《目標（十萬冊硬殼精裝版）》

－簡單有效的常識管理　序　

－打破管理迷思　林信義　英文修訂版作者序　

－科學與教育的探索　高德拉特　導讀　

－以簡單常識處理複雜問題　羅鎮坤　前言　

－勇敢地挑戰基本假設　高德拉特

1. 晴天霹靂

2. 把我買下來！

3. 人人自危

4. 機器人真的提高了生產力嗎？

5. 目標是什麼？

6. 工廠到底賺不賺錢？

7. 決心放手一搏

8. 有效產出、存貨與營運費用

9. 三個基本問題

10. 都包含「金錢」兩個字

11. 我不要猜謎，我要解答

12. 工作永遠都排第一位！

13. 荒野探險的啟示

14. 火柴遊戲與生產流程

15. 恍然大悟

16. 太太離家時

17. 危機處理

18. 尋找生產瓶頸

19. 鐘納發威

20. 人生也面臨瓶頸

21. 小小的勝利

22. 老古董再度披掛上陣

23. 改革，再改革！

24. 問題蔓延了嗎？

25. 忙碌，不代表有效率

26. 辦法其實很簡單

27. 這山還望那山高

28. 縮短生產週期

29. 成本會計的矛盾

30. 該來的終於來了

31. 最後的審判

32. 「常識」管理

33. 交換位置

34. 新官上任的難題

35. 混亂中建立秩序

36. 成本的世界vs.有效產出的世界

37. 昨日是，今日非

38. 打破惰性

39. 還是瞎子摸象

40. 當自己的鐘納

專訪高德拉特博士及其他機構（羅鎮坤�譯） 附錄



《執行力（２０１２最新修訂版）》

新版序──在艱困時期重設執行力｜包熙迪、夏藍

引言•台灣，從執行力再出發｜高希均

導讀•填補管理最大的黑洞｜湯明哲

序文•執行力萬歲！｜張明正

前言•企業界最忽略的重要課題

第一部•為何需要執行力 第一章｜跨越策略與現實之間的巨大鴻溝 第二章｜甩開競爭對手的關鍵

第二部•達成執行力的三大重要基石 第三章｜領導人的七大重要行為 第四章｜改變文化，讓公司動起來 第五章｜絕不能授權他人的領導工作——知人善任

第三部•執行的三個核心流程

第六章｜人員流程：與策略流程、營運流程連結

第七章｜策略流程：與人員流程、營運流程連結

第八章｜如何進行策略評估

第九章｜營運流程：與策略流程、人員流程連結

結語｜寫給新領導人的一封信

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《執行力（２０１２最新修訂版）》

新版序

在艱困時期重設執行力



　　2002年首次出版的《執行力》，是以我們的觀察結果為基礎─企業做事的原則，造成企業成功矇混過關、甚或失敗的區別。



　　如今我們陷入嚴重的全球衰退，企業、消費者和政府遭受重創，每個地方都嚴重喪失信心。曾經相當管用的策略和商業模式已不再奏效。即使衰退期結束，商業和經濟環境將不會恢復到「正常」情況。??? ?

　　世界正經歷結構性的轉變─全球商業環境已經被「重設」。如今我們所處的世界，可能會在一夕間出現劇變，許多以前的「假定事實」將會長期變動，這使得執行力更難落實（執行力從來都不容易落實），而且比以往任何時候都更為重要。執行力不只能確保，在信用和資金匱乏的世界中有效運用資源，同時提供企業因應外界各種改變所需要的反饋迴路。沒錯，領導者仍然必須構思一條前進之路，但是推動組織沿路前行並掌握機會的，便是執行力。此外，良好的執行力不僅能幫助公司渡過艱困期，也會在環境持續變動時，大幅提高公司成功的機會。 ?

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　　世事難料，不論未來發生什麼事情，我們全都必須面對，但是請考慮一些可能會發生的徹底改變：? ?

