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哈佛商學院最實用的創業課:教你預見並避開創業路上的致命陷阱

哈佛商學院最實用的創業課:教你預見並避開創業路上的致命陷阱

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將於1個工作天內出貨
9789866165849
諾姆.華瑟曼
許瑞宋編者: 財信出版
2013年7月01日
160.00  元
HK$ 136
省下 $24
 
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叢書系列:商業系列
規格:平裝 / 464頁 / 21*14.8cm / 普級 / 單色印刷 / 初版
出版地:台灣


商業系列


商業理財 > 管理與領導 > 創業開店















關於「The Founder’s Dilemmas」這門課:
★榮獲哈佛商學院教學獎!
★獲頒管理學會教學創新獎!
★Inc.雜誌評選為美國頂尖創業課程!

  獨資好?還是合資好?
  怎麼劃分職位與權責歸屬?
  該分配股權?還是用現金獎賞?
  如何找到對的人?用熟人好嗎?
  引進創投資金會不會影響控管權?
  是不是該讓創始人下台一鞠躬了……
  所有想創業與已創業者都會碰到的許多難題,
  本書為你逐一臚列,並告訴你大多數成功者的因應之道。

  《出版人週刊》(Publishers Weekly)大讚:
  這是一本影響深遠之作,更是商學院課程的必讀佳作。
  本書極富啟發性,十分迷人,能吸引雄心勃勃的新創業者,
  以及希望在既有企業做出更好決策的創業家。

  諾姆.華瑟曼根據十年來的研究,完成這堪稱是第一本檢視創業者早期決定的相關著作,並深入探討創業者必須面對的兩難困境與因應之道,包括與親友共同創業是否明智、怎麼做才能讓員工適才適所、創業團隊應於何時分配股權,以及如何辨識是時候該讓創始執行長離開或是直接撤換掉等等。

  此外,有些嚴重錯誤可能會分裂創業團隊,令創業者失去對公司的控制權,或是讓創業者的辛勞付出與創意無法獲得金錢報酬,本書就是要教你先行預見並避免誤入陷阱,或是在犯錯後能獲得收復失土的方法。

  作者還引述推特的埃文.威廉斯和潘朵拉電台的蒂姆.韋斯特格蘭……等創業事例,採用近萬名創業者的量化資料,描繪出一個清楚且完整的路線圖,指引創業者在關鍵時刻做出最正確、最合適的決策。

作者簡介

諾姆.華瑟曼(Noam Wasserman)

  為哈佛商學院教授暨塔克曼研究員(Tukman Faculty Fellow)。逾十年來,集中研究攸關新創企業與創業團隊存亡的創業者早期決策。在哈佛商學院設計並傳授「創業者的難題」這門MBA選修課程,還因此榮獲哈佛商學院教學獎及管理學會2010年教學創新獎。2011年,該課程更被Inc.雜誌評選為美國頂尖創業課程之一。

  自2000年起,擔任CompStudy年度調查的主要研究員。為考夫曼基金會(Kauffman Foundation)全球學者計畫三位核心成員之一,曾在青年總裁組織(YPO)、創投資本及創業團隊等組織的會議上多次發表主題演講。

  其研究成果發表於《哈佛商業評論》、《管理學會期刊》、《組織科學》、《管理學會最佳論文選輯》與其他刊物上。曾經榮獲哈佛George S. Dively論文研究獎、Aage Sorensen社會學研究紀念獎,以及連續四年獲得管理學會(商業政策與策略部)傑出審閱者獎,並曾獲頒貝克學者獎的殊榮。

譯者簡介

許瑞宋

  suisung@kimo.com

  香港科技大學會計系畢業,曾任路透中文新聞部編譯、培訓編輯與責任編輯,亦曾從事審計與證券研究工作。2011年榮獲第一屆林語堂文學翻譯獎。

  譯有《數位新分享時代》、《下一個失落十年投資之道》、《坦伯頓不敗投資法》、《如何評價一支股票》及《未來,你一定要知道的100個超級趨勢》等書。



第一部 引言及創業之前
第1章 引言
第2章 個人事業難題

第二部 創業團隊的難題
第3章 個人或團隊創業
第4章 關係難題:建立團隊及玩火
第5章 角色難題:職位與決策
第6章 獎勵難題:股權分配及現金報酬
第7章 3R體系:整合與均衡

