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聽起來都對,但成本高昂的一句話:管理者做決定時,最常掉入的三大陷阱,該怎麼避免?部屬用似是而非的話想說服你,你如何洞悉?

聽起來都對,但成本高昂的一句話:管理者做決定時,最常掉入的三大陷阱,該怎麼避免?部屬用似是而非的話想說服你,你如何洞悉?

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9789869559836
傑克•夸爾斯
易敬能
大是文化
2017年12月28日
120.00  元
HK$ 102
省下 $18
 
二樓書卷使用細則 二樓書卷使用細則





ISBN:9789869559836
  • 叢書系列:Biz
  • 規格:平裝 / 320頁 / 17 x 23 cm / 普通級
    Biz


  • 商業理財 > 管理與領導 > 經營策略











      ◎「這個案子我們已經投資三年……怎麼可以現在喊停?」

      ◎「這家公司很優秀,它已經八年沒對我們漲價了。」

      ◎「不用知道細節啦,大家都合作這麼多年了,我們彼此信任。」

      ◎「他的能力無可取代,沒有他,我們絕對做不到。」

      ◎「這類事我們一向這麼處理。」


      

      這些話聽起來都對,身為主管的你也經常這樣說嗎?或是部屬經常這樣回應你?

      但這些看似有力的論證、決定,多半會讓你或是公司,

      付出想像不到的時間、金錢、機會和代價。

      (有些損失在損益表上看不見,反而更嚴重!)

      

      作者傑克•夸爾斯畢業於耶魯大學及西北大學商學院,也是亞馬遜排行榜冠軍作者,

      他在擔任採購協理時,聽到同事說了一句:

      「這家公司很優秀,他們已經8年沒對我們漲價了。」(聽起來很棒吧) ,

      覺得怪怪的,追查之下發現這是一句讓公司付出慘重成本的話:

      公司每年多花50萬美元。付了8年。

      接下來的工作經驗,更讓他體會到,組織當中,最常遇到三大決策陷阱:

      你以為沒有其他選擇了、有人告訴你這次不一樣、讓你覺得可動用的資源很稀少,

      因而做出錯誤決定。本書告訴你如何識破這種說詞,或是讓自己避免這種誤解。

      

      ◎他們說這話是為了要讓你覺得無計可施:

      

      •「這案子已投資三年,現在要改,為時已晚」、「終止合作,保證金就會被沒收」:

      主管每天都會面臨的難題,就是做決定,甚至是改變決定。

      如果遇到轉換成本、沉沒成本、偏認錯誤,改變決定的影響更難以評估。

      如何不被沉沒成本綁架、正確評估轉換成本?

      

      •「我很忙,沒辦法處理」、「等度過眼前這一關再來考慮吧」、「馬上趕出來給我」:

      忙,其實是偷懶的最好說詞,太忙,可能害你付出更高成本──

      壓力成本、後悔成本,還有忙到無法下決定的重蹈覆轍成本──所以,

      你應該授權、工作流程化,揪出工作裡頭的假性急迫,練習做讓你不忙的事。

      

      ◎組織成員常說的「特殊」謬論:

      

      •「你說的沒錯,但我們情況特殊」、「我們嘗試過了,不管用」:

      拒絕外部顧問的建議,因為「他們根本不了解我們的產業」……。

      拒絕採用新軟體,因為「這對我們不合用」。

      當然,獨特絕對有好處,但請注意,獨特的你得付出孤立成本、複雜成本。

      你知道該怎麼點醒這些自認「我有自己做事方法」的人嗎?

      

      •「長久以來我們都是這麼做的」、「某公司就是這樣做的呀」:

      習慣和慣性是好事,但也會壞事,因為,不知道為何這麼做的部屬表現不會好。

      要避免這種決策陷阱,你要常問兩個問題,還得連問六次為什麼:

      「為什麼做這件事?」、「為何這樣做這件事?」總之「跟我談目的,別談先例」。

      

      ◎擔心資源稀缺,因而妄下決策:

      

      •「委外?我們可以自己來」、「我以前的公司做過,我想我可以搞定」:

      自己動手做比較省?其實有很多陷阱,請先考慮其中的隱性成本:

      事情做對的成本、事情做錯的成本、延遲的成本、風險成本。

      怎麼評估應自製還是委外?看看美國無線電公司和奇異電器的故事。

      

      •「別得罪顧客,顧客永遠是對的」這句話錯得多嚴重你理解嗎?