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　　成長將會趨緩。美國這個大型消費者市場可能無法再扮演全球經濟主要推動力的角色，反觀一心要為本國人民創造工作機會的國家，將會進一步放慢進口美國商品的速度。在從衰退走向復甦的初期階段，信用仍將緊縮，槓桿受到限制，有利潤的成長機會難以尋覓。但是當新機會出現時，有執行力的公司將擁有行動所需的信心、速度和資源，同時也會具備做為夥伴、供應商和投資選項的可信度，在企業為成長定位時，擴大自身優勢。

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　　競爭將會加劇。在成長較為緩慢的全球經濟中，每個人都需更努力奮鬥，也需更有智慧，才能贏得市場占有率。每一家公司都將在產品、技術、管理、地點、價格和其他變數間，尋求新的優勢。企業犯錯的空間愈來愈小，分配和重新分配資源的彈性及速度，將會使績效產生巨大差異。這是有待處理的重大問題，若在這些基本的績效細節上執行不當，可能會造成萬劫不復，但問題還不止於此。比方說，較強大、快速的公司可能察覺到機會，並且適時掌握，趁著市場低迷時，以低廉的價格奪取資產，從競爭者手中搶走市場占有率。良好的執行力會更快凸顯過時或錯誤策略中的缺失，讓企業有時間改弦易轍。未能看出策略錯誤，或是不能快速有效執行正確策略的公司，在經濟和金融危機爆發時，將會面臨和通用汽車（Gernal Motors）、克萊斯勒（Chrysler）、貝爾斯登（Bear Stearns）、AIG和雷曼兄弟（Lehman Brothers）相同的命運。??? ?



　　各國政府將會在本國經濟和商業環境中扮演新角色。新規範的環境會應運而生，各國政府會有不同的執行方式，有的成為企業夥伴，有的成為企業的競爭對手。現在還有一個趨勢，是朝著更為全球化而非國家規範的方向進行，可能會構成難以克服的障礙。因為這類全球化行動包含了不同的文化和政治體制，連國家層級的規範都會深受規則制定者的身分和其可信度影響。此外，日益激烈的競爭壓力將衝擊本國的工作和市場，保護主義的呼聲必然會響起。具有良好執行力的公司，在政府機構選擇夥伴和供應商時，將更具吸引力，面對變動不定的規範，也更能做好萬全的準備。

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　　了解和控制每個業務層級的政治風險和全球經濟風險，將是領導者的一大要務。撰寫本文時，對於全球經濟是否會陷入通貨緊縮，激勵政策是否會激起新一波通貨膨脹，各方迭有爭論。為上述任何一種結果做好準備，是風險管理的基本信條，但是在某種程度上，通膨或通縮都是可預測的，真正的風險是隱藏在「照常營運」背後。十年前，信用違約債務憑證（credit default obligations）或抵押擔保債務憑證（collateralized mortgage obligations）無足輕重，然而這些原本被用來降低風險的工具，卻成為當前危機的根源。過去兩年來的教訓顯而易見：你的策略必須合併風險計畫，以處理公司和產業特有的風險，和全球金融體系中出現的不明風險。執行力讓你擁有優勢，能察覺出外部環境中的新事實，以及可能無意間對營運業務構成危害的風險。

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　　卓越的執行力會對公司績效產生重大影響，正如克拉克（Richard T. Clark）自2005年擔任默克（Merck & Co.）董事長和執行長以來，對這家大型藥廠所做的改變。董事會選擇克拉克，是因為他在醫藥和營運方面都受過良好訓練。克拉克以擔任默克製造營運主管及默克子公司美可保健（Medco Health Solutions）領導者的雙重經驗，證明他的執行力。

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　　克拉克接下最高領導職務時，默克藥廠正陷入掙扎。當時的公司策略不過是將願景宣言擴增，納入默克過去成就的一般聲明，只是比陳腔濫調要好一些的掛名策略。沒有實質的策略做為執行業務的根據，默克因而陷入停頓狀態。克拉克走馬上任後，立即廣泛審視默克的業務，考慮公司的研究能力和歷史背景，挑出最有勝出機會的幾個領域。克拉克鎖定了適當領域之後，嚴格分析公司現有的製造設施和技術，選出即將成為其創新和卓越策略基礎的工廠和技術。他藉由確保默克製造部門能預期技術發展，並在默克追求的領域中掌握創新尖端地位，為這些原本模糊不清的詞彙提出意義。例如，公司的歷史和成就強烈表明了，默克必須在心臟病學保有領先地位。?? ?



