香港二樓書店 > 主管帶人的實戰手冊：海豹部隊指揮官不藏私的帶人智慧，教你運用領導力打造一支精銳的團隊

前言

要坐穩和做好主管這個位置，必須具備一點領導力

　　從海豹部隊的基礎水下爆破訓練班（BUD/S）結訓後，我前往海豹一隊（SEAL Team One）報到，當時沒有領導力的課程。新進的海豹隊員沒有任何跟這個主題有關的書籍或教材可以參考，我們期待能學到海豹部隊自成軍以來的領導方式，是透過在職訓練（on-the-job training, OJT）的方式。

　　當然，受訓有一些優點，藉由一位經驗豐富的長官訓練和輔導你，對於你在實際工作中經歷過的真正挑戰很有幫助。在海豹部隊裡，這意味長官會告訴你在遭遇不同的真實情況下應該怎麼做。假如帶你的長官剛好是一位好的領導者，覺得孺子可教，而你的慧根又夠，也專心聽他教導，到最後，你會學到一些真正的領導力。

　　不過這種傳授領導力的方式還是有一些不足之處。首先，並非所有長官都是好的領導者，海豹部隊也不例外。我進海豹部隊是在1991年，當時沒有戰事，第一次波灣戰爭（the first Gulf War）已經打完，而且地面戰鬥在僅僅72小時內就結束，海豹部隊只進行了一小部分的行動，而且相對來說很容易。先前幾乎所有的部署任務，算是這20年裡比較穩定的期間，也都屬於和平時期的部署。海豹部隊的主要任務是訓練其他國家的軍隊。對我還有我們在部隊的大多數弟兄來說，要真正戰鬥交火是遙不可及的夢想。實際的情況是，海豹部隊跟其他美軍部隊一樣，自越戰結束後一直處於西線無戰事的狀態下，這意味著指揮官們沒經過真正的試煉，一位傑出海豹指揮官所分派的任務與升遷速度，跟差勁的指揮官沒有兩樣。

　　某個排裡負責指導年輕海豹隊員的長官，沒有人能保證他就是隊員們倣效的對象。最重要的是，並非所有長官都想指導他們的部屬；再者，即使是最優秀的長官，也只能把時間和經驗花在自己帶的少數弟兄身上。甚至是在沒有戰事的和平時期，總有一大堆的管理工作要做，因此對於領導力的訓練與輔導，就很有可能被擱在一旁。

　　對於資淺的海豹隊員來講，他們本來就得聚精會神，不過，有許多其他的事會讓他們分心。有時，要讓隊上資淺隊員清楚他不會一直是個新進人員是蠻困難的??有一天他終究會成為某個海豹排裡的指揮官，他需要儘可能學，這樣才能做好準備。

　　我很幸運，遇到一些很棒的長官，肯花時間在我身上。他們耐心對我說明事情，跟我仔細講述一些策略和戰術上的環節。有些經歷過越戰的海豹隊員，訴說了他們的故事，其中蘊含著戰術上重要的領導經驗。我仔細聆聽著，慢慢理解那些故事以及其中學到的經驗。最後，我得以讓之前學到的領導理論接受考驗，並運用在實際戰鬥中。接著，我把這些經驗有系統地整理出來，傳授給加入海豹部隊行列的年輕弟兄們。我想試著教導他們如何才能擁有領導力。

　　擁有領導力的目標看起來似乎很簡單：要大家做好他們需要做的，支援任務達成和做團隊的後盾。但是對於如何產生領導力的做法，其實因人而異，每個人得發現他們在領導上的些微差異，身為指揮官時不同；作為部屬時不同；在同儕之間也不同。每個人都有自己的個人特質、個性，以及觀點。我經常告訴這些指揮官的是，讓領導力變得如此困難的地方，是和人打交道，同時人也會出現瘋狂的行為，而一位領導者會碰到最瘋狂的人，就是他們自己。話雖如此，即使瘋狂也會有模式，因為人類的行為裡都有模式。假如你能辨別這些模式，便可以預料事情可能的發展方向，並改變它們。