第三部 創業團隊之外:雇員與投資人
第8章 招聘難題:適當時候請對人
第9章 投資人難題:增值與增加風險
第10章 失敗、成功與創始執行長的接班問題

第四部 結論
第11章 財富vs.控管的難題

致謝
附錄A:量化資料
附錄B:新創企業與重要人員一覽
各章注釋
參考書目



引言

  如果創業是作戰,多數傷亡會是因為戰友的砲火或自己所造成的。這很不幸,但事實就是如此。約40年前,社會學家亞瑟.史丁康(Arthur Stinchcombe)將「新組織的劣勢」(liability of newness)──新組織失敗率特別高的現象──歸因於新創企業的團隊出了問題。較近期的一項研究顯示,創投業者認為,在他們投資的失敗個案中,有65%可歸咎於這些新創企業的管理團隊。另一項研究要求投資人辨識所投資公司可能出現的問題,結果有61%的問題與新創企業的管理團隊有關。

  史丁康指出的新創企業多數失敗的現象,吸引了大量學者投入研究。可惜這些研究者幾乎一面倒地聚焦於外部因素,而不是史丁康發現的更多數是在於內部的問題。我們經常宣稱,創業活動是經濟的「心臟與靈魂」,但對於危害創業成效的主要因素,我們卻驚人地無知。如學者阿瑪.拜德(Amar Bhide)所言:「我們經常讚頌創建新事業的企業家,但很少研究他們。」

  這些「人員問題」困擾所有創業者及其新創企業,甚至連獨自創業的人也不能幸免。本書將詳細闡述這些問題。相關問題往往是可預見的,源自我所稱的「創業者的難題」;這些難題是幾乎所有新創企業在其發展過程中都會遇到的。其中一個難題,在公司的各個發展階段一再出現,那就是:創業者必須在財富與控管之間,也就是在增進公司的財務價值與維持對公司的控制權之間,做出某種取捨。令情況更複雜的是,創業者早期的抉擇,可能在一段時間之後產生意想不到、卻意義重大的影響;有時候這是因為創業者的某些自然傾向,如熱情、樂觀及避免衝突,導致一些短視的決定。本書探索新創企業中主要角色面對或製造出來的種種難題,從核心創業者說起,再擴及創業夥伴(共同創辦人)、早期員工,以及投資人。

  我花了逾十年時間,追蹤數以百計的創業者及未來可能創業的人,收集和分析了近萬名科技與生命科學產業的創業者之資料。本書引用我的獨家數據,並且追蹤現實中的創業者,闡述他們如何處理我在研究中發現的創業難題。埃文.威廉斯(Evan Williams)是本書的主角之一,這位年輕的企業家在1990年代中期,從內布拉斯加州的農村遷居至舊金山地區;他在家鄉一家失敗的新創企業工作過後,希望能搭上網路創業的熱潮。埃文是自學成才的網頁與程式設計師,深知網路應用潛力豐厚,尤其是發展迅猛的自助出版/自行發表(self-publishing)領域。他建立的Blogger,是最早及最受歡迎的部落格平台之一。埃文接著又建立Odeo這個早期的播客(podcasting)網站,認為這可以幫助不熟悉網路技術的人製作、發表和分享音訊內容,就像Blogger幫助數以百萬計的普通人製作和分享文字內容那般。

  在這兩家新創企業以及他稍早創立與領導的推特(Twitter)中,埃文面對一些關鍵難題,也就是創業路上重要關頭的一些艱難決定;他的決定塑造了這些新創企業的未來,影響其價值,並決定了他對這些公司的控制能力(他後來離開推特,再度創業)。埃文選擇與前女友共同創辦Blogger,堅持自任執行長和控制多數股權。他的創業資金來自於他自己、親友與天使投資人(為新創辦企業提供資本的富有個人),並刻意避開創投業者。他雇用朋友(後來是志工),以低廉的成本開發相關技術。網路泡沫破滅後,在Blogger資金即將耗竭之際,有人出價收購該公司,但埃文還是拒絕出售。這項決定導致他的創業夥伴和所有員工離他而去,讓他必須尋求捐款以維持Blogger的運作。

