香港二樓書店 > 最後吃，才是真領導：創造跨世代溝通合作的零內鬨團隊（增訂版）

推薦序

犧牲自我利益，才是領導的本質

洪聖倫｜光明頂創育智庫執行長

　　許多年輕創業團隊經常會談到，不曉得該如何與自己的創業夥伴或新進同仁溝通與管理，多數情況下當然是因為缺乏管理與領導的訓練與技巧，畢竟新創團隊的創辦人都是生了小孩才開始學著當父母，有難題反而是好的學習機會。

　　我經常跟新創團隊創辦人分享一個簡單的原則，適用於初期創業時的領導概念，我稱它為「酋長理論」，這是我就讀高中時，一個非常有智慧的國文老師教我的道理。

　　他說，你看尊敬的「尊」字，下面一個「寸」代表「手」，上面則是「酉＋水」，意思就是我們現代的「酒」。想像一個畫面，你親自用雙「手」奉上「酒」，其實就是代表你請人喝酒的意思，而一個經常請人喝酒的人必然大方，而大方豪氣的人往往就能在古早的部落文化中成為領導者，因為人人都會「尊」敬你。因此，酋長的「酋」字為什麼跟酒有關係，原因也這裡。

　　這個小故事影響了我往後長達數年的價值觀，因為我從那時候就明白一個道理：愈處在上位的人，愈要懂得犧牲自我利益去成就他人，讓別人因為有你的存在過得更好，這樣的人自然就能成為大家信服的領導者。

　　這道理與本書作者賽門。西奈克所說的概念相當一致，換言之，無論西方或東方文化，我們對於領導的核心認知，就是一種自我犧牲而成就他人的概念。正因如此，我們容易被這樣的人感動，像是諾貝爾和平獎德雷莎修女，或是榮獲富比世亞洲慈善英雄榜的陳樹菊女士，他們都具有自我犧牲、成就他人的特質，引領許多人追隨他們的信念，而這樣的人恰好就有了領導的雛形。

　　因此，如果你也在領導上遭遇困難，也許你現在規模還小，沒有好的薪資水平聘用人，沒有豐厚的福利制度吸引人才加入，但一定要懂得讓願意在早期跟隨你的夥伴們感覺到，你更加優先思考到他們的需要，他們就能產生互信，凝聚力量，協助你度過早期艱困的創業。

　　我相信，這本《最後吃，才是真領導》可以帶給你更多啟發，將是你學習領導最重要的一本書。

帶人從帶心開始

程世嘉｜Livehouse.in執行長

　　我的職涯，一半的時間在 Google、一半的時間在創業。我因此經歷過一家世界級的公司從1000人擴張到5萬人以上，也自己從無到有把一家公司從沒有人擴張到100 人的規模。

　　這兩段經驗有強烈的互補性，在管理訓練上也給了我截然不同的視角去學習，但有趣的是，它們給我最重要的領導啟發卻是殊途同歸：把重心放在建立團隊文化。

　　無論是任何的企業，都是以生存與獲利為基本的經營目標，自古皆然。然而，由於科技持續以指數性成長的速度在進步，導致市場競爭加劇、資訊技術生命週期縮短、市場變得不可預測，因此也直接導致企業的生命週期縮短，每個企業領導人無不絞盡腦汁、嘗試在變動愈來愈快的經營環境中生存，每天疲於奔命之外，最大的恐懼就是市場一夕變天，自己辛苦建立的基業可能短時間內化為烏有。

　　但Google、Facebook、Amazon這些網路強權，能在這個激烈競爭的時代脫穎而出、且時至今日還可以維持驚人的成長，很大一部分的原因，在於領導人一開始就設定了廣闊的願景，並緊接著塑造出一個具備高度安全感和信任感的工作環境讓員工可以心無旁騖地做事。正是這種「帶人從帶心開始」的出發點，為這些企業的文化打下了最重要的經營基礎。

　　文化其實就是習慣，反應在職場上就是一家企業的「決策慣性和集體行為」，賽門•西奈克在本書中以豐富的例子告訴我們，如果一家公司的領導人不注重團隊合作和塑造凝聚力、不注重塑造和小心維護公司的文化，那麼企業分崩離析是遲早的事情；反之，那些懂得傾聽、懂得給予員工安全感的領導人，則是在經營績效上繳出了漂亮的成績單，團隊當中的人更幸福、更有成就感、也更願意為別人挺身而出。