　　從軍中退伍後，我開始指導民間企業的領導者，用的同樣是作戰領導原理。後來，我跟我在海豹部隊的前隊友萊夫•巴賓（Leif Babin）合夥，開始經營我們的領導力及管理顧問公司，稱之為「前線部隊」（Echelon Front），把戰場上的原理運用到任何需要領導力的狀況。我們把戰場上學到的原則，就有關自己身為作戰指揮官的經驗，以及如何將作戰領導的原理應用在企業與生活中寫成了兩本書，分別是《主管這樣帶人就對了》（Extreme Ownership）和《主管就要這樣帶團隊》（The Dichotomy of Leadership）。當中以清晰的字句說明這些原理，同時把戰場和商場上的實例用故事的方式呈現出來。這兩本書獲得全球各地的領導者的熱烈迴響，因為他們把其中的原理運用在自己的領域當中。

　　不過要運用這些原理頗具挑戰性，不如想像那麼簡單。儘管了解有些觀念很簡單，但有時要多花一點時間。身為領導者，必須了解實際執行這些原理的策略與技巧??如何把原理落實在工作當中，他（她）得先理解一些策略是建立在什麼原則的基礎上，以及要跟原則妥協時的核心宗旨（core tenets），接著領導者必須了解戰術技巧、策略的調度，以及運用這些領導原理的溝通方法。這就是本書要傳達給讀者的內容。

　　如同其他我所寫的書一樣，裡面敘述的經驗是基於我的記憶，並非完整無缺，引用的話也不是逐字逐句一模一樣，不過傳達的內容跟講話當時的意思相近。為保護當事人及敏感資料，我們針對一些細節做了改變。

　　大家閱讀本書時不用從頭到尾按照順序看，它的寫法和架構可以當成是一本參考書，為的是讓每位領導者在他（她）面對狀況時，能很快理解和執行相關的策略和技巧。本書是把戰場的情況當作比較，協助領導者做好他們該做的事：帶領團隊。

　　我何德何能可以教領導者們如何帶領團隊？我的領導方式是從哪學來的？我所受的領導力教育中，大多數是因為運氣好。我說是運氣好，是因為有一些幸運的巧合在裡面，讓我有正確的心態、遇到好的教官，以及好的學習機會。

　　我運氣好的其中一項原因，是自己並沒有任何一項特別突出的天分，使我得以聚焦於領導力。小的時候，我不是跑得最快，不是最強壯，也不是最聰明的。我的投籃從來不是最準，踢足球或打棒球也都不是最好的。我從沒贏過任何比賽，或是有個放勝利獎盃或彩帶的架子。我的成績也從來沒有過很突出的表現，感興趣的科目在班上或許表現得很好，不過通常不會出現這種情形，這一點從我的成績可以反映出來。整體來說，我算是很普通。

　　不過，我自始至終的個性是，我想把它做好，想給人一個印象，留給大家難忘的記憶，但是我的體能和認知能力總讓我無法如願以償。所以即使在我還很年輕的時候，就得讓其他更有天分、技術更好的人做好我想要他們做的。所以我得學會領導。

　　當然，我沒把它認為是領導力。我只是覺得我必須讓事情發生，對於要大家共同合作有點貢獻，讓團隊成員間相互扶持，完成我們平常的任務，可能是在樹林裡搭個據點，也或許是和另一群朋友進行生存遊戲時策劃一項模擬攻擊。不管任務是什麼，我經常發現自己指導著那些比我更高大、動作還快，或能力更好的人。那似乎是我最能幫得上忙的地方，也是讓自己展現出能力更上層樓的領域。