      還有哪些說法,表面上看起來都對,

      但你或公司卻因此付出高昂成本?甚至在損益表上也看不出來的代價?

      本書將一一破解。



    名人推薦



      先行智庫�為你而讀執行長 蘇書平

      Dcard創辦人 簡勤佑

      


     





    推薦序一 從打破原本的思考方式開始改變�蘇書平

    推薦序二 太過強勢或固執己見,會錯過好建議�簡勤佑

    前言? 這些話聽起來都對,但成本高昂



    第一部 他們說這話是為了要讓你覺得無計可施

    第一章?? ?「現在要改,為時已晚」

    如何回應

    練習:不被沉沒成本綁架,正確評估轉換成本



    第二章?? ?「我很忙,沒辦法處理」

    如何迎擊這種說詞

    練習:不說「我還在忙著做○○」,做讓你不忙的事



    第三章?? ?「馬上趕出來給我」

    怎麼回應

    練習:揪出假性急迫



    第二部 組織成員常說的「特殊」謬論

    第四章?? ?「你說的行不通,我們情況不一樣」

    怎麼點醒「我有自己做事方法」的人

    練習:評估我們自己是不是真的「特殊」



    第五章?? ?「我信任他們一定能辦到」

    喚醒「我相信他們……」的純真念頭

    練習微觀管理,沒有不尊重誰



    第六章?? ?「長久以來我們都是這樣做」

    如何糾正

    練習:跟我談目的,別跟我講先例



    第三部 擔心資源稀缺,因而妄下決定

    第七章?? ?「我們不能沒有他」

    如何回應

    練習制定達成目標的其他方法,與人選



    第八章?? ?「顧客永遠是對的」

    如何糾正這種迷思

    練習:找到「對的」顧客



    第九章?? ?「我們自己動手做」

    一句話擊敗這種說法



    結語 切勿痛斥成本高昂的話,先肯定說這話的人

    謝詞

    ?





    推薦序一



    從打破原本的思考方式開始改變

    先行智庫�為你而讀執行長�蘇書平




      變革管理(Change Management,當組織成長遲緩、內部發生不良問題,無法因應經營環境的變化時,企業進行必要的調整或改善管理)已經成為企業的常態,但我們總是抗拒改變。記得我過去空降主管職位時,最常聽到老員工說的話就是:「我們以前都是這樣做的。」但這句話的代價其實非常高,因為我們還是習慣過去的思考方式。現在企業處理衍生出來的新問題時,這類成本高昂的話語、錯誤決策,正默默摧毀許多企業和你的工作飯碗。



      本書作者用他過去擔任企業費用管理專家和諮詢顧問的實戰經驗,分享過去所看到的企業管理問題。他用了很多類似經濟學的數學概念,例如轉換成本、沉默成本或時間成本等,教我們練習如何實際運用這些數字分析,並透過書中的練習題,打破你原本的思考方式。



      另外這本書也提供了大量的實際案例,分析這些公司為這些話所付出的成本代價。如果所有公司的主管,都還是用過去的經驗在做決策和動嘴巴,這樣的結果會大幅提高部門或公司的風險與成本。



      例如擅長某個領域的公司,大多數都因為害怕傷及原有的業務,所以對於大眾追求的新變化視而不見。而這些公司最終將明白,他們忽視新變化的錯誤對話與決定,等待他們的就是絕望的努力奮戰。例如過去的柯達軟片(Kodak)和諾基亞手機(Nokia),最後被市場淘汰。



