前言
千禧世代與現代職場
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我是出生於美國的亞裔女性，主修化工，十三歲得到第一份工作，二十歲拿到學士學位，在一家《財星》（Fortune）前五十大公司裡工作了七年，一開始擔任工程師，後來轉任教育訓練經理，之後辭職創業，成立了印瓦提顧問公司（Invati Consulting）。我發表過上百場演講，包括兩場TEDx演講，聽眾人數無數，主題是十分獨特的交集：千禧世代的行為與現代職場文化。我曾經與眾多主管討論企業組織面臨的挑戰，像是如何轉型為現代化的數位職場以及世代交替，並發展出獨家解決方案，提供諮詢服務與教育訓練協助企業進行組織轉型，建立符合現代職場的文化。這些成就受到各方肯定，使我入選全球傑出青年領袖（Power 30 under 30）、人才發展協會（Association for Talent Development）的明日之星，並榮獲專注於職場訓練的多媒體出版社Chief Learning Officer的學習實踐獎。
自吹自擂還是見好就收吧。還有另一個身分讓我有些羞於啟齒……我本人也是千禧世代的一份子。
想到這個身分我就縮了一下。光是打出「千禧世代」這幾個字，好像所有其他個人特質和成就都紛紛落漆，沒那麼貨真價實了。但我就真的是這個「懶惰、自以為是、愛跳槽」的世代啊！每次我承認這件事，最常聽到的反駁就是：「喔，但你是亞裔，你不一樣啦。」身為亞裔，總讓人自動聯想到虎媽和受逼迫的子女。但我的成就不能僅歸因於亞裔的教養背景，而是歸結到我的整個自我，歸結到構成我這個人的種種不同成分。
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千禧世代的特質真如大家所想像？
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老一輩的人看到他們認識的許多千禧世代展現出「不像千禧世代」的行為時，常用類似的藉口來開脫。我常在無意中聽到上一代對千禧世代的後輩說「你是例外」或「我當然不是在說你」。這些辯解是為了掩蓋他們最不願意面對的一大真相：或許千禧世代的大多數人並不像一般人認為的那樣懶惰、自以為是、傲慢無禮、追求立即的回饋又愛跳槽。
剛踏入職場時，我就是我，克麗絲朵•卡達基雅。我積極追求自我挑戰，試圖在這世上做出一番事業，專注於我能做到的事，而不是做不到的事。我想要全力以赴，發揮潛能。當時我並不知道自己的表現有多「千禧世代」，只是一心一意追求讓自己的潛能發揮到淋漓盡致，包括嘗試各式各樣的生活型態與職涯選擇，很少想到傳統的架構。現在我知道了，在老一輩的人眼中，這就是千禧世代的行為。但我也知道這不只是千禧世代，而是現代。現在我知道，千禧世代的行為預示了未來世代的行為。
一些互相衝突的事件讓我逐漸明白自己的熱情所在。我在某個《財星》前五十大企業擔任教育訓練經理時，有一個嬰兒潮世代的直屬部下，我們一起規畫新員工的教育訓練。大約二○一○年時，對千禧世代的負面觀感在媒體中隨處可見，讓我困擾的倒不是這些負面印象，而是與事實之間的落差。這位嬰兒潮世代的同事常和我一起討論媒體對千禧世代的偏頗描繪，於是我們決定在訓練工作中證明媒體是錯的。我們根據自己親眼所見的事實，推出了好幾項成功的跨世代方案，沒有任何一個方案符合刻板印象；但這些小規模的成功無法滿足我的心願，我想要扭轉對千禧世代的刻板印象。
壓垮駱駝的最後一根稻草，是我看到人資部門的領導者、教育訓練人員和研討會講者根據這些媒體報導的內容，鼓吹失真的世代特質。不知道大家是否曾經看過比較世代差異的表格，其中列出每個世代的不同價值標準像是勤奮、忠心耿耿，彷彿整個世代有統一的個性？不管是哪個世代的人，在這類「擁抱世代差異」訓練課程結束時，往往更加困惑，常見的意見包括「我感覺自己像是老一輩的人」，或是「我覺得我內心是個千禧世代」。人沒有辦法被塞進這些精簡狹隘的框框裡，而且也學不到據以行動的技能；這類訓練只不過更強化了刻板印象。
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刻板印象來自於缺乏客觀態度與正確認識
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我想要為所有世代的人建立新的連結，尤其是正在努力適應數位世界的企業組織。最後我憑著一股衝勁開創了印瓦提顧問公司，在這家公司發表演講、提供訓練，並針對這個獨特的挑戰給予諮詢服務：改變關注的焦點，從研究千禧世代及各世代的差異，轉向了解現代人才的行為模式，從而設計出相應的新職場。我發現聽眾非常渴望得到這方面的有用資訊以及可行建議。透過廣泛的研究，加上自己身為千禧世代的經驗，我建構出一套截然不同的論述去闡釋千禧世代的行為，從數位科技的角度去審視這一切。今日所有社會都受到數位科技的影響，所以這個嶄新的觀點能夠為組織亟需的變革提供線索，才更能吸納現代人才的投入。