　　我也總是很倔強，或許那是另一個我給人難忘的地方。我不會照著別的小朋友用的方法做，我的行為跟別人不一樣，聽硬派和重金屬音樂，對於事情的態度也很強硬，那種態度讓我與眾不同。我有一次在外面跟「一般的」小朋友一起時，被大家疏遠了，於是我在旁邊看。從旁觀者的角度來看，對於我所觀察的人，有了更多的理解。站在超然的立場，我看見他們的情緒，看見他們的小團體，看見他們想凸顯的行為。我體會了。

　　我叛逆的個性在決定要進海軍之際到達顛峰。在我住的新英格蘭區小鎮，許多其他同年紀的孩子吸大麻、喝酒，聽嬉皮音樂。高中畢業後，很多人上大學或開始工作，去當兵應該是鎮裡的小孩做得出最激進的事情之一；而我又更進一步，試著加入海豹部隊（the SEAL Teams）。

　　在1980年代末至1990年代初，沒什麼人清楚海豹部隊究竟在幹什麼。招募我進海軍的人，給我看了一支畫質不是很好的海豹部隊宣傳影片，片名是《做個不一樣的人》（Be Someone Special）。儘管以今天的標準來看，該片的內容真的很粗糙，不過在當時這讓我對海豹部隊有了了解的機會：機關槍、狙擊手、爆破，而且行動迅速。進入海豹部隊對我而言是個夢想，結果我錄取了。

　　當我告訴父親自己要加入海軍時，他跟我講：「你會討厭那裡的。」

　　「為什麼呢？」我問他。

　　「因為你不喜歡別人管你，也不喜歡別人跟你講要做什麼。」

　　「不過，老爸」我很有自信地回答：「這可是海豹部隊，是個團隊，我們不受誰指揮，我們共同合作。」

　　我那時好天真。事實上，我實在很傻，以為海豹部隊就是一群人共同合作，是個扁平化的組織，沒有哪個人真正負責，實際上卻差太多了。我也聽說海豹部隊的傷亡率達50%，幾乎沒人能撐過20年然後退伍，因為大多數的隊員不是受傷就是陣亡。提醒各位，當時是1989年，除了作戰任務僅僅持續約一個半月左右的入侵巴拿馬（the Invasion of Panama）行動外，我們沒有仗可打。往前看，我認為傷亡率50%的概念，是來自海豹部隊的前身??海軍作戰爆破隊（Naval Combat Demolition Units, NCDUs）??在進行諾曼第登陸時遭遇了50%的傷亡率。我當時不知道這個道理，只覺得海豹部隊就是有50%的傷亡率，並且也相信了，這讓我更渴望成為海豹部隊的一份子。就像我講的，我很傻，很倔強，但就是傻。

　　不過加入海軍仍然是我做過最棒的事，它給了我新的開始，以及明確的方向。在海軍，沒人在乎我高中時的成績不是很好，運動不行也無所謂。沒有人管我是從哪裡來，父母親是做什麼的，或是有關我來歷等等其他事情。他們幫我理了頭，給我一套制服，告訴我要怎麼做才會成功。像這樣整理你的床鋪，內衣褲要摺成那樣，要把自己的軍靴擦得像鏡子一樣的亮。假如你遵守規定，能做好人家跟你講的，就會被放在幹部的位子。我好好遵守規定，做到他們要我達成的，結果是值得的。我在新兵訓練中心當上班長（squad leader），那是什麼意思？嚴格來說，沒什麼了不起，不過對我而言意義卻很大。我成功了，但更重要的，我找到一個家。

　　在基礎水下爆破訓練班（BUD/S）中，對我來說是同樣的過程。我依然沒有任何突出的技巧，不是跑得最快，並非游得最好，障礙賽中也不是最棒的；但是我會做好人家跟我講的，可以完成訓練，不會撐不下去自己退出。有些人講，每個參加基礎水下爆破訓練班的，過程中都有過退訓的念頭，我卻從沒有過這種想法，片刻也沒有，這樣的想法從未在我腦海中出現過。魔鬼週（Hell Week），那是連續五天幾乎沒有睡眠時間的體能訓練，是讓最多人退出訓練的課程，但那卻令我感到放鬆，因為在魔鬼週的訓練期間裡，所有訓練都跟計時無關。基礎水下爆破訓練班期間，學員們的表現都是按照時間計算，跑步時間、游泳時間、障礙賽每天要進步的時間。假如你沒達到規定的時間要求，或是有一項不及格，你的狀況就「岌岌可危」（on the bubble）。如果又有一項不及格，你就得退訓，所以壓力是滿大的。不過在魔鬼週，沒有任何一個科目需要計時，你要做的只是撐過去，不要被退訓。對我而言，那是簡單的東西。

