序言



第1篇 品管理念

第1章 品質的想法

1-1 何謂品質

1-2 品質的定義

1-3 使用的合適性

1-4 誰是顧客

1-5 品質的兩個層面

1-6 品質保證的精神

1-7 從狹義的品質到廣義的品質與社會的品質

1-8 品質與周邊技術的關聯

1-9 品質成本概念(1)

1-10 品質成本概念(2)



第2章 管理的想法

2-1 管理的循環

2-2 標準化是活的

2-3 「異常」的處理

2-4 過程管理─品質的形成(1)

2-4 過程管理─品質的形成(2)

2-5 用於工作上的質

2-6 過程管理



第3章 事實的管理

3-1 以事實為依據的管理和事實與數據之間的偏差

3-2 統計的發想(1)

3-3 統計的發想(2)



第4章 綜合的想法

4-1 由最高經營者（TOP）做起的TQM(1)

4-2 由最高經營者（TOP）做起的TQM(2)

4-3 部長、課長應有的姿態與由基層做起的TQM



第5章 保證的想法

5-1 後工程是顧客

5-2 特性的使用方法與管理項目

5-3 防止再發與標準化

5-4 TQM與「太忙」的託辭



第6章 過程的管理

6-1 改變工作方式與標準化

6-2 由真實出發（發自內在）

6-3 利用結果來進行管理

6-4 追究原因

6-5 「利益」是一種結果



第7章 統計的想法

7-1 以數據說明事實

7-2 層別與變異

7-3 柏拉圖與重點導向和「管制圖」的精神

7-4 從「圖形」到「管理圖形」

7-5 「異常」的意義



第8章 品管的哲學

8-1 品管定律

8-2 品管疫苗

8-3 14項實施要點

8-4 7項致命惡疾與各種障礙



第2篇 品管手法

第9章 品管七手法

9-1 QC式問題解決步驟

9-2 QC七工具是什麼

9-3 查核表

9-4 圖表

9-5 柏拉圖

9-6 直方圖

9-7 特性要因圖

9-8 散布圖

9-9 管制圖



第10章 新QC七手法

10-1 N7是整理語言資料與解決問題所準備的工具

10-2 N7是利用小組充實計畫的工具

10-3 活用N7的4個著眼點

10-4 親和圖

10-5 關聯圖

10-6 系統圖

10-7 矩陣圖

10-8 PDPC法

10-9 箭線圖

10-10 矩陣資料解析法



第3篇 改善管理

第11章 改善的需要性

11-1 何謂改善(1)

11-2 何謂改善(2)

11-3 有組織地推行改善

11-4 何謂改善的環境與改善提案制度、表揚制度

11-5 支持改善的基本想法

11-6 「以數據說話」是原則

11-7 改善步驟的需要性

11-8 改善的步驟

11-9 有關手法的整體輪廓



第12章 背景整理

12-1 背景整理的目的

12-2 以重點導向來進行─柏拉圖

12-3 整理茫然不明的狀況─親和圖

12-4 定量性地整理─利用平均、標準差來檢討



第13章 現狀分析

13-1 現狀分析的目的

13-2 積極地收集事實

13-3 調查符合規格的能力

13-4 掌握整體的輪廓

13-5 時系列的調查



第14章 要因探索

14-1 要因探索的目的

14-2 定性地表現結果與要因

14-3 列舉要因或系統的創意

14-4 以定量的方式考察要因

14-5 更正確地表現結果與要因的關係



第15章 對策研擬

15-1 對策研擬

15-2 評估系統的方案(1)

15-3 評估系統的方案(2)

15-4 利用實驗來考察 222

15-5 在企劃、設計過程之間搭起橋梁



第16章 效果驗證

16-1 效果驗證的目的

16-2 評價影響度

16-3 以時系列的方式評估故障



第17章 引進與管制

17-1 引進與管制的目的

17-2 將作法標準化

17-3 設定引進對策的方式

17-4 使對策能安全、確實地運作



第4篇 全面品質管理

第18章 TQM的需要性

18-1 TQM的目的(1)

18-2 TQM的目的(2)

18-3 TQM的目的(3)

18-4 TQM中的管理

18-5 「全面性（Total）」活動為何需要與TQM成為生存的必要條件

18-6 TQM的願景



第19章 提升各過程水準的方法

19-1 5S

19-2 標準化



第20章 提升整個組織水準的方法

20-1 綜合推進的要點

20-2 方針管理

20-3 日常管理

20-4 機能別管理

20-5 高階診斷



第21章 各階段TQM的重點

21-1 品質保證體系的配備

21-2 研究開發、企劃階段

21-3 設計階段(1)