  埃文最終將Blogger賣給Google,然後和一位他認識的、有網路音訊經驗的夥伴,一起發展Odeo。他利用他出售Blogger所獲得的部分資金創立Odeo,並讓他的創業夥伴擔任執行長。他認知到播客業務的巨大潛力後,自己出任執行長,並向創投業者籌得500萬美元,後者介入了Odeo的一些重大決策。獲得創投業者出資後,埃文組織了一個經驗豐富、薪資高昂的領導團隊,希望能幫助Odeo快速發展,領先可預見的強大競爭對手,例如蘋果和雅虎。

  埃文的經驗特別有意思,因為他創辦和經營Blogger與Odeo的方式截然不同,突顯了創業者有非常多樣的選擇。埃文的決策看起來顯然前後矛盾:他接受創投業者注資Odeo,但在Blogger卻堅決抵制創投公司。他在Blogger以極低的薪酬雇用朋友,在Odeo卻花大錢聘請專業團隊。他在Blogger與前女友爭奪執行長一職,最終將她擠出公司,但在Odeo卻輕易將執行長一職交給一名泛泛之交。我們將深入探討埃文的故事,檢視其決策的內在一致性,以及影響其決策的主要動機與環境因素。現行與潛在的創業者,以及新創企業的利害關係人,可藉此看清楚自身在創業路上的動機與種種難題。

  核心概念與論點

  創業者的生活,往往充滿零碎的片段,有時甚至看似雜亂無章。從零開始建立一個組織,或許是事業路上最混亂的事了。創業者這個群體,本身極度多樣,而有關創業者的學術研究也十分零碎,研究者著眼的創業階段、研究出發點與視角各有不同,研究結論談不上有明顯的一致性。本書以研究創業的學者、教育者、創業顧問及創業者本身為目標讀者,以一致、連貫、有系統的方式,突顯創業路上的關鍵決定,從一開始的是否創業,一直講到創業者離開自己所創公司的決定。

  進入正題之前,我們必須界定一些核心概念與論點。本書集中探討創辦高潛力公司,也就是有潛力成為高價值大公司的新創企業(通常是以科學或技術為基礎的公司)──雖然創辦人隨後的決定,可能會限制了此類公司的成長。必要時,我會綜合高潛力新創企業的研究發現,以及數量較多的有關創辦小公司的文獻,但會審慎區分這兩者;後一種新創企業,則是刻意保持小規模,由創辦人親自經營。

  本書所講的創業者,是如學者霍華.史帝文生(Howard Stevenson)所言,「不考慮自己眼下控制什麼資源」,就創辦新組織、追求機會的人。創業者所做的早期決定,塑造了新創企業的面貌及其成長;這種影響甚至在組織成立之前就已經開始,而且可能在公司發展的每一個階段都發揮作用。本書的核心訊息是:這些創業決定必須經過深思熟慮,絕不能隨隨便便地做出。每一個決定,都需要創業者評估多個選擇;關鍵決定,以及每一個決定之選項,比多數創業者意識到的還多。「正確」決定往往絕非顯而易見,有時甚至是反直覺的。此外,這種決定可能涉及沉重代價,令創業者非常頭痛,必須做出重大取捨。在此同時,一些最常見的決定,例如和朋友共同創業,將股權分給創業夥伴等等,往往會涉及最多陷阱。這就是為什麼我將本書討論的創業決定稱為難題。在創業者眼中,有些創業初期的決定似乎再簡單不過,但等到他們發現自己當初應當權衡哪些因素時,他們才會意外地認識到,原本以為一本萬利的決定,原來涉及著慘重的代價。

