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為什麼亞馬遜要開實體商店?: 3個關鍵架構,掌握全通路時代的下一階段戰略

為什麼亞馬遜要開實體商店?:

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訂購需時10-14天
9789571376639
奧谷孝司,岩井琢磨
林詠純
時報出版
2019年1月22日
117.00  元
HK$ 99.45
省下 $17.55
 
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ISBN:9789571376639
  • 叢書系列:BIG
  • 規格:平裝 / 288頁 / 14.8 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
    BIG


  • 商業理財 > 行銷/廣告/業務 > 業務/傳銷

















    當「通路轉移」開闢了全新戰場,

    實體企業,甚至是網路企業,該如何因應?



      MUJI前網路事業部長�Oisix全通路長 奧谷孝司

      ╳

      專案規畫師 岩井琢磨

      聯手揭開全通路時代最尖端的行銷策略!




      ● AMAZON為什麼要開實體店面?

      ● MUJI為什麼要經營MUJI passport會員?




      ▌3個關鍵架構,帶你用全新眼光,透析全通路時代的行銷策略 ▌

      KEY 1 : CHANNEL SHIFT(通路轉移)

      KEY 2 : CUSTOMER TIME(顧客時間)

      KEY 3 : ENGAGEMENT 4P(顧客關係4P)



      ▌豐富的業界案例,一窺通路轉移的最前線 ▌

      Amazon Go�Amazon Books�Amazon Dash�Amazon Echo�Whole Foods

      MUJI passport�Oisix�Instacart�LE TOTE�BONOBOS�THE MELT

      Warby Parker�DIFFERENCE�ZOZOSUIT�IKEA Place……



      全通路的本質不在於企業的進化,而在於「顧客購買行為的變化」。



      透過自由地組合網路與實體通路,參與顧客選擇、購買、使用階段,

      從設計「通路」開始,

      達成其他企業所無法仿效的「促銷」、「價格」、「商品」提案!




      開設實體書店Amazon Books、無人商店Amazon Go,併購全食超市,亞馬遜這些大舉進軍實體空間的行為,背後其實是更為全面的經營戰略。



      亞馬遜鎖定的不只是通路,而是透過結合網路空間與實體空間,掌握顧客的行為資料。運用這些資料,就能針對每一位顧客擬定「促銷」、「價格」、「商品」的最佳戰略。



      兩位作者奧谷孝司與岩井琢磨,根據長年的行銷實戰經驗,提出「通路轉移」、「顧客時間」「顧客關係4P」三大架構,分析各產業在全通路時代的布局。



      • 服飾品牌BONOBOS讓顧客先在網路商店選好衣服,再前往實體店面購買。

      • 家具家飾業者宜得利則導入先在實體商店選擇商品,再從網路商店購買的機制。

      • 眼鏡商Warby Parker會將眼鏡樣品送到顧客家中,顧客再從中挑選喜歡的購買。



      書中案例涵蓋傳統企業與新創企業,

      以及作者在良品計畫推動MUJI passport的經驗。



      透過實際案例,了解這些策略背後的真正目的;

      掌握分析工具,就能觀察自己所處業界的變化,思考未來的戰略。



      ▌翻轉你對通路的定義────

      通路的主導權正轉移到顧客手上,

      因此,通路不再等同於店鋪,而是「所有與顧客的接觸點」。



      競爭的焦點也不再是要把通路設在網路空間還是實體空間,

      而是轉移到「企業能夠透過通路設計,帶來什麼樣的購買體驗」。



      必須了解,顧客根本不在意商店的經營者到底是網路企業還是實體企業。

      只要能夠提供其他企業所沒有的迷人購物體驗,就能抓住顧客!



    各界推薦



      ▌各界一致推薦────


      何英圻│91APP董事長�台灣電商教父

      鄭緯筌│台灣電子商務創業聯誼會理事長

      劉家昇│團圓堅果創辦人

      簡勤佑│Dcard創辦人



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    前言│亞馬遜為什麼要發展實體店面?