      如果是從個人工作職場的角度檢視,也是一樣的問題。我們最常聽到朋友或同事說:「我在這一行待了20年,現在無法轉行了。」或者是「我現在忙死了,沒辦法處理這件事或學習新東西。」但這些拒絕變更路線的對話,已經限制你對新事物的想像力,舒適圈只會隨著年紀的增長越來越小,如果你無法勇敢面對自我改變,最後可能被迫換工作或失業。



      所以你可以發現,這些一錯再錯所耗費的代價,在團隊和職場上經常可見。透過這本書的練習題,開始「懸崖勒馬」這些高昂的話語,你會發現對事情的看法,開始有與以往不同的觀點與做法,所有的改變都必須從心態做起。



      我非常推薦這本很有深度的好書,你可以透過作者的顧問觀點,重新學習做人、做事的方法,培養未來的職場競爭力。



    推薦序二



    太過強勢或固執己見,會錯過好建議

    Dcard創辦人�簡勤佑




      這次受邀幫《聽起來都對,但成本高昂的一句話》寫序,這本書適合主管和下決策者閱讀,但我想了很久該怎麼動筆,因為我自認不是一個好主管。我從大學開始創業,每天都要面對很多無解的問題。一開始團隊小小的,大家很容易達成共識,但隨著組織漸漸變大,為了像以前一樣快速解決問題,我不知不覺的變成一個氣勢強悍的人。



      部門內或部門間發生爭論,我常如同將帥、前鋒,毫不留情的回擊他人意見或捍衛自己的想法;和同事對話,我總是越講越大聲,讓人寒毛直豎,就算沒有理虧都容易氣虛。即使我只是想對事不對人、實事求是,沒有針對任何一個人,但因為太強勢,反而錯過很多好的建議。



      以前有位畢業於頂尖大學的同事,工作生涯的第一個老闆就是我,之後我們變成朋友,偶爾約出來聊天時,她才老實跟我坦承,與我共事時真的覺得很痛苦。還好後來還是能當朋友,可是她當時真不知道該怎麼跟我溝通。



      聽不進去別人的評論,讓我蹉跎了不少青春。以前以為自己做社群網站很潮,直到某天夜晚看資料時,才發現自己竟然搞錯了!在臺灣也許比較難看到這些資料,但在對岸卻有不計其數的文章,都放在知乎、豆瓣這些網站上。



      Dcard、PTT其實都還屬於很傳統的「社區型媒體」(Community Service),不管誰來用,看到的世界都一樣;推特(Twitter)、臉書(Facebook)是屬於「社交型媒體」(Social Service),可以構築你自己才擁有的世界。縱然這樣區分,只需一、兩秒鐘,但這是兩種截然不同的產品思維。



      然而,以前都沒有人告訴過我。我是在偶然間看到,對岸一位未曾謀面的陌生人的文章,這才當頭棒喝。一想到我花了這麼多年獨自摸索,他卻只是輕巧的濃縮成了幾篇文章,大搖大擺的放在網路上,彷彿在嘲笑我。



      如果我能多聽進幾句同事的建言、多思考幾分鐘,也許可以有更好的發展機會。



      最後我想說的是,要當一個好主管真的不容易,畢竟主管也是人,只要是人都有缺點。例如很多人崇拜的蘋果(Apple)公司創辦人史蒂夫•賈伯斯(Steve Jobs),也不是一個好主管,他也有一些人格缺陷。賈伯斯和他一開始的工作夥伴約翰•史考利(John Sculley,曾任蘋果公司執行長)之間,有很複雜的恩怨,他們本來有機會可以一起做出偉大的東西,但因為賈伯斯的固執,讓他們永遠都沒辦法重來。



      雖然最後賈伯斯還是打造出iMac、iPod與iPhone這些偉大的產品,但不是每個人都有機會創造這樣的救贖。



      (本文作者為Dcard創辦人,Dcard是一個臺灣的社群媒體,僅開放臺灣和海外部分大學的學生註冊。現在已是超過百萬會員的大型論壇,也是資本額高達四千萬的公司。)



