前言│亞馬遜為什麼要發展實體店面？



▌KEY 1 : CHANNEL SHIFT（通路轉移）▌

────PART 1 亞馬遜的威脅

01 當亞馬遜進軍實體空間

Amazon Dash│顧客的「家」也變成通路



02 往兩個方向展開通路轉移

Amazon Echo、Amazon Go、Amazon Books│吸引顧客進入亞馬遜的世界



────PART 2 一窺各業界通路轉移的最前線

03 服飾業界

LE TOTE│服飾業界的Netflix

BONOBOS│店鋪的功能只限「購買」

ZOZOSUIT│在家就能完成詳細量身



04 家具家飾業界

空手逛宜德利│把店面當成展示場

IKEA Place│顧客的家就是展示場



05 食品業界

Amazon Fresh│透過食品，掌握顧客的生活型態

Whole Foods ╳ Instacart│亞馬遜併購全食超市的背景

Whole Foods ╳ Amazon│亞馬遜將如何改變全食超市



06 計程車業界

Uber VS計程車│實體企業的改革



────PART 3 店面至上主義的極限

07 通路型態的變遷



08 「全通路」的本質

改變的不是「店鋪」，而是「顧客管理」�通路的主導權已經轉移到顧客手上�

所有的「接觸點」都是通路



09 零售業陷入的「行銷短視」

店鋪功能的拆解與再定義�擁有者的兩難�行銷4.0�全通路時代的下一階段戰略



▌KEY 2 : CUSTOMER TIME（顧客時間）▌

────PART 4 設計購買體驗

10 抓住在通路間來來去去的顧客

共度「顧客時間」�打破「空間隔閡」�促成通路間的「合作」�擁有跨部門的觀點

COLUMN．顧客時間的重要性



11 利用購買體驗，圈住顧客

THE MELT│在最美味的狀態下供應三明治

DIFFERENCE│讓每個人都能輕鬆訂製西服

WARBY PARKER│「購買前先使用」的眼鏡店



────PART 5 無印良品如何建立顧客關係

12 透過MUJI passport掌握「顧客時間」

為粉絲準備「入口」�加深顧客與企業的互相理解



13 開發秘辛與五個啟示

啟示1│沒有競爭力的通路無法生存

啟示2│不能幫顧客解決問題的APP無法建立關係

啟示3│即使取得顧客的行為資料，無法產生對話也沒有意義

啟示4│出色的通路能夠降低顧客管理的費用

啟示5│整合顧客ID，應該從行銷的角度，而非系統的角度



14 三種效果

效果1│好的APP可以改變企業整體的行銷與溝通

效果2│看見購買階段以外的顧客時間

效果3│帶來超越部門本位主義的PDCA循環



▌KEY 3 : ENGAGEMENT 4P（顧客關係4P）▌

────PART 6 顧客關係可以改變行銷

15 KPI已經改變

評價的主軸從「店鋪」轉變成「人」�投資判斷的角度完全不同



16 通路是改革的起點

透過通路建立並強化顧客關係�顧客關係4P



17 Place�把通路變成建立「顧客關係」的場域

只是了解顧客，並不足以建立關係�必須與顧客「對話」�

亞馬遜掌握了顧客眼中「真正的暢銷書」



18 Promotion�顧客關係帶來「促銷」的改革

Oisix│一開始就幫顧客把蔬菜放進購物車

MUJI「遲達優惠」│指定較晚到貨日，就可以獲得里程數



19 Price�顧客關係帶來「價格」的改革

Amazon Books│鼓勵升級高級會員的價格策略

IKINARI steak│吸引一再來店的優惠策略



20 Product�顧客關係帶來「商品」的改革

Amazon自有品牌│市占率與種類持續增加

MUJI「C級商品」│消失的商品在新提案中再度復活



結語│通路轉移戰略還會持續進化

謝辭

參考文獻





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前言



亞馬遜為什麼要發展實體店面？



　　「活用在網路上建立的顧客關係，發動實體空間的顧客爭奪戰」──亞馬遜正是採取這項策略的先驅。

　　亞馬遜原本是以網路為據點的企業，現在卻接連在實體空間建立通路，企圖藉此抓住顧客。



　　亞馬遜開發擺在顧客家裡的Amazon Dash 與AmazonEcho，並發展實體店面Amazon Go 與Amazon Books。其中最極端的例子，應該就是在2017 年宣布併購美國高級食品超市全食超市（Whole Foods Market）吧？這項舉動被視為威脅，新聞也大幅報導。



　　但如果把亞馬遜的舉動單純視為從網路空間走向實體空間的「通路多元化」，那就判斷錯誤了。亞馬遜鎖定的不是通路，而是結合網路空間與實體空間的通路，掌握顧客的行為資料，並運用這些資料，針對每一位顧客擬定促銷、價格、商品等所有面向的最佳戰略。



　　換句話說，亞馬遜透過網路與實體的結合，推動一連串行銷的革新，或者可以稱為「4P 革新」。革新成功時的衝擊將難以估量。

　　亞馬遜已經能夠根據顧客的購買紀錄推薦商品，實現促銷的最佳化。下一階段的衝擊將是透過與顧客建立關係帶來「價格破壞」與「商品開發」。



　　舉例來說， 亞馬遜將高級會員的優惠價格擴大到Amazon Books 與全食超市等實體店面。除此之外，亞馬遜也加速發展自有品牌，譬如亞馬遜乾電池等商品，在網路上的銷售擁有全美第一的市占率。



