推薦序
《關鍵鏈》是高德拉特博士繼《目標》和《絕不是靠運氣》後第三本企管小說，廣大讀者期待己久。跟前兩本書一樣，請讓我在這裡提供一些背景資料，令大家閱讀時得益更多。
作者高德拉特博士是以色列物理學家，「制約法」（Theory of Constraints，簡稱TOC）發明人。他的成名作《目標》以生產管理為主線，《絕不是靠運氣》以配銷管理、及如何破解衝突等問題為主線，而《關鍵鏈》則主要談專案管理。雖然三本書觸及的領域截然不同，但分析和解決問題的方法卻是一樣，都是TOC，尤其是當中的「思維方法」。
《關鍵鏈》可說是前兩本書的續篇，雖然兩書的主角羅哥不再出現，但屢創奇蹟的優尼公司仍在，並帶給故事人物很多啟發。
必須好好掌握的管理技術
專案管理（Project Management），有些朋友亦稱之為項目管理，是管理學上一個非常重要的課題，專案其實無處不在，下至安排辦公室的小維修，策畫員工週年聚餐及聯歡節目，上至開發及推出新一代電腦產品、建造新國際機場、跨海大橋、籌辦奧運會、興建海上鑽油台……等等，無一不是專案。
專案都有一定的特徵，它們都有指定的完成日期及開支限制，達致的成果需符合一定的要求，內容不能隨便刪減，資源的調配亦有限制，例如可動用的專家、後勤人員和設備等，它們往往是跨部門的，牽涉的層面會很多而且複雜，包括企業外的，例如供應商、轉包商等等。要有效地統領專案所有環節，一同向專案的目標邁進，難度實在不低，期間要面對的不確定因素，以及跨部門、跨企業的協調，都極費工夫。
當今的企業中，管理人員都難免要領導或參與一些專案。因此專案管理技巧是必須好好掌握的基本功，而專案管理就是高德拉特博士繼前兩本書後力圖攻克的另一個高難度領域。
必須尋找突破！
管理專案最普遍的工具是「要徑法」（Critical Path），二次世界大戰後出現，一直沿用至今，奇怪的是，半個世紀以來，專案管理這個領域一直沒有重大突破，「要徑法」依然是金科玉律。
但我們經常聽到：某某大工程嚴重延誤，承建商被告上法庭；某公司的重要高科技產品遲遲未能開發出來，令市場大為失望，股價下跌，公司上下人心惶惶；某計畫嚴重超支，負責人被逼下馬；某基建項目因怕趕不及完工期，偷偷將一些工序刪除或草草完事，匆忙啟用，造成日後傷亡慘重的大災難……。專案出問題，原因很多，但大家是否質疑，是不是人人奉行的專案管理方法有致命的盲點，令我們吃盡苦頭呢？──雖然費了九牛二虎之力，依循要徑法辦事，仍然波折重重，甚至一敗塗地？
高德拉特博士的結綸是：一定要尋求突破。
TOC在生產領域為眾多企業帶來突破性的成績後，高德拉特博士嘗試在專案管理領域中達到同樣的突破，挑戰﹁要徑法﹂，雖然專案管理涉及層面更廣，但其實兩個領域有頗多共通之處：生產線上有瓶頸，專案亦有瓶頸；生產線上每個環節的運作會有波動，專案亦然……。
經過一番研究和實驗，高德拉特博士終於成功將TOC引申至專案管理領域，發明了取代要徑的「關鍵鏈」（Critical Chain），並於一九九七年寫成這本書，介紹這個嶄新的概念。
有趣的表達方法
跟《目標》和《絕不是靠運氣》一樣，這本書以小說形式寫成，故事的主要人物是來自各行各業的管理人員。鑒於現行的專案管理知識不足以應付他們日常工作所需，這群人不約而同參加一個在職企管碩士課程，希望得到答案。在導師帶領下，他們一步一步分析專案管理問題的源頭，然後一起尋找解決方案。讀者可以看到，關鍵鏈這個突破是怎麼一步一步孵化出來的，過程有點像《目標》主角羅哥絞盡腦汁尋找方案挽救他的工廠，同樣有趣，同樣充滿懸疑性，同樣是蘇格拉底式（Socratic approach）的探索問題，引人入勝。
故事以在職企管碩士班中所發生的事作為背景，讀者可能以為這本書比較偏重學術性，其實不然，因為班上所有學生都是現職的經理，各自帶了最棘手的專案難題而來，要求一一解答，因此故事內容極能針對企業所面對的實戰問題。另一方面，高德拉特博士亦在書中對大學一般守舊的教學和選拔人才方法進行批判，並提出挑戰性的新理念。