    前言



    這些話聽起來都對,但成本高昂




      說到陷阱或圈套,都是故事裡很引人入勝的情節:英雄被起初看似平常的情境吸引,後來卻深陷危機。他們本來計畫周全,結果卻發現資訊來源錯誤或遭到欺騙。可悲的是,這種經歷並不只是在小說中出現。現實生活中,沿著看似希望無窮的路徑前進,到終點卻發現是一齣悲劇的狀況經常可見。原本有力的論證、英明的決策,最後卻讓我們付出時間、金錢、機會以及許多代價。



      雖然我們大部分的人不致於要面對電影和小說中的大魔王,卻都必須面對一名更狡猾、更神祕、也更危險的敵人。就如美國最長壽卡通《辛普森家庭》裡,角色霸子形容他的妹妹麗莎像神祕巧克力豆,外表甜甜的,內餡卻是劇毒。聽起來是金玉良言,事實上卻是代價極為高昂的一句話。



      過去20年來,我帶領團隊制定了數百項資金及時間投資決策:要買什麼、要聘用誰或如何分配資源等。我的角色通常是採購(Sourcing)或預算控管者,但也經常以業務主管、執行長、顧問及董事的身分主導整個決策。這些團隊從營收數十億美元的企業,到創業公司,甚至國際非營利組織。



      團隊決策模式的隱憂──總是有人說「聽起來都對」的話



      通常大部分的團隊都尋求相同的目標:為投入的資源牟取最高價值。決策過程開始的模式都很類似,都會陳述目標、收集訊息和分析成本效益相關的數據。然而持續發展下去,團隊卻多多少少會偏離應有的流程:決策者並未持續嚴謹分析,反而被某種想法吸引,彷彿被重力拉走一般。這些想法不一定相同,卻每每造成相似的後果——使其他考量相形見絀、褪色、消失。



      我們可以用一個簡短的句子來定義這個概念,而這種「聽起來都對」的概念也常常反映出部分內部人員的想法:



      「他們是業界頂尖。」



      「現在改變方向、嘗試新路線已經太晚。」



      「我們和其他公司不一樣──那種想法在這裡行不通。」



      有的時候這種「聽起來都對」的話,會以常見的諺語出現:



      「一分錢一分貨。」



      「臨陣換將非上策。」



      「客戶永遠是對的。」



      老祖宗的這些智慧乍聽是不錯,很難加以反駁,於是大家不需要再繼續討論,就這樣做了決定。點點頭、握握手,對於這種決策感到滿意,最後散會。



      我們剛剛是不是被笑裡藏刀的奸人欺騙了呢?



      第一句成本高昂的話:他們已經8年沒對我們漲價了



      當我擔任一家全美金融服務公司的採購協理時,第一次認識了代價高昂的話語。我的團隊注意到公司每年支付將近100萬美元給某家合作廠商。而我卻對該合作廠商的名字及他們的業務內容毫無印象,所以問了負責該筆支出的人資協理。



      「這是我們請的背景調查公司,」她說,「他們很優秀,不需要省這筆錢。」



      「為什麼?」我問。



      「因為他們已經8年沒漲價了。」



      好。



      聽起來是不錯,但當時我不太懂什麼是背景調查,於是我和人資副總裁會面時,又問起了這家合作廠商。



      「對啊,我們很喜歡他們,而且你知道嗎?」



      (「知道什麼?」我在心裡自問。)



      「他們8年沒對我們漲價了!」



      嗯……



      再次聽到一樣的話激起了我的好奇心。我還是不太了解背景調查,以及實際上應該花多少錢。在與副總裁談話之後,我們同意尋找新的合作廠商;也就是說,我們決定去調查市場,與其他提供類似服務的公司商談,並確認我們的錢是否花得值得。



      因此我打電話給該合作廠商的客戶經理,介紹了自己,並讓他知道我們正在研究其他類似服務的廠商。



      「我不知道為什麼你會想和其他廠商談談。」他說,聽起來不高興。(當然,業務員接到採購部的來電通常都不會開心的。)



      「我們兩家公司關係一向和睦,還有一件事你知道嗎?」



      (我等著……)



      「我們8年沒對你們漲價了!」



      雖然我很想說當時的我感覺可以省下一筆大錢,事實卻是那時的我還在培養這種直覺。儘管這些話從我腦海閃過,我卻沒有加以深思。



      接著我們討論公司需求:了解市場、找出其他潛在合作廠商、並提出正式需求建議書(Request for Proposal,簡稱RFP)。我們了解的越多,就越不禁思考這8年的價格真如聽起來的那麼優惠嗎?