　　擁有實質的策略後，克拉克接著大幅更動管理高層，以確保默克的領導團隊了解當前的策略，並能以團隊的方式執行。當內部組織依克拉克的期望開始運作，克拉克便策劃收購先靈葆雅（Schering-Plough），這是一項重大的成就。簡言之，克拉克採用的便是執行力的三項核心流程，確定每一項做法彼此連結，使公司的優先考量和資源分配能夠與組織重整及更明確的焦點保持一致。身為低調的領導者，克拉克快速有效地改變默克的整體文化，更證明領導者不需要大聲喧嚷和誇大其詞，就能贏得尊敬和獲致成果。? 執行力的三項核心流程包括人員、策略和營運在內的三項核心流程，仍然是卓越執行力的基礎和核心，但是隨著經濟、政治和商業環境改變，執行的方式也會跟著改變。



　　策略



　　世界重新洗牌，擬定策略的基本規則也快速改變。2008年爆發的全球危機確切證明：僅發展產業競爭分析策略是不夠的；每項策略都需將瞬息萬變的全球商業環境納入考量。? ?

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　　只要看看俄羅斯，就可以了解商業情況的改變有多快。才不過兩年前，俄羅斯似乎是全球商業發展最看好的地方之一，如今卻成了經濟和政治廢墟，商業前景堪慮。中國十年前是適合設廠的地方，現在已非最具競爭力的商品供應地；多年前因鄰近美國而成為最初外包地點的墨西哥，如今再度成為潛在採購地點的選項。當然，關於策略的決定，並不僅限於考慮「要在哪個國家做生意」這類問題，還要考慮日常營運的重要問題。比方說，經常質疑挑選供應商的標準，評估這些供應商是否仍符合公司發展中的供應鏈策略。 ?

　　

　　另外，同樣重要的是，每一項策略都要將全球金融和經濟環境的分析和了解納入考慮。如今的全球金融和經濟環境的成長減緩、競爭擴大、消費者行為改變，政府也加強干預，這意謂在每一個層面的風險增加。因此，在擬定策略時，一定要進一步了解和考慮這些風險。? 人員? 快速成長的環境可以掩蓋住許多罪惡，但是緩慢成長的年代則會放大企業中每個人，尤其是領導者的每一項缺點。在新環境中，你不僅會發現，許多曾備受看重的經理人能力不足；受過完整訓練，心思敏捷、堅毅，在困境中持續執行的領導者也相當缺乏。

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　　領導者必須夠敏銳，知道策略何時會走完該走的歷程以及需要進行改變；同時也必須具備靈活彈性，快速做出改變。不這麼做的後果，將不堪設想。例如，雷曼兄弟公司董事長富爾德（Richard Fuld）在貝爾斯登破產，暴露其策略缺失後，仍執意固守其高槓桿策略長達數月，未能看出搖搖欲墜的抵押權市場會對公司有何影響，沒有及時採取行動，造成失敗的結果，進而危害全球金融秩序。 ?

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　　可見頂尖領導人才的爭奪戰將會非常激烈。在這個快速變動的環境裡，要確保公司擁有適當的人才從事適當的職務，只有一個方法：就是為明天將出現的每項職務所需人才，寫下職務說明，然後對照目前擔任那些職務的人員所具備的才華和能力。如果沒有適合該環境的領導者，就必須快速行動，做出必要的改變。你現在就必須開始培養未來的領導者，測試並評估他們是否具備面對新挑戰和新環境的執行力。



　　營運



　　要具備卓越執行力，就必須有當責制、清楚的目標、精確的績效評估法，以及對績優人員的適當獎勵。但如今，領導者比以往都需要設計出具彈性的營運計畫。過去，企業每年可能會在營運上做出一、兩項重大改變。不過，未來這類改變可能會一年發生好幾次，不論是重新平衡庫存、重新調整價格，或是重新擬定廣告和行銷計畫。此外，營運計畫必須在資源從一地快速移往另一地時還能採用。1990年代末，百事可樂公司（PepsiCo）將裝瓶事業分割出去，主要是根據一項邏輯終究行不通的財務工程計畫；接著在2009年，百事可樂董事長諾伊（Indra Nooyi）提議買回裝瓶事業，以提供必要的營運彈性，重新掌控營運和配銷成本。



　　策略不再是不可更改。好策略要依商業環境中的變化，經常性的審查或修訂，隨著策略改變，公司的人員和營運也必須改變。領導者不應該為了改變而改變，但是只要情況需要改變，領導者和公司每位成員都需要為快速改變做好準備。改變可能是採購地點的變動，例如從中國轉移到墨西哥。人們需要了解，這些重大的改變會以無法預期的方式影響他們。當寶鹼（Procter & Gamble）決定將全球的組織從全球架構改為區域架構時，需要一組不同的領導階層。並不是原來的人員做得不好，而是新的做法需要不同的技能和知識。