    ▌KEY 1 : CHANNEL SHIFT(通路轉移)▌

    ────PART 1 亞馬遜的威脅

    01 當亞馬遜進軍實體空間


    Amazon Dash│顧客的「家」也變成通路



    02 往兩個方向展開通路轉移

    Amazon Echo、Amazon Go、Amazon Books│吸引顧客進入亞馬遜的世界



    ────PART 2 一窺各業界通路轉移的最前線

    03 服飾業界


    LE TOTE│服飾業界的Netflix

    BONOBOS│店鋪的功能只限「購買」

    ZOZOSUIT│在家就能完成詳細量身



    04 家具家飾業界

    空手逛宜德利│把店面當成展示場

    IKEA Place│顧客的家就是展示場



    05 食品業界

    Amazon Fresh│透過食品,掌握顧客的生活型態

    Whole Foods ╳ Instacart│亞馬遜併購全食超市的背景

    Whole Foods ╳ Amazon│亞馬遜將如何改變全食超市



    06 計程車業界

    Uber VS計程車│實體企業的改革



    ────PART 3 店面至上主義的極限

    07 通路型態的變遷




    08 「全通路」的本質

    改變的不是「店鋪」,而是「顧客管理」�通路的主導權已經轉移到顧客手上�

    所有的「接觸點」都是通路



    09 零售業陷入的「行銷短視」

    店鋪功能的拆解與再定義�擁有者的兩難�行銷4.0�全通路時代的下一階段戰略



    ▌KEY 2 : CUSTOMER TIME(顧客時間)▌

    ────PART 4 設計購買體驗

    10 抓住在通路間來來去去的顧客


    共度「顧客時間」�打破「空間隔閡」�促成通路間的「合作」�擁有跨部門的觀點

    COLUMN.顧客時間的重要性



    11 利用購買體驗,圈住顧客

    THE MELT│在最美味的狀態下供應三明治

    DIFFERENCE│讓每個人都能輕鬆訂製西服

    WARBY PARKER│「購買前先使用」的眼鏡店



    ────PART 5 無印良品如何建立顧客關係

    12 透過MUJI passport掌握「顧客時間」


    為粉絲準備「入口」�加深顧客與企業的互相理解



    13 開發秘辛與五個啟示

    啟示1│沒有競爭力的通路無法生存

    啟示2│不能幫顧客解決問題的APP無法建立關係

    啟示3│即使取得顧客的行為資料,無法產生對話也沒有意義

    啟示4│出色的通路能夠降低顧客管理的費用

    啟示5│整合顧客ID,應該從行銷的角度,而非系統的角度



    14 三種效果

    效果1│好的APP可以改變企業整體的行銷與溝通

    效果2│看見購買階段以外的顧客時間

    效果3│帶來超越部門本位主義的PDCA循環



    ▌KEY 3 : ENGAGEMENT 4P(顧客關係4P)▌

    ────PART 6 顧客關係可以改變行銷

    15 KPI已經改變


    評價的主軸從「店鋪」轉變成「人」�投資判斷的角度完全不同



    16 通路是改革的起點

    透過通路建立並強化顧客關係�顧客關係4P



    17 Place�把通路變成建立「顧客關係」的場域

    只是了解顧客,並不足以建立關係�必須與顧客「對話」�

    亞馬遜掌握了顧客眼中「真正的暢銷書」



    18 Promotion�顧客關係帶來「促銷」的改革

    Oisix│一開始就幫顧客把蔬菜放進購物車

    MUJI「遲達優惠」│指定較晚到貨日,就可以獲得里程數



    19 Price�顧客關係帶來「價格」的改革

    Amazon Books│鼓勵升級高級會員的價格策略

    IKINARI steak│吸引一再來店的優惠策略



    20 Product�顧客關係帶來「商品」的改革

    Amazon自有品牌│市占率與種類持續增加

    MUJI「C級商品」│消失的商品在新提案中再度復活



    結語│通路轉移戰略還會持續進化

    謝辭

    參考文獻





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    前言



    亞馬遜為什麼要發展實體店面?




      「活用在網路上建立的顧客關係,發動實體空間的顧客爭奪戰」──亞馬遜正是採取這項策略的先驅。

      亞馬遜原本是以網路為據點的企業,現在卻接連在實體空間建立通路,企圖藉此抓住顧客。



      亞馬遜開發擺在顧客家裡的Amazon Dash 與AmazonEcho,並發展實體店面Amazon Go 與Amazon Books。其中最極端的例子,應該就是在2017 年宣布併購美國高級食品超市全食超市(Whole Foods Market)吧?這項舉動被視為威脅,新聞也大幅報導。



      但如果把亞馬遜的舉動單純視為從網路空間走向實體空間的「通路多元化」,那就判斷錯誤了。亞馬遜鎖定的不是通路,而是結合網路空間與實體空間的通路,掌握顧客的行為資料,並運用這些資料,針對每一位顧客擬定促銷、價格、商品等所有面向的最佳戰略。



      換句話說,亞馬遜透過網路與實體的結合,推動一連串行銷的革新,或者可以稱為「4P 革新」。革新成功時的衝擊將難以估量。

      亞馬遜已經能夠根據顧客的購買紀錄推薦商品,實現促銷的最佳化。下一階段的衝擊將是透過與顧客建立關係帶來「價格破壞」與「商品開發」。



      舉例來說, 亞馬遜將高級會員的優惠價格擴大到Amazon Books 與全食超市等實體店面。除此之外,亞馬遜也加速發展自有品牌,譬如亞馬遜乾電池等商品,在網路上的銷售擁有全美第一的市占率。



      換句話說,亞馬遜企圖以通路為起點,針對促銷、價格、商品等行銷要素,推動其他公司無法模仿的改革。

      亞馬遜實踐的這種競爭方式,正是本書關注的「通路轉移」策略。

      所謂「通路轉移」策略指的是:



      1 以網路空間為據點進軍實體空間

      2 透過與顧客建立關係

      3 推動行銷要素的改革



      如果只是單純開設網路商店與實體店面,並不足以對抗這樣的行動。我們必須把對通路的認知,從「銷售空間」轉變為「與顧客建立關係的空間」。

      如果企業沒有主動發起真正有意義的通路轉移,顧客將被這些來自網路的侵入者連根挖走。



      許多企業已經急著透過結合網路空間與實體空間的通路,建立顧客關係。譬如美國服飾品牌BONOBOS,顧客可以先在網路商店選好衣服,再前往實體店面購買。日本家具家飾業者宜得利則導入先在實體商店選擇商品,再從網路商店購買的機制。美國眼鏡商Warby Parker會將眼鏡樣品送到顧客家中,顧客再從中挑選喜歡的購買。



      這些企業藉由改變通路,強化與顧客之間的關係,帶動事業的改革。



      筆者奧谷孝司之前任職於良品計畫,主導無印良品網路商店的經營與MUJI passport APP 的開發。目前則任職於Oisix ra daichi,持續在集團內部推動通路改革。



      岩井琢磨則站在廣告公司的立場,與日本國內許多企業共同推動計畫, 協助這些企業推動以通路為起點的事業革新。

      我們可以根據這些經驗指出,傳統的實體商店通常都有三個缺陷。

      第一是輕視「網路企業進軍實體市場」的趨勢。

      第二是忽視網路企業「強化顧客關係」的企圖。

      第三則是沒有察覺網路企業真正的目標是「推動行銷要素的改革」。

      換句話說, 實體商店多半將通路改革視為操作上的課題,沒有考慮到這是為了日後的競爭所採取的經營戰略。

      因此,本書將透過多元化的實例,針對通路轉移策略進行解說,提供各位思考接下來該怎麼做的線索。

      這本書是為了在以實體空間為據點的企業裡,實際負責經營、行銷的人所寫。

      通路轉移策略具體而言是什麼?各家公司如何透過這項策略強化與顧客之間的關係?又掀起什麼樣的改革?

      讀者將透過實際案例,獲得剖析這些策略的眼光。擁有這樣的眼光,就能觀察自己業界的變化,思考自己公司未來的戰略,而這也就是本書的目標。



      首先,在PART 1 到PART 3,主要會從「業界」的角度俯瞰案例與理論,針對通路轉移這項新的競爭進行解說。

      接著,在PART 4 與PART 5,我們把目光焦點擺在發起通路轉移的各家「企業」,詳細來看這些策略的理論與案例。

      最後,在PART 6 我們會思考通路轉移策略將帶來什麼樣的「行銷革新」。

      換句話說,本書的結構與讀者在為公司擬定戰略時的流程一致—首先觀察業界,接著了解其他公司的競爭方式,最後思考未來應該採取的戰略。

      為了幫助讀者看見從抽象到具體的思考流程,我們會提出「通路轉移」、「顧客時間」與「關係型4P」三種架構。



      這三種架構是我們從實踐當中開發出來的工具,一直以來也都應用在工作中。企圖從通路轉移的角度思考對策、建構戰略的實務工作者, 一定也能把這三種架構當成工具使用。



      本書也引用了幾位研究者的書籍與論文。

      雖然本書是為實務工作者所寫,詳細探討學術上的研究並非主要目的,但許多研究也符合社會與業界的變化。



      研究者透過研究,整理業界的課題,將解決方法化為理論;實務工作者實踐研究者的研究成果,從實踐當中再產生新的課題。研究與實務之間形成上述的循環,因此即使並非刻意,幫助實務工作者理解現狀的思考架構,也經常與研究者提出的架構一致。



      尤其融合網路與實體通路的「全通路」已經存在許多相關研究,我們可以透過這些研究確認自己想法的所在位置,這是思考變化時的重要基礎。希望各位務必從這樣的角度看待書中引用的學術資料。



      除此之外,我們也有意在整本書中盡可能介紹更多的先驅案例。這些案例不只來自日本企業,也包含了美國的新創企業。

      通路轉移開闢了全新的戰場,所以我們認為,除了介紹概念之外,透過具體案例讓讀者掌握實際的概念也很重要。



      在撰寫本書的同時,通路轉移的新動向也不斷地出現。



      企圖進軍網路空間的沃爾瑪商店(Wal-Mart Stores)將公司名稱改為沃爾瑪公司(Walmart Inc),阿里巴巴併購了連鎖百貨公司,日本網路服飾店ZOZOTOWN 也發表了測量身型的ZOZOSUIT。



      為了獲得解讀這些動向的眼光,首先應該關注的還是亞馬遜的戰略吧。亞馬遜接連發動的全方位攻勢,現在已經為全世界的服飾與食品等業界帶來變化。

      那麼,就讓我們從通路轉移的觀點分析亞馬遜的策略,解讀這些策略的意義。



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