　　結訓後，我向海豹一隊（Seal Team One）報到。我充滿期待與熱情，因為我們大夥都是準備向滿是戰爭英雄與傳奇聖地報到的一群。我們對於能從基礎水下爆破訓練班結業感到驕傲，也準備好開始過著成為海豹部隊一員的生活。但是有個問題，我們還不是正式的海豹隊員，沒有理由驕傲，因為我們很快就會知道。

　　特等士官長（master chief of the command）歡迎我們到來，他是海豹一隊裡募兵進來中階級最高的海豹成員。他告訴大家：「這裡沒人在乎你撐過了基礎水下爆破訓練班，我們大家都同樣是結訓的，在這裡這沒有什麼。你得證明自己，才能贏得三叉戟（trident）。所以，不要多嘴、注意聽、別忘記任何事，同時要準時，有沒有問題？」三叉戟是別在軍服上的金色徽章，象徵你是海豹部隊的一員。要想拿到三叉戟，我們得經歷六個月的見習期，接著再由隊上資深人員進行筆試和口試評估。大家對此都感到緊張，無論如何，特等士官長不會讓我們好過的。

　　我們沒有任何人對特等士官長講的話有問題。那是一段要謙虛的時刻，儘管通過了基礎水下爆破訓練班，儘管人家講這項訓練很精實、很特別，我們很快就體會到自己沒那麼棒。其他新進人員跟我仍然有許多想證明的，不知什麼原因，我知道我一定可以。那是海豹部隊文化裡的其中一個基本主軸：絕不要因為你過去曾經完成就自滿，你常常要抱持改進的態度。

　　1990年代初期我到海豹一隊時，訓練過程跟現在不同。那時候，一旦到某個隊報到，你最後會被分發到一支海豹排（SEAL platoon），那裡便是你將真正學習成為一名海豹隊員的地方。在此之前，訓練跟戰術沒有關係。在基礎水下爆破訓練班裡，你幾乎不會學到成為一名海豹隊員的實際工作內容，學到的是很冷、很濕、很累、很痛苦，還有不要抱怨這些東西；你學不到任何讓你成為一名專業作業人員（operator，譯者註：美國官方把特種部隊人員稱為作業人員）的技能，那些技能在你一到海豹排時會教你。在那裡，你從消防水龍帶開始學，你需要具備許多的知識，要發展很多技能，了解很多的戰術，你感覺絕對無法全部學完。不過跟其他的新進人員一樣，我一邊聽一邊學，每天如此。

　　在我最開始待的三個排裡，學到一些伴隨我之後在軍旅生涯的重要觀念，它們也是建立我最終教育其他的海豹隊員，最後到世界各地的公司、企業，以及組織的大多數理論基礎。這些是我先前提到幸運時刻的例子，我在對的時候到了對的地方，用正確的心態學習自己在做的事情。接著我運氣很好，有其他經歷可以加強之前學到的，慢慢地，在潛意識中開始想出一套領導系統；之後我又很幸運，能將它們運用在全球最具挑戰性的戰場之一??2006年夏天的拉馬迪戰役（the Battle of Ramadi）。當我結束部署任務回到美國後，負責西海岸海豹部隊的訓練，在那裡我用另一種形式把所學到的加以彙整和編寫。我最後寫出所有內容的基礎，是源自一個跟傳統很不一樣，但又有著高效率的學習環境：海豹排。