　　換句話說，亞馬遜企圖以通路為起點，針對促銷、價格、商品等行銷要素，推動其他公司無法模仿的改革。

　　亞馬遜實踐的這種競爭方式，正是本書關注的「通路轉移」策略。

　　所謂「通路轉移」策略指的是：



　　1　以網路空間為據點進軍實體空間

　　2　透過與顧客建立關係

　　3　推動行銷要素的改革



　　如果只是單純開設網路商店與實體店面，並不足以對抗這樣的行動。我們必須把對通路的認知，從「銷售空間」轉變為「與顧客建立關係的空間」。

　　如果企業沒有主動發起真正有意義的通路轉移，顧客將被這些來自網路的侵入者連根挖走。



　　許多企業已經急著透過結合網路空間與實體空間的通路，建立顧客關係。譬如美國服飾品牌BONOBOS，顧客可以先在網路商店選好衣服，再前往實體店面購買。日本家具家飾業者宜得利則導入先在實體商店選擇商品，再從網路商店購買的機制。美國眼鏡商Warby Parker會將眼鏡樣品送到顧客家中，顧客再從中挑選喜歡的購買。



　　這些企業藉由改變通路，強化與顧客之間的關係，帶動事業的改革。



　　筆者奧谷孝司之前任職於良品計畫，主導無印良品網路商店的經營與MUJI passport APP 的開發。目前則任職於Oisix ra daichi，持續在集團內部推動通路改革。



　　岩井琢磨則站在廣告公司的立場，與日本國內許多企業共同推動計畫， 協助這些企業推動以通路為起點的事業革新。

　　我們可以根據這些經驗指出，傳統的實體商店通常都有三個缺陷。

　　第一是輕視「網路企業進軍實體市場」的趨勢。

　　第二是忽視網路企業「強化顧客關係」的企圖。

　　第三則是沒有察覺網路企業真正的目標是「推動行銷要素的改革」。

　　換句話說， 實體商店多半將通路改革視為操作上的課題，沒有考慮到這是為了日後的競爭所採取的經營戰略。

　　因此，本書將透過多元化的實例，針對通路轉移策略進行解說，提供各位思考接下來該怎麼做的線索。

　　這本書是為了在以實體空間為據點的企業裡，實際負責經營、行銷的人所寫。

　　通路轉移策略具體而言是什麼？各家公司如何透過這項策略強化與顧客之間的關係？又掀起什麼樣的改革？

　　讀者將透過實際案例，獲得剖析這些策略的眼光。擁有這樣的眼光，就能觀察自己業界的變化，思考自己公司未來的戰略，而這也就是本書的目標。



　　首先，在PART 1 到PART 3，主要會從「業界」的角度俯瞰案例與理論，針對通路轉移這項新的競爭進行解說。

　　接著，在PART 4 與PART 5，我們把目光焦點擺在發起通路轉移的各家「企業」，詳細來看這些策略的理論與案例。

　　最後，在PART 6 我們會思考通路轉移策略將帶來什麼樣的「行銷革新」。

　　換句話說，本書的結構與讀者在為公司擬定戰略時的流程一致—首先觀察業界，接著了解其他公司的競爭方式，最後思考未來應該採取的戰略。

　　為了幫助讀者看見從抽象到具體的思考流程，我們會提出「通路轉移」、「顧客時間」與「關係型4P」三種架構。



　　這三種架構是我們從實踐當中開發出來的工具，一直以來也都應用在工作中。企圖從通路轉移的角度思考對策、建構戰略的實務工作者， 一定也能把這三種架構當成工具使用。



　　本書也引用了幾位研究者的書籍與論文。

　　雖然本書是為實務工作者所寫，詳細探討學術上的研究並非主要目的，但許多研究也符合社會與業界的變化。



　　研究者透過研究，整理業界的課題，將解決方法化為理論；實務工作者實踐研究者的研究成果，從實踐當中再產生新的課題。研究與實務之間形成上述的循環，因此即使並非刻意，幫助實務工作者理解現狀的思考架構，也經常與研究者提出的架構一致。



　　尤其融合網路與實體通路的「全通路」已經存在許多相關研究，我們可以透過這些研究確認自己想法的所在位置，這是思考變化時的重要基礎。希望各位務必從這樣的角度看待書中引用的學術資料。



　　除此之外，我們也有意在整本書中盡可能介紹更多的先驅案例。這些案例不只來自日本企業，也包含了美國的新創企業。

　　通路轉移開闢了全新的戰場，所以我們認為，除了介紹概念之外，透過具體案例讓讀者掌握實際的概念也很重要。



　　在撰寫本書的同時，通路轉移的新動向也不斷地出現。



　　企圖進軍網路空間的沃爾瑪商店（Wal-Mart Stores）將公司名稱改為沃爾瑪公司（Walmart Inc），阿里巴巴併購了連鎖百貨公司，日本網路服飾店ZOZOTOWN 也發表了測量身型的ZOZOSUIT。



　　為了獲得解讀這些動向的眼光，首先應該關注的還是亞馬遜的戰略吧。亞馬遜接連發動的全方位攻勢，現在已經為全世界的服飾與食品等業界帶來變化。

　　那麼，就讓我們從通路轉移的觀點分析亞馬遜的策略，解讀這些策略的意義。



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