      並沒有。



      最後,我們發現了一個更棒的解決方案,比之前價格的一半還低。我們不用每年付100萬美元,只要50萬美元就好。



      ◎發現這種話,是勝利還是悲劇?



      上述案例是採購人員的最愛。我們身騎白馬,為客戶找到更好的產品,接著省下六或七位數字的費用。(該有人頒個獎牌給我吧!)



      但如果你花點時間回想這則案例,就該負面思考一下:這表示我們公司之前幾年,已經多付了數百萬美元給一家(如果不算欺騙,至少讓我們感到滿意的)廠商合作,以致於在品質和價格方面落後其他競爭者。這到底發生了什麼事?原因就在於大家都抱持的信念竟然讓大家錯很大:沒漲價不代表是好價錢。「他們8年來都沒漲價」竟然是一句代價非常高昂的話。



      ◎套用俗諺、古語,往往是思考的陷阱!



      這場遊戲太不公平了。針對人生及事業的大量俗諺、古語,其實是一成不變的建議,就這麼流傳了下來。這些話常被大家引用,被廣泛認同,有時也說得很對。然而,在錯誤的情境下,它們卻可能帶有劇毒。



      「半真半假的謊言最為惡劣。」



      ——英國詩人阿佛烈•丁尼生



      以一句格言就懷疑他人可能不算什麼好事。「一以貫之者,皆為虛言」這句警語也是一樣。重點是簡單的建議並非這麼簡單,實際上還可能相當危險。有時非常貼切的話,在其他時機可能會欺騙並誤導人。所以我們的第一項挑戰就是分辨這些話是敵還是友。



      成本高昂的話,都有以下特點



      我們可以透過影響程度來找出這些話語。這些話語會箝制住資訊,讓對話結束,製造急迫感及孤立感,甚至偷走選擇性,讓你的選項變少。



      儘管成本高昂的話語會在各種情況下透過各式型態出現,但抽絲剝繭之後,它們的訊息可以被簡化為以下三個字眼:



      •無計可施。



      •獨特。



      •稀有。



      也就是說,成本高昂的話會以各種變化對我們說:我們已無計可施、有人非常獨特,或者有些事物很稀有。本書就是要探討無計可施、獨特或稀有的涵義及必須付出的成本,也將研究有助於改善這些問題的常見話語。



      雖然我們了解採信這些話語是因為思慮不周,但也不能因為這些症狀(話語)無法簡單的揭露病因就撒手不管,它們對病情還是會有影響的。言語的威力是非常強大的,重複述說並相信這些成本高昂的話語,反而會讓病情每下愈況。



      幸運的是,無計可施、獨特、稀有等思維,也具備了另一項特質。只要對症下藥,就能治癒這個罕見疾病。當我們揭發並修正,就切中了疾病的要害。



      語言反映出我們的信念。修正語言就能改變信念也千真萬確。



      這是我們的大好良機——也是這本書的宗旨。我們可以揚棄稀有迷思、拒絕特殊迷思,並且逃出困境迷思。這些迷思全是讓成本高昂的話語得以成形的凶手。我們可以張大耳朵,好聽出這些精心掩飾的謊言,並善用工具讓這些謊言曝光並加以修正。



      在了解基本原則後,你會發現有很多機會磨練這項技能。這些當然都是在我了解第一句話之後的發現。



      我對老闆提及成本高昂的話語時,他笑了笑。「我好像也聽過幾句。」他表示。



      他是對的。事實上,在歸類出「成本高昂的話」後,發現在我們執行的每個案子中幾乎都有它們的蹤影。



      這些話天天在說,你聽過幾個?