換句話說，雖然本書關注的焦點是千禧世代，但其實他們本身並不是重點所在。重點是，在今日數位化的環境中，怎樣使現代人才願意全心付出、產出成果。千禧世代是第一代「數位原住民」（digital native），成年之前已被電腦、網路和數位科技環繞。因此，千禧世代正是最佳線民，指引出現代職場趨勢的對應策略，包括：根據千禧世代的正面行為，應該做出哪些改變；根據千禧世代行為的風險，應該延續哪些過往的做法。要達成這個目標，需要的是高度客觀，以及對不同世代的認識。
遺憾的是，目前所缺乏的正是客觀的態度與正確的認識。過去五年間，我大量研究職場中對千禧世代的看法、為什麼會有這些看法，以及我們應該採取什麼樣的行動。說到底，目前一般抱持的觀感是基於媒體為整個世代塑造出的聳動形象，結果就是，包括高階領導者在內，很多人傾向把與千禧世代的互動搞成負面經驗。舉例來說，經理和主管聽到千禧世代要求提供訓練或職涯成長機會，可能會無意識想到：「啊，這就是所謂『自以為是』的態度。你憑什麼？」這是一種稱為「確認偏誤」（confirmation bias）的認知偏見，定義是「傾向於只聽取符合預先設想的資訊」。千禧世代這一方的感受則是：「說我自以為是？只因為我想學習怎麼做好我的工作，只因為我想要成功？」不幸的是，這類誤解已深深滲入職場，尤其是管理階層以及更高階層，而這批人正是塑造職場文化的主導者。
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展開雙臂，擁抱未來世代
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我寫這本書是為了在領導者與經理人之中激發新的討論。領導者與經理人應該停止抱怨千禧世代難搞，認清「千禧世代的行為顯示了現代職場有必要吸引現代人才、留住現代人才、善加運用現代人才」這個現實。很多人把千禧世代看成是多元包容或世代特質的議題，但有另一批人把這視為關乎未來職場的議題。我要推動的嶄新對話主題環繞在五項備受誤解的千禧世代行為，力求釐清這些行為與數位化職場變革之間密不可分的重大關聯。
本書的目標不是為千禧世代辯護，也不是為了表明誰好誰壞、誰是誰非，更不是鼓吹要為千禧世代改變職場風氣，而是為了更精確、更全面呈現出這個世界改變後的景象，以及這些改變如何影響今日所有世代的人才，又會如何持續影響明日的人才。
重點是降低流動率、增加向心力，同樣重要的是確保公司的盈利能力，促進創新，讓公司未來能永續存在。如果一家公司沒辦法讓最年輕的員工群願意投入打造願景，又如何能吸引年輕的顧客購買產品呢？現在的公司老闆們最害怕的事情之一就是被「優步化」，意思是由於舊模式被全盤推翻而失去生意，正如優步公司（Uber）在大眾運輸產業掀起的革命。為了不讓恐懼成真，為了保持成功，此時此刻更需要深刻了解並擁抱這個未來世代。在今日全球高度連結的數位社會中，如何釋放現代人才的潛能並加以駕馭運用，正是攸關生死存亡的關鍵之鑰。
導讀
讓多元觀點跟著時代與時俱進
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俗話說：「永遠不會變的就是改變。」但人對於改變總是存有諸多疑慮。古希臘哲學家赫拉克利特（Heraclitus）有句名言是這麼說的：「人不可以兩次踏進同一條河流。」探究其深意，其實是在說一切事物都在流動、都在變化，永遠凝固不動的事物並不存在。但變化的事物在改變的過程中又具有相對的穩定性，具有一個由量變到質變的過程，是變中有序，並不是瞬息萬變、不可捉摸。因此，面對變化的終極策略不是以不變應萬變，而是如何了解或掌握變化中的「實相」。從這個觀點來看，老一輩的人若想深入且有效理解千禧世代，《你以為的缺點，其實是我們的決勝點》這本書清晰的脈絡與說明是一個不錯的起點，甚至還能延伸了解Z世代的行為。
首先，我想先談「多元觀點」，因為即使「變化」中存有「實相」，它也是多元或多面的，就像鑽石切面一樣，擁有愈多切面就愈加晶瑩剔透。所以如果一個人在理解複雜事物時只有一個觀點，我認為這是一種認知上的怠惰。在今天這個多元化的社會，保有「多元觀點」可說是與時俱進必要的行為，而本書正是透過更多面的觀點來破除迷思、追求成長，以下我以三個面向來解析這本書。