  本書主要探討創業者面對的種種難題,我們從核心創業者說起,然後逐一引入創業夥伴、重要雇員及投資人等新角色,討論他們在新創企業中,如何引發顯著影響公司發展方向和結果的艱難抉擇。我們將檢視這些角色對新創企業的影響,最重要的是他們如何影響創業團隊的穩定性、公司的價值,以及創業者對董事會與執行長一職的控制能力。第11章的附錄審視退出難題;這是創業很久之後的事,和其他難題一樣牽涉著許多共同因素,只有少數創業者有幸能面對這種難題。

  我們將探討主要的創業難題,以及潛在創業者應該考慮的相關問題,可分為以下類別:

  1. 創業前的事業難題──我應該何時創辦一家公司?如果我對某個概念充滿熱情,但尚未累積充分的職業經驗,或是市場還未能接受我的構想,或是我的個人處境不利於創業,我是否仍應不顧一切地投入創業?

  2. 創業團隊的難題──一旦決定創業,創業者將面對許多圍繞著創業團隊的難題。
  a. 個人vs.團隊的難題──我應當獨自創業,還是嘗試招攬創業夥伴?
  b. 關係難題──我應該嘗試招攬什麼人共同創業:朋友?家人?認識的人?陌生人?以前的同事?
  c. 角色難題──創業夥伴在公司中應各自擔任什麼職位?哪些事情可以獨自決定,哪些必須交由創業團隊決定?創業團隊應如何做出重要決定?
  d. 獎勵難題──創業團隊應如何分配股權及其他財務獎勵?

  3. 創業團隊之外──為填補創業團隊的能力與資源缺口,以及促進新創企業的成長,創業者往往必須引入其他夥伴。這會造成新的難題:
  a. 招聘難題──在公司成長的各個階段,我應該聘請什麼類型的員工?在公司成長過程中,早期員工將面臨哪些挑戰?早期員工的薪酬,是否應該與後來的員工不同?
  b. 投資人難題──在公司成長的各個階段,我應該試圖引進什麼類型的投資人?這些投資人將會帶來哪些難題?
  c. 創始執行長的接班問題──創辦公司的執行長為何以及如何被換掉?創業者可以如何加強對此過程的控管?創始執行長被外聘的「專業執行長」取代後,創業者與新創企業的際遇如何?

  圖1.1是概括這些難題的路線圖,也是我們不時需要參考的一個圖。

  本書按照非常清楚的順序,逐一討論這些難題,但在現實中,它們未必會按照這種順序出現。創業過程往往是混亂和非線性的,創業者建立公司的行動往往是即興的,而不是「照劇本演出」。例如,核心創業者往往是得到創業靈感,然後面對獨自創業還是尋找夥伴的抉擇。這是「靈感先於團隊」的創業方式,本書中的例子有潘朵拉電台(Pandora Radio)的蒂姆.韋斯特格蘭(Tim Westergren)。但是,也有一些人是先組成創業團隊,再尋找創業構想。這是「團隊先於靈感」的創業方式,本書中的例子有珍妮特.卡洛斯(Janet Kraus)與凱西.謝布克(Kathy Sherbrooke);她們相識於史丹佛商學院,建立了緊密的工作關係,決定未來將合夥創業。她們創辦的公司,後來成了企業門房服務業者Circles。希望依序了解創業難題的讀者,可以按順序閱讀本書各章;至於對特定難題特別感興趣的讀者,則可以直接跳到討論那些難題的章節閱讀。

  創業難題的共同點,比其順序更加重要。它們都是困難、卻必要的決策點,每個決策都有創業者往往未意識到的選項,而這些抉擇對於創業者及其公司均有重要的影響。每一個難題都需要審慎和理性的決策,有時由創業者一個人決定,有時則是由一支創業團隊決定。最後,本書審視的創業難題,全都傾向涉及以下三個主題。