搞生產而又看過《目標》的朋友，讀《關鍵鏈》一定會有不少驚喜，因為書中詳細地分析生產線上的問題，然後將結論引申到專案中，他們會發覺兩者其實渾然一體，這本書反過來令他們對生產問題的了解跨進一了大步。
關鍵鏈帶來的突破實例
這本書的英文版原著在一九九七年面世以來，很多國家已經廣泛運用關鍵鏈管理專案，成績斐然，在歐美很多大企業中，身經百戰的專案經理都要放下手中的工作，成批成批地上關鍵鏈和TOC的課，決心剷除腦中的專案管理舊概念，從頭學起。
在歐美，最熱門和最多人談論的，是怎麼利用關鍵鏈來策動新產品開發專案。這也難怪，市場競爭日趨激烈，分秒必爭，開發專案能否如期完成，是成敗關鍵，不論新產品是電腦軟體，還是小轎車，要面對的壓力都是一樣的。
高德拉特博士是以色列人，推行TOC式專案管理最徹底，要算以色列。以色列的國防工業在國際上有一定的地位，國防工業的機構和企業掌握關鍵鏈相當深入和全面；以色列政府甚至有明文規定，想接國防研發合約或訂單，企業必須受過關鍵鏈的正式訓練，否則沒有資格競逐，因為當局清楚知道，不運用關鍵鏈，專案出亂子的機會是很大的。這項規定其實和另外一個普遍現象很相似：很多先進機構都規定，只購買通過ISO 9000品管資格的供應商的商品，否則品質沒有保障，兩者實在異曲同功，而以色列是開創了先河，比各國走先了一大步。
英特爾（Intel）在愛爾蘭興建一間昂貴的工廠，專案未到一半，工程進度和所餘撥款就已出現危機，運用TOC式專案管理後，專案於是能如期完成，而且沒有超支。
福特汽車電子部在多個國家廣泛運用TOC管理專案。在匈牙利，他們興建了一條生產線，總指揮形容該廠的投產是電子部有史以來最順利的，但在葡萄牙的姊妹廠不同意，說：﹁最順利應數葡萄牙，我們運用TOC更老到。﹂
以色列飛機工業有限公司運用TOC後，能將飛機維修施工期由三個月縮減至兩星期。
Harris Corporation在美國賓夕凡尼亞州興建一間晶圓廠時，業界估計他們需要二十八至三十六個月才能建成，而根據關鍵鏈原則製訂出來的計畫卻只需十八個月，結果在一群精通TOC的專案組人員奮戰下，實際上只用了十三個月。
值得注意的是，TOC達到的改善一般都相當顯著，決不是改善百分之三至百分之五那類幅度。
不斷探索和學習
TOC系列作品的讀者主要是企業高層管理人員，一般都很忙，為方便他們抓緊時間閱讀，我在第三○三頁加上書中人物名錄，內載各人名字和角色身分，因此就算沒有時間一口氣讀完，每次翻開書本，仍然可以很快地重新投入書中的情節。此舉是新嘗試，是否有幫助，希望讀者告訴我。
TOC是個不斷在演化和改進的概念，作者在一九九七年出了這本書後，繼續努力探索，尤其針對最棘手的﹁多專案﹂問題，也就是當多個專案同時進行，而又互相爭奪某些重要資源時，例如實驗室、具某種特長的設計師、工程師等，應該怎麼辦？他現已得出一整套解決辦法。《關鍵鏈》也有提及﹁多專案﹂，但現今這方面的知識當然比當年作者出書時豐富及深入得多了。
所以說，讀《關鍵鏈》只是一個起點，一定要不斷探索、不斷學習，才能牢牢掌握及運用好TOC。高德拉特博士創立的全球性﹁高德拉特學會﹂在本地區開辦的各種TOC課程，包括公開課程和專為個別企業設計的內部課程，是跟進和學習的渠道，更重要的是，﹁高德拉特學會﹂提供顧問服務，幫助企業全面推行TOC。
作為﹁高德拉特學會﹂區域總裁，本人深感任重道遠，希望藉著《關鍵鏈》這本書，結合對TOC有興趣的企業和人士，形成網路，一同討論、探索、學習和實踐TOC。詳情請參看第三二二~三二三頁的附錄。在TOC的道路上，我們起步雖然比歐美國家遲，但只要努力，本地區的廣大企業一定可以迎頭趕上，一定可以。
羅鎮坤
作者為高德拉特學會區域總裁
