推薦序
贏在執行力
創辦英特爾（Intel）、擔任執行長及董事會主席多年的葛洛夫（Andy Grove）教會了我許多非常珍貴的東西。其中之一便是發生在「賽揚」（Celeron）微處理器會議上的一段插曲。
「賽揚」是葛洛夫和幾位同事一起研發出來的。當時，我還是英特爾的顧問。根據破壞式創新理論，我察覺到英特爾正面臨一個威脅：超微半導體（AMD）和新瑞仕（Cyrix）兩家公司開始進攻微處理器低階市場，銷售更廉價的晶片給那些製造入門款電腦的廠商，而且取得了相當的市場占有率，並開始進攻更高階市場。面對這樣的挑戰，英特爾必須迎擊。
會議中場休息時，葛洛夫問我：「我該怎麼做？」我立刻回答他：「必須設立一個獨立自主的事業單位，有自己的間接成本結構與銷售團隊。」
葛洛夫以他特有的低沉嗓音說：「你真是個天真的學者！我是問你，我該怎麼做，你卻告訴我，我要做什麼。」接著又說：「我知道我必須做什麼，只是不知道要怎麼做。」當下，我簡直無地自容。葛洛夫說的沒錯，我的確是個天真的學者，竟然讓他看出我不懂「什麼」（what）與「怎麼」（how）的區別。
在飛回波士頓的途中，我不斷思忖是否應該改變自己的研究重心，嘗試發展出一個有關「如何做」的理論。後來，我放棄了這個想法，因為我實在想不出來要如何發展這樣的理論。於是，我的研究工作繼續聚焦於企業經營管理中的「什麼」部分，也就是所謂的「策略」，後來收穫頗為豐富。
「方法」可以預測、重複
許多策略研究者、顧問及商管書作者都提供了不少靜態的觀點——關於技術、公司和市場的「快照」（snapshot）。也就是在某個時間點上，呈現成功的公司和困頓掙扎的公司存在哪些差異，或是表現較佳的企業主管具備哪些特徵。這些定格的照片總在明示或暗示我們：如果你也想和這些「模範生」做得一樣好，那你最好就照著他們的方法做。
然而，我和我的同事沒有選擇「照相」這門專業，而是選了「電影」製作。我說的並不是你在電影院裡看的那種由製作人、編劇構思情節後所拍出來的影片。我們在哈佛製作的電影是「理論」，敘述什麼原因導致什麼情況的發生，以及為什麼。而這些理論也就成了影片的「情節」。
不同於戲院裡放映的電影充滿懸疑與驚訝，我們的影片情節具有十足的可預測性：你可以把影片裡的主角換成不同的人、公司及產業，然後再重看影片；也可以選擇這些演員在影片中的行動。由於影片的情節有其因果理論，因此你完全可以預測這些行動的結果。
「那不是很乏味嗎？」你可能會這麼問。對於那些追求娛樂效果的人來說，或許是吧；但對於必須知道自己採行的策略（也就是「方法」）是否正確的經理人而言，確定性當然是愈高愈好。
由於理論就是這些影片的情節，所以你可以不斷倒帶重看，以了解在某個時點上，什麼原因導致了什麼結果，以及為什麼。這些影片的另一個特色是：它可以讓你預見未來。你可以根據身處的不同狀況，改變計畫，並且看到改變後的結果。
不是我個人自誇：我們在策略、創新與成長等方面的研究成果，已經對那些花時間去閱讀、了解策略理論的經理人產生了相當大的助益，使他們比以往更常成功、更容易維持成功。
用實例演繹「做法」
如今，尚待努力發掘的部分是：在變革期間該「如何」（how，做法）管理公司？直到本書問市前，這個部分的相關研究還是很少。
原因就在於，策略的因果理論（即「what」的部分）通常來自於深入研究一家公司，例如我對磁碟機製造公司的研究。反觀策略變革的「如何」部分，每家公司都隨時在發生，因此你不能只研究一家公司的這種現象一次，就發展出相關的理論，而是要花很多年時間，並一再研究許多細節，才可能成功。
由於策略變革的「如何」部分的規模太大，我和其他學者不得不略過這個部分，因為我們根本無法從事這種規模的研究，這需要洞察力與規模深廣如富蘭克林柯維顧問公司（FranklinCovey）這樣的機構，才可能辦得到。
這也是我對本書問市深感振奮的原因。本書不只敘述那些成功過的公司的經歷，還提出了「如何」做到有效執行的因果理論；這些理論並非有效執行的定格照片，而是可以一再倒帶研究的影片。
身為領導者的你，只要把公司和人員放進影片中當演員，就能看到公司尚未發生的未來。本書深入研究了許多企業「如何」漸進式地成功執行公司策略，相信你也會跟我一樣喜愛它。
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克里斯汀生（Clayton Christensen）
（作者為創新大師、哈佛商學院教授）