  短期後果vs.長期後果

  「輕鬆的」短期決定,可能會引發長期問題;「艱難的」短期決定,卻往往可能產生最好的長期結果。創業者為了避免衝突,通常會傾向做出輕鬆的短期決定;他們屈服於誘惑,選擇迴避或延後面對難題(更遑論解決問題)──如果做出決定時必須就出錯的可能進行艱難的對話,他們便特別容易選擇逃避。假設你創辦了一家公司,並請了你的兄弟當財務長,一如本書將談到的一位創業者。如果你的兄弟表現不佳,你會怎麼辦?預先討論這種情況,或許是十分尷尬和不舒服的事,但是等到事情發生得馬上處理時,其實更令人尷尬和不舒服。創業有如結婚,是相互奉獻的宣示。為分手預先做好計畫,似乎是不恰當,甚至是有害的,但一如沒談好婚前協議就結婚,創業時若不預先做好與創業夥伴分手的計畫,有時會導致慘痛的後果。

  令情況更糟的是,創業者通常會發現,相對於一開始就做對決定,糾正創業初期的錯誤往往會困難重重,而且代價也高昂得多。此外,決策往往會出現路徑依賴(path dependent)的情況:早期的決定,可能會讓創業者未來無法選擇一些對公司有利的做法。我們將檢視這些應當避免的重大錯誤,可能的話,也會討論糾正這種錯誤的方法。

  創業圈內的人常說,創業過程是「一場由連串百米短跑構成的馬拉松」。創業者每一次的百米短跑,皆會面對一個影響深遠的關鍵決定。除非你非常清楚通往終點的路徑,否則你在這些短跑中所做的決定,很可能會讓你誤入歧途,甚至是被淘汰出局。

  天生傾向:熱情、樂觀與直覺之危險

  創業者往往對自己的行動導向與樂觀特質引以為豪,他們也確實必須具備這些特質。一個人要創業,熱情是不可或缺的;但是,在創業路上的每一步,這種熱情皆可能導致致命的後果。同樣地,創業者的天生傾向──傾向樂觀而非踏實;傾向仰賴直覺而非系統的規劃;傾向對自己的構想、公司、員工有強烈的感情,而非冷靜地分析情況──也經常帶給他們麻煩。

  就說樂觀好了。對新創企業的前景過度自信和樂觀,可能導致創業者招攬親友成為員工或投資人,進而危及親情、友情和公司。因為樂觀,創業者高估了自身的成功機會(相對於競爭對手而言),高估了自己的能力與知識,低估了初期的資源需求,而且不能為可預見的問題做好準備。結果是創業者往往未能取得他們實際需要的資源,失敗機率因此顯著攀升。過度的傲慢、自信與熱情,可能妨礙創業者探索其他可行做法和做出必要的調整。此外,創業環境本身令創業者更容易陷入過度自信的陷阱。許多創業者在高度不確定和非常「嘈雜」的環境下工作,得到的反饋相當模糊,而且是基於不確定的證據。這種環境讓人特別容易出現認知偏差與錯誤,包括過度自信,以及依直覺行事(直覺是這種環境下唯一清楚的「輸入項」)。

  如本書各章顯示,創業者必須不受制於直覺和一廂情願的天性,方能了解全部的選項與後果。他們在期盼理想結果的同時,必須為最壞的情況做好準備;做決定時應當深謀遠慮,而不是被動倉促。創業者可能會一再發現,如果只是跟著直覺走,他們在決策上將無法深思熟慮、充分了解某些做法的後果。

  可以怎麼做vs.應該怎麼做

  拜避免衝突、路徑依賴、天生傾向和對決策之長久後果無知所賜,創業者的行為,往往會顯著地偏離理想做法。在本書各章,我們將探索創業關鍵決定的各種選項(創業者可以做的),以及創業者實際上通常會怎麼做。我們也將盡可能地檢視這些決定如何影響重要結果,例如新創企業的成長、創業團隊的穩定性,以及創業者對公司的長遠控制能力;這可以幫助我們了解創業者應當怎麼做。在每一章的最後部分,我們將提出建議,告訴創業者如何做出更好的決定。