21-4 設計階段(2)

21-5 生產準備、採購管理階段

21-6 生產、服務提供階段

21-7 營業階段與庫存、物流階段



第22章 TQM的模型與其效果的活用

22-1 ISO 9000系列規格

22-2 戴明獎(1)

22-3 戴明獎(2)

22-4 六標準差(1)

22-5 六標準差(2)

22-6 TQM的本質與模型的活用

22-7 TQM所指向的文化、風氣

22-8 引進TQM的重點



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序



　　品質管理的基本事項是在於「品質的想法、看法與作法」，此想法與看法即為品管思想（philosophy），有了適切的品管思想，行動才不會發生偏差，也才能達到期望的結果，此即為國父孫中山所說的：「有了思想才會有信仰，有了信仰才會有力量」的道理。因此，本書將此品管理念放在第1章，其中介紹品質的原理、管理的原理及品質定律等，有助於了解以品質作為核心的經營思想。



　　品質的作法（methodology）包括改善、維持與創新，日本企業的改善，從1970年代到1980年代，特別是品質管理中的改善受到世界的矚目。在此時代的許多日本企業，針對品質、成本、速率、生產力等，建構起積極地改善過程的此種文化進而獲得成功。譬如，利用QCC活動在製造現場降低不良、改善品質、降低成本，就是其直截了當的例子。



　　競爭變得激烈化的現在，企業組織要生存繁榮，有需要針對顧客所希望的好品質產品、好品質服務，以低廉的成本且能迅速地提供。產品、服務若是屬於單純的時代，生產現場或服務的提供現場，只要努力打拚都能設法做到。可是，像目前產品或服務變得複雜化時，不只是特定的部門，所有的部門如不改善各自的過程，產品的品質或服務的品質、成本、速率、生產力等綜合性的水準，自然是無法提升的。



　　那麼，改善要如何進行才好？其核心是「正確地掌握事實，以邏輯的方式判斷」。以直覺進行改善，如果結果變好那自然是最好不夠了，可是，實際上無法如此的情形也很多。並且，大型專案為了避免失敗，儘可能提高改善的成功機率更是有需要的。此即本書將改善放在第2章的理由。



　　改善並非口號，要身體力行，而且改善並非毫無章法，本書為了使改善能導向成功，說明有標準式的步驟。這是指「整理背景」、「分析現狀」、「探索要因」、「研擬對策」、「驗證效果」、「引進及管制」。



　　只要務實的依循此步驟進行，都能有效果呈現。此外，改善並非土法煉鋼，仍需佐以合適的手法，因之日本產學合作經多年的努力開發出有效的「品管七工具」，企業實施之後效果顯著，又有感於品管面對的問題並非全是數值性問題，也有定性的問題，因之日本產學又基於此問題的需要，著手開發「新品管7工具」，企業實施之後甚有助益。因此本書將「品管七工具」及「新品管七工具」列於第3章，供讀者參考，由於只是簡述，其中若有不足之處，請參閱《EXCEL品質管理》（五南出版）。



　　日本的TQM活動已在許多的企業中極為活躍地進行，且獲有甚大的成果，這已是眾所周知的事情。即使海外，日本的TQM也是嶄露頭角，究其日本產品優良的原因，可以說是日本企業努力推行TQM活動的關係。如今日本不僅是製造業，甚至連建築業、服務業、金融業等所有的業界，引進TQM的企業也是有增無減。



　　因此，第4章的內容主要是介紹推行TQM活動所需的體系及模式。依序概說TQM是什麼、支撐TQM的行動指針與基本的想法、提升各過程水準的方法、提升組織全體水準的方法、各階段TQM推行的重點，最後是介紹TQM的模式與其效果的活用。由於敘述著重在TQM的要點與想法，想進一步學習的讀者也可以此書作為橋梁，再參閱其他相關書籍，相信會更有助益的。



　　本書不僅是為了直接參與生產、服務的第一線人員，也是為了所有各部門的人員能夠輕鬆閱讀而執筆的。這如先前所說明的，品質、成本、速率、生產力的改善，所有部門的參與是不可欠缺的。以品質為核心的改善進行方式，不妨以本書作為導入口，並以相關書籍作為參考，想必可以強化品管的改善知識。



　　綜觀本書是採圖解式循序漸進的解說，簡明易懂，作者期盼本書能做為讀者學習的敲門磚，再進階參閱其他相關品管書籍，以熟悉品管之運用。



　　最後，書中如有謬誤之處，尚請賢達指正。