      「銷售人員對我說,這個價位,他們只剩這最後一個了。」(稀有)



      「他們絕對是我們想聘用的公司。他們最頂尖。」(特殊)



      「我們下週就必須實施。」(困境)



      這些話就像皮疹一樣布滿整個公司。



      我開始以嶄新的觀點看待工作。在所有案子中,我所面臨最嚴峻的挑戰,可能就是發掘成本高昂的話,然後連根拔除。如果我們不處理隱藏在這些話語背後的信念,它們就會破壞所有分析,然後主導我們的決策。



      這份領悟顛覆了我的工作世界。我曾經自以為是相當傑出優秀的年輕分析師,報表極為出色,成本控管無可挑剔,簡報邏輯無懈可擊,視覺表現也令人讚賞。然而只要幾句可能被誤用及誤導人的「智慧」語句,這些工具都能被拋諸腦後。彷彿超人身旁有氪星石,我的力量在這些話語面前消失無蹤。



      於是我決定學習對抗昂貴的話。一開始在我效力的大型公司極為成功。後來轉而鎖定為小公司提供諮詢。那時我更能清楚看到,我們多麼需要揭露並擊敗那些昂貴的話。



      我的客戶中有一家大約40人的建設公司。在審查該公司的費用時,我注意到保險費超乎預期。我詢問執行長,他說:「我覺得沒問題。我們和保險業務員是好朋友,他和我們合作20年了,很值得信任。」



      然後他突然住了嘴:「等等。我剛剛是不是說了一句成本高昂的話?」



      我回他我不確定,我們決定找出真相。於是開始檢視保險市場,並與許多保險仲介及保險公司進行磋商。結果發現,和具競爭力的價格相比,公司多付出了40%的保險費。我們做了些改變,開始省下了一些錢。



      當然,任何能真正省錢的案子對公司都是好事。但這家建設公司的問題沒這麼簡單。該地區仍深陷市場不景氣,嚴重打擊該公司。公司去年不得不解雇幾名員工以減少薪資費用,顯然每一分錢都要花在刀口上。事實上,我們省下的40%保險費足以支付兩名全職員工的薪資。



      這位值得信賴的保險業務員並非惡意,但也許他疏忽了。不管怎麼說,這句話保住了兩個人的飯碗。



      成本高昂的話是否也會影響你所關心的人和組織?



      我相信這個決策陷阱正默默摧毀許多企業、非營利組織、學校、家庭、教會、團隊、政府和個人。只要制定的決策涉及到人,成本高昂的話語就是威脅。



      如果你想訂定出更好的決策,這本書很實用。由於許多決策的背景不外乎管理資金、時間和其他資源,針對這些領域,我會把引導我們思考的關鍵因素攤在陽光下探討:



      •總成本。



      •時間成本(及價值)。



      •機會成本(及價值)。



      •風險成本。



      雖然這些成本幾乎是我們所有決策的基礎,卻總是被眾人忽視及誤解。本書將審視相關工具與策略,讓我們能徹底掌握成本和效益。但本書探討的不限於經濟學,成本高昂的話語貴多了。美國著名法學家小奧利弗•溫德爾•霍姆斯(Oliver Wendell Holmes, Jr.)解釋得很好:



      美國最慘痛的悲劇並非破壞我們的自然資源(儘管這齣悲劇極為慘痛),真正慘痛的悲劇在於我們並未善盡全力,以至於破壞了人力資源,這表示多數男女在辭世前,夢想的樂音仍在心中迴盪。



      箝制潛能的語句造成多少損害,我們無法量化。但高成本的話語已超越損益表的範圍;它影響我們周遭所有人的生活。令人驚訝的是,一旦你掌握了正確的洞察力和工具,就能輕鬆洞悉這些偏見和假設,進而制定出更好的決策。




    其 他 著 作