　　同樣的領導思維，我自己也親身實踐了，作為一個缺乏各種資源的新創公司領導者，我還是選擇一開始就注重文化塑造這件事情，因此把從Google學到的很多管理制度引進公司，從第一天就把「文化」和「人」視為公司最重要的資產，我不僅把同儕獎金、1:1面談制度、OKRs 目標設定等制度引入公司，也讓公司所有重要的資訊不分階層地在內部完全流通，如此成功地在艱困的創業環境中生存下來，並且站穩腳步，隨著公司進入快速成長的階段，我知道自己已經為公司打下了永續經營最重要的基礎。

　　每一家公司都是領導者的放大版本，領導者長成什麼樣子、公司就長成什麼樣子，而且隨著公司規模擴大，領導者的缺點和優點都會同步放大，領導者的一舉一動，都會形塑公司文化和決定公司未來的命運。維護文化並不容易，在一個資訊完全透明的世界當中，一點點的妥協都會讓員工感受深刻。

　　現在由於市場變化快速，很多領導人的重心都轉移到短期獲利，與人的互動也轉移到智慧型手機上，職場中的「人味」隨著公司漸漸壯大，也漸漸地消失了。來來去去的專業經理人，帶領的是一個沒有文化的空殼，只以獲利和生存為目標的團體，這是一種只領導數字、卻沒有領導員工的狀況，也是賽門•西奈克奉勸領導人要特別注意的錯誤領導方式。

　　看過賽門•西奈克演講的人，我相信無不對他的演講功力敬佩得五體投地，他一直以來都把自己的使命放在激勵領導人追求以人為本的領導方式、不斷要每個人問自己「為什麼」以及把「人」放在所有事情的第一位，他的這一本著作《最後吃，才是真領導》再一次深切闡述了他對於公司核心價值和文化塑造的深層思考，也提出了具體的管理作法來打造一個以人為本的組織文化。全書沒有複雜的管理理論，只有令人感動的故事分享，以及我們常常不小心遺忘的可貴人性。

　　近年來人工智慧興起新一波熱潮，所有人無不討論職場中已經在發生的重大典範轉移：機器取代人類、人工智慧的新突破、企業該如何部屬人工智慧的應用等等。但賽門•西奈克這本書卻是重新把我們關注的焦點拉回到「人」的身上，提醒我們人際之間的互動、創造出的信任感、凝聚出的團隊力量，這些才是身而為人最為珍貴的價值，也是冰冷的人工智慧永遠無法取代的「化學」。

做個大氣又大器的真領導

劉軒｜知名作家

　　關於組織管理、領導力的書，一直以來是我逛書店時一定會關注的類別。這本書名本身就引人好奇，乍看之下好像是「犧牲小我，完成大我」的老派概念，但其實是建立在新派的心理學與腦神經科學，從其中分析如何讓一個員工更有安全感、歸屬感，以及如何找到工作中的意義。

　　在這時代當個領導者的定義，已經跟過去不同了。我們不再指望一個「英雄」來拯救一個組織，更需要的是讓每個人都懂所謂的「領導思維」，讓每一個隊友不再視自己為小小的螺絲釘，而是能夠成就自我和他人，大氣又大器的真領導。

打動千禧世代的領導風格

鄭志凱｜矽谷Acorn Pacific 創投共同創辦人、《小國大想像》作者

　　每一輛汽車都有兩個功能完全相反的裝置，一是加速踏板，一是煞車踏板，這兩個踏板不能同時使用，卻是缺一不可。事實上，正因為有剎車，駕駛才敢放膽踩下加速踏板，提高車速。一項機制的功能因有反制機制而得到增強，看似矛盾，卻是系統必需的巧妙設計。

　　最近幾年，許多討論組織理論或領導統御的書籍紛紛向生物系統取經，從細胞的生存本能、生物體的調適機制、到生物族群的協同演化，原本抽象的心理學或社會學概念，一時都跟具體的生物學掛上了鉤。

　　利己和利他也是在人性或組織裡同時存在的兩股反向作用。本書作者追溯這兩股作用的源頭，其實來自人體中的四種生物化學成份。其中腦內啡和多巴胺屬於利己，是保障個人生存的原動力。血清素和催產素則屬於利他，用來建立群體的合作基礎，進一步增加群體對外的競爭力。

　　本書以《最後吃，才是真領導》為名，可見作者鼓勵人性中利他的成份，貶抑自私自利的作用。這樣的主張是究竟的真理？還是改善當前景況的對治方法？

　　一如加速與煞車各有作用，利己與利他大約也是相輔相成，只是不同的組織例如宗教、軍隊、或企業，利己和利他的成份各有偏重。然而更值得注意、也是作者花了相當多篇幅討論的是；從嬰兒潮、X世代、到千禧世代，利己和利他是否逐漸失去了平衡？

