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假說思考法:以結論為起點的思考方式,讓你3倍速解決問題 The BCG Way—The Art of Hypothesis-driven Management

假說思考法:以結論為起點的思考方式,讓你3倍速解決問題

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訂購需時10-14天
9789574697748
林慧如
經濟新潮社
1990年1月01日
120.00  元
HK$ 102
省下 $18
 
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* 叢書系列:經營管理
* 規格:軟皮精裝 / 256頁 / 14.8*21.0 cm / 普級 / 單色印刷 / 初版
* 出版地:台灣


經營管理


商業理財 > 職場工作術 > 思考邏輯/決斷/創意














  每天一睜開眼睛,就有大小問題等著自己解決,偏偏每一個問題、每一件事情的狀況並不明朗,很難做出判斷。於是,開始蒐集大量資訊,以為資訊愈多、愈能做出萬無一失的決策——你,是否也有這樣的習慣?

  面臨狀況不明、資料不足的情形,究竟應該具備什麼能力,才可以前瞻未來、做出決策?答案是——假說思考。

★ 什麼是假說思考?

  以結論為起點的思考方式,就是假說思考。

  一般工作者面臨解決問題、進行決策之際,經常漫無邊際蒐集資料,然後進行分析、歸納,最後才做出決策。但是,這種方法耗時又費力,不僅拖延時間,甚至無法達到預期的效果。

  波士頓顧問公司(The Boston Consulting Group,簡稱BCG)內部有一套發現問題、解決問題的假說思考法,培養員工「以結論為起點進行思考」的能力,凡事養成先有答案再進行證明,以有限的資訊做出最適決策,如此一來,就能在期限之內完成工作,兼顧效率與效果。

  本書作者內田和成曾任BCG日本分公司負責人,他主張先有假說、推想可能的答案,再找能夠證明這項假說的資料進行驗證與分析,能幫助我們縮小選擇的範圍,勇於捨去與假說無關的資料。如此一來,不僅能夠減少作業量,也能在期限之內完成工作;更能在狀況不明、資訊有限的情形之下,發現問題、做出最適決策進而解決問題。
  
★本書能帶來的閱讀利益:

  學會假說思考的技巧,能以3倍速解決問題、達成績效,兼顧效率與效果。

  本書作者內田和成在本書中,以具體案例說明如何以假說思考法建立假說、驗證假說與進化假說,分享如何加快解決問題的速度、減少作業量,又能拿出績效的祕訣。

★ 本書適合哪些人閱讀?

  不妨做個小測驗:
  1.我習慣蒐集許多資料、詳加分析之後,才遲遲做出決策。
  2.我對於各種資訊都有興趣,常在茫茫的資訊大海中迷航。
  3.我自認(或曾被人說過)「過度注重旁枝末節」。
  4.我想加快工作速度,期限之前完成工作。

  如果上述描述中,有任何一種符合你的情形,你就是本書的目標讀者。

★本書的關鍵字

  1.波士頓顧問公司
  2.假說驅動管理(hypothesis-driven management)
  3.解決問題
  4.發現問題
  5.所以呢(So what?)
  6.為什麼(Why?)

★這本書跟哪些領域有關?

  思考 / 邏輯思考 / 發現問題 / 解決問題 / 決策(decision-making) / 最適決策(optimal decision) / 直覺判斷 / 效率工作術

★ 關於BCG

  波士頓顧問公司(The Boston Consulting Group,簡稱BCG)成立於1963年,為全球三大顧問公司之一,以BCG矩陣(BCG Matrix)、經驗曲線(BCG Experience Curve)聞名於世,BCG目前(2010年6月)在全球40個國家有69個分公司。2009年,BCG榮獲《財星》雜誌(FORTUNE)美國百大最佳就業公司(100 best companies to work for)第三名。

作者簡介

內田和成 Kazunari Uchida

  波士頓顧問公司資深副總裁兼董事。2000年6月至2004年12月期間擔任日本地區負責人。東京大學工學部畢業,慶應義塾大學經營學碩士 (MBA)。曾任職日本航空(JAL),而至現職。歷年來參與許多高科技產業、資訊通訊服務產業與汽車產業有關行銷策略、新興事業發展策略、中長期策略、全球化策略之規劃與執行的專案計畫。2006年,被美國《顧問》(Consulting)雜誌評為「全球最有影響力的25位諮詢顧問之一」。2006年4 月起獲聘早稻田大學商學學術院教授。著作包括《解構經營革命》(日本能率協會管理中心)、《從「量」的經營邁向「質」的經營》(共同著作,東洋經濟新報社)等。

