例子，則是美國西南航空（Southwest Airlines）。在1970年代，他們必須賣掉其中一架飛機，但卻決定不縮減既有的航線。為了保留這些航線，西南航空被迫要設法以三架飛機來飛四條航線。這樣一來便讓他們面臨了另一項不同的限制，即時間限制：他們發現，假如能讓飛機在十分鐘內換班的話，就能以三架飛機來行駛四條航線。亦即他們必須在十分鐘內讓所有入境乘客和行李下機、清理飛機，並讓出境的乘客和行李登機─而一般美國國內航班的平均周轉時間卻要一小時。這種做法（例如引進罕見的不劃位概念）使得他們不但能維持四條航線的營運，甚至由於當時許多乘客不喜歡在搭乘其它航空公司時必須坐在跑道四周，而讓西南航空因此招來更多顧客。9這項新做法變成西南航空長期的營運模式之一，也讓他們成為創下多年盈利紀錄的低成本航空公司。而讓他們顯得如此特別的，則是這個片刻：幾年前當我們採訪當時西南航空總裁巴瑞特（Colleen Barrett），問及對她來說最能彰顯西南航空精神的是什麼時，她告訴我們的便是這則故事─即三十多年前因受到限制而被迫創新的故事。

　　而第三個跟方法限制有關的例子，則是Aravind眼科醫院。創辦人設定了一項目標，要提供印度貧窮大眾收費比西方國家便宜得多的高品質眼科手術。這位創辦人對效率的狂熱，促使他仿效麥當勞漢堡大學的裝配線來作業。今日Aravind眼科醫院每年進行的眼科手術約為英國健保件數的60%之多，但成本卻只需千分之一，併發症的發生率更僅是英國境內眼科手術的一半。

　　對上面這些成績斐然的企業而言，受到限制的企圖心能激發出更好的、甚至是顛覆性的做法。每一件案例中，參與其中的人們不但接受了限制，還從中發現新的契機。