　　普遍而言，嬰兒潮世代自我約束力強，社會關懷卻弱，在美國的代表形象是住在郊區的中產階級。千禧世代被稱為我世代，備受呵護而有自戀傾向，卻有強烈的社會意識，代表形象是隨父母同住的無產青年。當代職場中，嬰兒潮仍占據金字塔頂端，X世代處於中層，千禧世代位在底端力爭上游。嬰兒潮與千禧人雙方既位階懸殊，利我與利他成份又大不相同，難免造成了對話的障礙。

　　很明顯，解決障礙的關鍵不在千禧世代，因為沒有人可以改變一整個新世代，更何況千禧世代只是屬性不同，並沒有根本缺陷。因此居於領導地位的嬰兒潮或X世代只能因應潮流，將眼光對焦在千禧世代的優勢，而非用放大鏡看其缺失。更重要的，如作者所建議：從千禧世代的觀點來評估，如何成為一位21世紀的領導者？這時候可能會發現，「最後吃」的建議還是挺中肯的。

關心部屬，才是真正的領導者

喬治•佛林（George J. Flynn）｜美國海軍陸戰隊退役中將

　　我知道過去沒有任何一個個案研究提到組織如何透過管理走出危機，這些走出危機的組織靠的都是領導者的領導。然而，今日多數的教育機構與訓練計劃都沒有把重點放在培養偉大的領導者，而是把重點放在訓練能幹的經理人。一般人把短期收穫視為成功的印記，可是為了組織的長期發展、成長而做出的努力卻被認為只是亂花錢而已。《最後吃，才是真領導》就試圖改變這個慣例。

　　在這本書中，賽門。西奈克並沒有提出什麼全新的領導理論或核心原則。他寫這本書有個很崇高的目的，他想要為了我們，讓世界變得更美好。他的願景很簡單，就是培育出一個全新世代，讓所有人都了解，一個團隊要成功，看的是傑出的領導力，而不是優秀的管理技巧。

　　毫無意外，西奈克以美國軍隊為例，特別是海軍陸戰隊，說明領導者把重心放在團隊成員的重要性。軍隊擁有強烈文化與共享的價值觀，了解團隊合作的重要，同時在成員之間創造互信、保持專注，而且更重要的是，體認到人際關係對任務成敗的影響。軍隊的任務如果失敗，將會產生巨大的災難。因此，任務失敗是不被容許的事。無庸置疑，「人」才是使得軍事任務得以成功的關鍵。

　　當你跟海軍陸戰隊一起用餐的時候，你會留意到最先被服務的人是最資淺的隊員，最後用餐的反而是最資深的軍官。你還會發現，並不是因為有人下命令才讓你看到這個現象。海軍陸戰隊本來就是這樣。這個簡單動作的核心價值，顯露出海軍陸戰隊的領導風格。海軍陸戰隊的領導者最後才用餐，因為領導的真正價值在於領導者願意把其他人的需求放在自己的需求之前。偉大的領導者真心關懷部屬，同時明白領導特權的真正價值就是犧牲自我的利益。

　　西奈克在上一本著作《先問，為什麼？》（Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action）中說明，組織要成功，領導者就必須了解組織存在的真正目的，也就是「為什麼」。在《最後吃，才是真領導》中，他引領讀者進入另一個層次，解釋為何有些組織的表現比其他組織優異。他透過詳細描述領導者面臨的種種挑戰來說明。簡單地說，領導者光是知道組織的使命（也就是「為什麼」）還不夠；還必須認識團隊成員，理解他們並不只是消耗的資源。簡而言之，擁有專業能力並不足以成為優秀的領導者；優秀的領導者必須真心關懷那些把自己託付在你手上的人。

　　顯然，良好的管理並不足以讓組織成功不墜。西奈克針對人類行為的要素深入解釋，為何有些組織短期表現不錯，但是到最後還是失敗，真正原因還是出在領導者不能創造出讓團隊成員真正發揮作用的環境。就像西奈克提到，不管景氣如何，一個能讓團隊成員共享價值，而且受到珍視的組織，才能創造出長期成功。

　　美國總統約翰。亞當斯（John Quincy Adams）肯定相當明白西奈克想要傳遞的訊息，因為他清楚了解什麼是領導者。他說：「如果你的行為能激起其他人更勇於作夢、學到更多、做得更多，而且變得更好，你就是個領導者。」我相信你能在這句話中找到《最後吃，才是真領導》傳達的訊息。當領導者能啟發帶領的人，他們就會夢想一個更美好的未來，願意投注更多時間與精力學習，為組織付出更多，同時在這個過程中成為領導者。一個照顧團隊成員、專注組織幸福的領導者從來不會失敗。我希望讀完這本書的讀者也能受到啟發，永遠最後才吃。