譯者簡介

林慧如

  神戶大學經營學研究所,輔仁大學翻譯研究所畢,現為自由譯者。譯作包括《我這樣改造命運》(先覺出版)、《教出耀眼的孩子──快樂育兒書》(如何出版)、《路是無限寬廣》(圓神出版)、《豐田智慧》、《伊斯蘭金融大商機》(經濟新潮社出版)等。郵件信箱:trans.jppro@gmail.com

編譯監修者簡介

徐瑞廷

  台灣大學電機工程系學士,史丹福大學電機工程碩士及聖塔克拉拉大學企管碩士,現任波士頓顧問公司(BCG)董事經理,目前任職於BCG上海辦公室。歷年參與許多高科技與電信產業相關中長期策略、商業模式與全球化策略之規劃與執行專案,為BCG全球競爭優勢小組(BCG Global Advantage)核心成員,曾任職於BCG香港、台北、名古屋辦公室。郵件信箱:Hsu.JT@BCG.com


推薦序
贏家的思考法
葉明桂

  為了撩起您購買本書的興趣,在此不得不掀起裙角,露一腿以顯性感……想要窺得本書全貌,只有在您由旁觀者的身分,成為實際的購書者之後,自行熟讀探索……。

  從事廣告工作二十七年,如果每年經手或參與五十個企劃案,就算其中有二五%是偷懶摸魚,如今也累積了超過一千個專案。在企劃的過程,需要運用一些思考工具來幫助自己快速進入,有效產出。

  其中,假說思考正是最常用、最好用的邏輯思考模組。因而在此,向您大力推薦!

  假說思考是以結論為起點的思考模式——從右腦大膽假設,由左腦細心求證。分為兩個先後階段:首先藉由假說找到真正的課題,再續用假說尋求解決課題的最佳答案或最適決策。

  課題,是所有企劃的開始——不正確的課題,不可能有正確的解答;不實際的課題,再漂亮美麗的答案,也都是無用的方案。

  根據我的經驗,想要找出正確又實際的課題,兼具效率與效果的思考方式,就是帶著隨時準備「粉碎自我」的假設,去請教與課題相關的高手與老手,並藉由訪談的過程改進並優化自己的假設。

  在主動傾聽的過程中,要特別留意那些與眾不同的細節,「嗅」出這些地方有可能「稍有異狀」,並且從中追問一連串的「為什麼?」。同時,也別忘了詳加記錄自己與不同人士的訪談過程,以能比較其中的相異之處,進而自問自答「所以呢?」。接著,再將自己的無數假設,向有經驗的專家,不斷求證問題的所在,就會找到真正問題的癥結,形成一個可繼續思考的課題假說。

  至於,如何解決問題的解答方法,則是運用各種不同的角度形成各種假說,從不同的消費群、年齡、性別、部門與競爭者的角度觀察相同的事物。例如從上司、部屬、同儕三個不同的角度思考解決相同管理問題的三種假說,從正面與負面兩個相斥的角度進行各種方案的假設。至於,如何檢驗問題的假設方案,基本上就是看能否說服自己,同時也能說服別人。

  在許多驗證方法當中,我經常運用的是「比較法」,運用直覺選擇最可能的兩個解決方案的假說進行「PK」(player killing,一對一決鬥),或是相同的假說放進不同的情境比較,例如在淡季與旺季、在攻擊與防守、在左派與右派,或在最高點與最低點。當自己都說服不了自己的時候,就必須誠實面對,殺出認賠,從頭進行全新的假說。

  先假設答案,再回頭檢驗「對錯」的思考模式,能避免陷入過多不相關資訊的干擾與影響,誤導出自以為是的不實課題與錯誤答案。

  事先快速的假設,看起來毫無紀律,卻能有效率地過濾雜訊,同時也指引著到底要去找哪些資料才有用。與其漫無方向蒐集資料,不如先從建立假說著手,及早推論「答案八成是這個」的假說,做了再說、錯了再改,這才是兼顧紀律、效率與目標的思考法。

  在今日世界快節奏的變化中,不僅是主管,就連基層工作者也被要求必須具備敏捷的決斷力與創新力。因此,此時此刻,若不精通假說思考,將如赤手空拳入深山,風險很大。而你的競爭對手可能正在運用三級跳躍式的假說思考法,只需要三分之一的時間,就能導出有效的方案,趁你還在漫無目的蒐集資料、苦思對策時,攻其不備、一舉擊潰;或早已預料到你的下一步是什麼,巧妙布局、守株待兔。