  首次創業者通常並不認識我們將檢視的創業難題。他們可能不了解關鍵決定的全部選項,對於自身決定的長期後果(往往是日積月累)無知無覺。(他們甚至不知道自己正在做重要決定!)不過,即使是經驗老到的創業者,也可能會出錯;如果他們的經驗讓他們對創業難題有強烈的感受,但認識始終有限,那麼尤其容易犯錯。

  較深入探討財富 vs. 控管

  在介紹過有關創業難題的核心概念和論點後,我們來深入一些,看看當中最常見、最困難的一個問題。創業者不僅可能對創業的規則與行動有誤解,還可能不太了解自己的目標。許多人欽佩建立公司後親自經營、成為著名執行長、富有且具重大影響力的人。他們記得比爾.蓋茲如何從一名沉迷電腦的青少年,變成一位令人敬畏的執行長,掌管世界最大、最進取的企業之一,而且還成為世界首富。但是,能實現這種建立公司、經營致富的「創業理想」的人,少之又少。事實上,創業的一個「骯髒」小祕密是:創業路上的許多決定,即使是無可置疑的「正確」決定,通常會迫使創業者,在建立公司的價值與維持自己對公司的控管能力之間做出取捨,而令創業者偏離上述創業理想。埃文.威廉斯建立Blogger與Odeo的每一步,都面對這種取捨。他在兩家公司所做的取捨截然不同,結果自然也就迥異。

  雖然對財富與控制權的渴望似乎是互補的,但做為創業動機,它們之間其實總是有一種張力。這種反直覺的衝突,源自創業者面對的核心挑戰──「資源依賴」問題。創業者必須取得外部資源(人才、資訊與資金),方能追求機會,創造最大的價值。但是,要取得這些資源,創業者通常必須讓出越來越多的控制權。創業夥伴及重要員工都希望能獲得一些股權。有技術、富經驗的員工,希望能享有某種程度的自主權。投資人希望能保護自己的投資,典型的做法是在董事會中占有可觀的席次,或是在投資協議中加入某些條款。

  面對廣泛的選項,創業者可以如何做出最佳選擇?關鍵在於了解自己的每一個決定,是想達成什麼目標。同樣的道理,創業者一再面對財富(從自己的辛勤工作中獲利)與控管(維持對自己創辦的公司之掌控權)的抉擇時,明智的決策之道,在於了解自己的動機──自己創業是要追求什麼?個人的動機,幾乎總是複雜的,極少是顯而易見的,甚至當事人也往往不清楚自己的動機。不過,研究顯示,創業者最常見的兩個動機是:建立財富,以及推動和控制自己所創的公司之成長。創業者若是一再做出有利於建立財富的決定,則較可能達成我所稱的「富有」結果(較大的財務利益,較少的控制權);創業者若是一再做出令他們得以持續控制公司的決定,則較可能達成我所稱的「王者」結果(較大的控制權,較少的財務利益)。

  多項研究證實,財富與控管是最常見的兩項創業動機。考夫曼基金會(Kauffman Foundation)研究549位美國科技公司的創辦人,當中75%認為建立財富是創業非常重要的動機,64%表示擁有自己的公司也非常重要。創業動態追蹤研究(Panel Study of Entrepreneurial Dynamics)調查1,214位受訪者的創業動機,結果前六大動機或是與控管有關(例如可以自由選擇工作方式和實踐個人願景),或是與財富有關(例如獲得財務保障及建立巨額財富)。「事業領袖」(CareerLeader)資料庫中有世界各地超過2,000名企業家(以及共2.7萬名企業主管)的資料,分析顯示,20至39歲男性企業家的前四大動機,全部與控管和致富有關。其他動機,例如智能挑戰、利他及名望,也可能很重要,但就創業者整體而言,財富與控管是最重要的兩大動機,也是彼此一再衝突的兩項動機。