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第一個面向是「刻板印象」。希望透過這本書破除大眾對千禧世代的「刻板印象」是作者深切的目的，這應該不難理解，透過對千禧世代刻板印象的融解，讓我們從懷疑轉?好奇，進而自我啟發。另一方面，作為人資工作者，對於企業人才培訓、組織內部溝通……等方面，在過往的經驗中，我確實觀察到許多人資夥伴（以及單位主管）就如同作者的親身經歷，他們總不加思索地認同書中舊世代對於千禧世代外在工作行?所呈現的刻板印象。
但對此我想提一個反面的問題：「刻板印象」可以被破解或需要被破解嗎？基本上，「刻板印象」其實是人們面對複雜的社會所採取一種簡化、降載的認知模式，目的是用來避免因為無法理解新事物而產生的「不安感」。刻板印象是否絕對有害？我們會不會輕易又落入作者無意構築的新刻板印象裡？這也許是我們需要深思與警惕的。
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第二個面向是「工作樣貌」。閱讀本書時，我在這五個刻板印象之上又用另一個結構來看待，我稱之?「工作樣貌」，包含「工作型態」與「工作產出」，例如這些年來績效管理的世代爭議這個議題，我覺得就可以從這兩方面來重新審視，因為其所爭議的焦點就在於新舊世代對工作「產出時間」、「產出過程」及「產出內涵」的深度差異。
其實我在閱讀這本書的過程中，偶有怵目驚心之感，因為許多傳統人力資源措施在現在顯得愈來愈無力的主因，也許都可以在本書中找到一些端倪。因此對於世代差異議題有興趣的人資工作者，我很建議來看這本書，因為這是人資工作者重新理解未來「工作樣貌」一個不錯的起點。
以這本書所提出的五大爭議點來說，包括「懶惰VS.重新定義生產力」、「自以為是VS.創業精神」、「依賴指導VS.靈活應變」、「欠缺忠誠VS.追求意義」、「反抗權威VS.重新定義尊敬」，我武斷地將書中討論的內容摘要如下：
一、從工作時間、工作環境、資源取得重新思考企業生產力內涵；
二、滿足新世代內在充沛的創業精神，轉化為企業未來發展的更大動能；
三、善用新世代的靈活度與適應能力，理解他們對重視回饋的內在需求；
四、理解新世代「目標與組織忠誠」的雙元性，以企業意義重新贏得忠誠；
五、將組織從階級關係轉化為同儕關係，創造多世代的共元互助工作場域。
如果我的摘要還算貼近，則這五個爭議點確實如書名所說，提供了新世代一個環環相扣的五大決勝點。也許讀者們可試著結合所處企業的現況來思考，想想目前組織中面對的「組織現代化」不足有多嚴重。
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最後一個面向是「世代交替」的爭議核心到底是什麼？其實這是一個很耐人尋味的思考。新世代面對舊世代的攻擊一直存在一個潛台詞：「舊世代之所以要妖魔化新世代，是為了保持資源爭奪的優勢，拖延上位更替的時程。」我個人認為這其實是一個假議題，但因為網際網路的發達、資訊流通便捷，促使這一潛台詞起了推波助瀾的嚴重後果，這是我們作?資訊接收者要非常注意的一件事。
我認為「世代交替」的爭議核心與內在邏輯，其實是舊世代對新世代的行?表徵與特質認知的適應過程，也就是從「否定」到「中立」、從「中立」到「理解」、再從「理解」到「協同」的過程，這才是值得討論的真議題。就好像新世代在面對舊世代時的態度，應該是採取「適應論」的姿態，還是「變革論」的姿態？這也是一種無意義的論述，因?在世代間實際協作融合的過程中，兩者其實是交互出現、微妙嵌合的。
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我不會否認「工作資源的移轉」與「工作位階的爭奪」這兩件事，因為這是必然存在的。在這個網際網路時代有一句話是這麼說的：「我消滅你，但跟我無關！」套用於此的狀況就是，在外在環境不斷改變的過程中，舊世代只能刻意讓自己去理解，只能讓自己學會「善用」新世代的能力，而這些能力都可以在本書中找到操作方法。
「融解」與「固化」既是一種物質的物理過程，也是人類認知的體驗過程，但凡是過程就會有耗損，如果有耗損就會有痛苦，對舊世代的讀者（我也是）來說，如果決定去執行書中的建議，其實是選擇進入一種自我轉換的耗損，過程中可能會遭其他舊世代同儕壓迫，但值得被新世代鼓勵與支持，而這也是新世代要增加改變力量盟友的契機。
在人類自我補強的過程中，輔具是很重要的發明，譬如眼鏡，而「觀點」可說是各式各樣的「眼鏡」。當我們用自己原先擁有的「眼鏡」無法看清一件事時，直接換副眼鏡應該是簡單又不錯的建議，對於「世代交替」的爭議，應該也能有不同的見解與觀察。
盧世安（「人資小週末社群」創辦人）