  更重要的是,假說思考不僅省時,並且因為強迫自己必須提出假設,而刺激直覺潛意識,最後可以逼出突破性的想法。

  經過嚴謹的實驗與檢驗,最終獲得的,往往是最實際、實用的行動方案。

  最後,建議您,在讀過本書得到方法後,務必要實地演練、實際操作,才能悟出道理、反芻沉澱,讓假說思考法成為真正屬於自己的工作 DNA。

(本文作者為奧美集團策略長、奧美廣告副董事長)

推薦序
假說思考——前景不明之中,決策依然維持高品質的關鍵能力
耐迪賢(Christoph Nettesheim)

  二○一○年是充滿變局與不確定性的一年。許許多多令人震驚的事件、全球金融危機、歐洲的主權債務危機、在已開發國家與開發中國家之間快速發生的脫鉤(decoupling)效應,已完全改變了全球經濟成長的方向,已開發與開發中國家的市場均衡態勢,也產生了轉變。

  這些事件的發生,使得對於如何成功經營企業、促進經濟成長、創造永續股東價值的傳統觀點,從根本上改變了。不論是各國人民、政府官員、立法者、學術界、投資人、企業高階主管,大家都想盡辦法尋找「一針見血」(silver bullet)的看法,以便理解這些事件的深層涵義,並對於未來的發展,也在尋找合理的解釋。因應這樣的需求,二○一○年一月召開的第四十屆全球經濟論壇(World Economic Forum)年會,即強調並呼籲「改善世界現況:重新思考、重新設計、重建」(Improve the State of the World: Rethink, Redesign and Rebuild)。

  但是,沒有人有水晶球可以預知未來。我們今日所面對的變化與不確定性,已對企業經理人造成前所未有的挑戰——他們必須在快速不斷變化的世界中,既快又有效地進行決策。

  台灣的企業經理人也不例外,甚至其挑戰還更艱鉅。台灣與先進國家及開發中國家的關係都十分緊密,因此,它承受的經濟效應是雙方面的。以二○○九年來看,美國(全球金融危機的起點)是台灣的第三大貿易夥伴,佔台灣對外貿易總額的一一%;而中國,做為發展最快速的經濟體,也是全球第三大經濟體(經匯率換算),是台灣的第一大貿易夥伴,佔台灣對外貿易總額二○%以上。隨著最近即將簽署的MOU(金融監理備忘錄)及ECFA(兩岸經濟合作架構協議),兩岸的經濟關係只會愈來愈緊密。由於全球金融危機的關係,二○○九年台灣經濟成長率為負一.九%,然而二○一○年第一季已快速彈升至一三%,最近也預測全年的成長率可達六%,其中,與新興國家的緊密關係為重要原因。在微觀的層面,大部分台灣公司是同時和已開發市場及開發中市場做生意——他們在像是中國這樣的新興市場生產商品,然後賣給歐美的已開發國家,因此是受到雙方面的衝擊。另一方面,其他的亞洲新興國家也緊抓住經濟動盪的機會,加速成長,在區域及全球層次上對台灣企業造成更大的競爭壓力。

  當多數已開發國家的經濟仍在緩慢復甦,人們也還在爭論是否能繼續復甦之際,我認為台灣以及台灣的企業,擁有更多的機會,而不是面臨更多的挑戰。但是若要成功,台灣的企業經理人必須能帶領企業克服挑戰,並抓住這快速變化世界所展現的機會。因此,在諸多不確定性當中,能夠做出高品質的決策,變成是一項關鍵能力。

  企業經理人究竟要如何因應各種不確定性,還有更重要的,要如何在不確定的環境中競爭?全球頂尖企管顧問公司——波士頓顧問公司(BCG,The Boston Consulting Group)的創辦人布魯斯.韓德森(Bruce D. Henderson),他也是舉世推崇的策略與競爭理論的思想家,在一九七○年代時就對此問題提出了獨特的觀點,他說:「在不確定的經濟環境下,沒有什麼策略是非比尋常的,」關鍵是,「如何對於競爭的動態變化擴展洞察力(insights),在企業中創造出那種非連續的、突飛猛進的變革能力,就像以前人類飛行史大躍進一樣。」