  創業者若清楚知道自己的首要動機是財富或控管,決策時將能較為從容,而且可以做出一致的決定,提升自己達成目標(富有或王者)的機率。圖1.2概括本書第二部及第三部將討論的財富vs.控管難題,最後一章也將回到這主題(在第11章,我們也將探討刻意做出不一致的決定,以及嘗試同時追求最大的財富與控制權之潛在的好處與風險)。不過,動機未必是固定不變的。創業者也必須注意自身動機的變化;我們將檢視促成這種改變的因素,以及它們如何影響創業者隨後的決定。

  未解之謎

  新框架或模型的考驗之一,是看它能否解釋未解之謎。本書將探索創業之謎,包括「失蹤的私人股權溢價」(the missing private-equity premium),以及以下說法:創業者在其公司並非多數人想像的那麼有力。

  多數經濟學家假定,企業家希望賺很多錢。某研究者就表示:「企業家追求利潤最大化,是經濟理論最基本的假設之一。」學者早就提出,企業家希望藉由擁有高價值新創企業的股權,建立個人財富;近年一項研究支持這種說法,發現許多高科技公司的創辦人相信自己藉由創業,成為有錢人的機率遠高於一般就業。

  如果很多創業者真的這麼想,那他們似乎都搞錯了。平均而言,企業家創辦公司所賺的錢,並不比他們從投資上市公司股票所能賺到的多──從風險報酬的角度來看,創業其實賺得較少。一項針對新創企業的大型研究發現,平均而言,風險胃納正常、儲蓄不多的潛在企業家,創辦由創投業者支持的公司是划不來的。此外,相對於受薪人士,自雇人士起初的收入較低,而且收入成長速度顯著較慢;研究者使用多種收入指標,在多個產業都證實了這一點。總的來說,創業者十年間的收入,比他們從事受薪工作可賺到的少35%。這些研究者因此覺得奇怪:如果真的沒有「私人股權溢價」,為什麼會有那麼多聰明人想創業?本書在第2章至第10章提供部分答案,而第11章則提出一個全面的答案:創業者面對一個接一個的決定,必須在增進自身財富與維持公司控制權之間做出抉擇。創業者選擇走「王者」之路,最終將犧牲一些財富。

  接下來,我們講講創業者的權力。許多學術研究假定創業者──構想出創業計畫,集結人才與資源的人──在其新創企業中,是非常有力的人。「尊敬的創始人」怎麼可能不是有力人士?但是,本書提出的證據,將否定又一個基本假設。我的量化研究發現,很高比例的創始執行長會被撤換,而且往往是被迫的。大眾常常想到比爾.蓋茲、理察.布蘭森(Richard Branson)、安妮塔.羅迪克(Anita Roddick)及麥可.戴爾等商業鉅子,他們創業致富,擔任所創公司的執行長,具有相當大的影響力;但是,這些人是非常罕見的例外。常見的情況是,創始執行長在公司距離股票上市還很遠時,就被撤換掉了。我們可以怎麼解釋這種情況?而且,為什麼創業者的平均所得,顯著低於非創業者?等我們在第11章再度探討這些議題時,你會發現,這些看似費解的事,皆有其道理。

  學術文獻多半顯示,財富與權力相輔相成。例如,在米爾斯(C. Wright Mills)針對「權力精英」的經典分析中,高階經理人的企業權力與經濟財富便相得益彰:在企業中的職權是財富的來源,而「金錢帶來權力」。但是,我的研究發現,對創業者來說,財富與權力並無互補作用,而且往往彼此衝突。因此,高潛力公司的創辦人極少能同時成就財富與權力;多數人選擇追求其中一樣,而且往往一無所得。有些企圖財權兼收的策略雖然看似合理,但實際上卻更可能讓創業者兩者皆失。這情況無疑令人沮喪,我們將探討其成因。