  BCG的前合夥人內田和成先生,在這本書中提到的假說思考法,就是談在經濟環境不確定的時候,如何從複雜的、相互關聯的數據點(datapoints)中淬鍊出洞察力,以加快決策速度,並改善決策的品質。對於必須在不確定情況下進行關鍵決策的企業經理人來說,這本書來得正是時候,而且價值非凡。本書可以確實教導經理人去問最相關的問題、去找真正重要的問題做分析、並且以最有效率的方式運用資源。這本書也可幫助經理人在有限的資訊下,快速做出策略性決策。最後,它可以幫助你在不確定但充滿機會的時代,成為更有效能的經理人。因此,我非常高興看到內田和成先生的這本重量級、且具有遠見的書,能在台灣出版。我相信這本書能吸引許多對此主題感興趣、且勤於求知的讀者。

本文作者為波士頓顧問公司大中華區負責人(Head of BCG Greater China)、資深合夥人兼董事總經理(Senior Partner and Managing Director)

推薦序
學習決策的訣竅
許士軍

  任何機構都需要管理,其中的一項主要功能,就是針對機構的發展方向、策略手段、人事安排與資源調配等方面做出選擇——在管理學中,被稱之為「決策」。決策並不等於管理的全部,但卻是其中最為核心的功能之一。

  有關怎樣做到最佳決策,也自然成為管理理論和實務中受到最多重視與探討的一個課題。一般而言,人們總是傾向「鑑往知來」,希望從過去的歷史經驗中發現問題並且尋求解決方法。尤其,隨著數據資料的豐富化與分析技術的進化,更幫助人們埋首於從以往經驗中,找到問題出現的前兆和軌跡,並從過去的成敗經驗中,找到教訓以求應用。

  另一條途徑,則是從已發生的問題中著手。根據已有的知識和邏輯,抽絲剝繭,企圖發現造成問題的各種主要原因或要素;然後,再針對這些原因或要素發掘解決方法。採取此一途徑,從邏輯上看似十分嚴謹周延。

  這兩種決策途徑,不但被普遍採用,而且也被認為是十分科學的方式。然而,在現實狀況中,它們在實際應用層面卻是有其限制和困難。

  如果採取「從過去的歷史經驗中發現問題」途徑進行決策,以今日世界變化之大,使得建立在過去系統上的種種關係和模式,早已失去其代表性和預測能力,循此途徑所做出的決策往往脫離現實。

  倘若尋求後者「從已發生的問題中著手」的途徑,對於每日必須因應瞬息萬變日理萬機的經營者和顧問來說,將會有如夢魘。如同本書中所描述的:「把所有想像得到的問題都點列出來,傾注全力一個個查證,從各種角度加以分析,並且廣泛蒐集所有相關資料」,結果卻是「在釐清事情的本質上耗費了無數時間,卻又看不到成效。」

  令人十分興奮的是,這本書告訴我們,怎樣跳脫上述困境的辦法──就是「假說思考」的訣竅。

  所謂「假說」(hypothesis),就是針對問題以及解決辦法所採取的暫時性答案,採取此一方法進行決策,人們不必等待已蒐集和分析所有或大部分資料之後,才提出答案。

  其實,所謂「假設檢驗」(hypothesis-testing),對於稍微熟悉科學方法的人都知道,本來就是科學研究中的一個最重要過程。對於學術研究而言,學者企圖自茫茫學海中發現新的知識、建立新的學說,基本上,絕對不可能「上窮碧落下黃泉」,進行無窮無盡的探索,而必須靠這條「假說建立與檢驗」的捷徑,使得此一捷徑被認為是人類探求知識的最偉大的一項發明。

  同樣地,管理顧問面臨瞬息萬變與錯綜複雜的環境,也發現有賴這一條捷徑,才能克服「時間有限,資源有限」的難關,成為這些專業者的生存之道。這也就是像波士頓顧問公司(BCG,The Boston Consulting Group)或麥肯錫(McKinsey & Company),這類具有豐富經驗又十分務實的管理顧問公司,之所以能夠洞察機先、享有盛譽的原因。

  當然,想要真正練就這一套功夫,也不是一件容易的事。書中也告訴我們,它絕對不是單憑「經驗法則」或「靈光一現」所能奏效。使用這套功夫,必須真正掌握「假說思考」的精髓,才能有相當信心和把握,得心應手做好決策——這應該是我們值得好好細讀這本書的理由。

(本文作者為元智大學講座教授)




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