  近萬名創業者的資料

  為求嚴謹地描述最重要的創業決定及其結果,提供豐富的資料,本書結合深入的案例分析,以及使用一個獨特的大型資料庫做為基礎的量化分析。因為有關新創企業並無全面的公共資料源,我藉由每年調查美國民間的高潛力新創企業,建立自己的資料庫。我的調查收集有關每一家公司的創辦人、非創業主管、薪酬與持股、融資記錄、董事會及組織生活其他面向的資料。從2000至2009年,我連續十年做這項調查,建立了涵蓋3,607家新創企業、9,900名創業者,以及逾1.9萬位經理人的獨特資料庫。在規模與豐富程度相近的資料庫中,我的數據最能代表美國的高潛力新創企業。我做調查的十年包含景氣循環的所有階段,從網路創業榮景的高峰,到悲觀沮喪的谷底,以及隨後的復甦,皆在其中。這些數據因此是本書各章的量化資料支柱。附錄A提供受訪公司的詳細特徵,以及我對創業者提出的問題。

  我的數據與案例分析,均聚焦於高潛力新創企業的兩大核心產業:科技和生命科學。新創企業創造的就業機會與吸引的資金,都以這兩個產業為主。2000至2009年間的首次公開發行(IPO),48%來自於這兩個產業,其他產業所占的比率均低於12%。此外,在這十年間,天使投資人所投資的資金,有74%流向這兩個產業,創投資本的比率也有71%。每年新成立的低科技「小企業」(越來越多研究以它們為對象)比高潛力新創企業多得多,但這些小企業多半沒有什麼員工,也沒有成長或創新的意圖。創業活動促成的經濟成長,因此主要源自高潛力新創企業。

  因為聚焦於美國的科技與生命科學新創企業,我們得以檢視財富與控管之間的張力;這種張力在這些公司尤其顯著,因為它們對外部資源有很強的需求,而且創業者取得這些資源的條件也往往涉及財富與控管之取捨。因為我們研究的公司包括大量科技與生命科學新創企業,我們得以比較一些截然不同的產業之情況,評估哪些形態為某些產業所特有。如果我們發現某些形態為這兩類產業所共有,我們便能較有信心地認為,其他產業通常也是這樣。另一方面,此處描述的形態在多大程度上適用於美國以外,則是未有定論的問題,值得做一些實證分析。許多國家因為融資選擇有限,創業者可能無法考慮第9章提到的,與引進投資人有關的一些選擇;富經驗的經理人有限,則可能讓創業者不必面對第8章所敘述的一些招聘難題。在其他產業,例如非資本密集產業,或是可以預收顧客款項的產業(例如主要以預付訂購模式運作的產業),創業者或許可以自行融資,不必考慮引進外來資本。本書提到的創業難題,在多大程度上適用於這些產業,也是未有定論的問題;第11章將詳細討論這個問題。簡介本書主要案例本書將檢視30多個高潛力新創企業案例,當中我特別重視的有七個,因為這些創業者面對的難題可為我們提供一些洞見,而且整體而言,他們能幫助我們認識非常多樣的情況、難題、決定、取捨,以及結果。圖1.3概括這七位創業者的背景、創業團隊,以及他們的招聘決策與投資人選擇。當中的埃文.威廉斯已經介紹過了,以下簡介另外六位創業者,以及他們面對的創業難題。

  潘朵拉電台的蒂姆.韋斯特格蘭是最不像創業者的人。他在史丹佛大學主修鋼琴和政治科學,之後當過保母,也曾在史丹佛入學處工作,還建立了一個搖滾樂團,巡迴演出近十年後,決定當一個自由作曲人。期間他興起創立一個音樂資料庫的構想(他稱之為「音樂基因組計畫」),根據非常多樣的特性,將音樂分門別類,向用戶建議符合其品味的新藝人和歌曲。1999年,蒂姆遇上矽谷企業家喬恩.卡夫(Jon Kraft)。兩人決定實踐蒂姆的構想,成立了潘朵拉(最初命名為「野獸」〔Savage Beast〕),並引進富才華的軟體工程師威爾.格雷瑟(Will Glaser)為創業夥伴和技術長。三個人平分股權,根據各自的技能清楚分工,可以在各自負責的領域內自行決定聘請什麼人,以及如何運作。但是,隨著公司的資金逐漸耗竭,創辦人和員工被迫暫停支薪,創業團隊的分工及組織結構令三位夥伴的關係變得十分緊張,並加深了個人問題,導致喬恩退出,留下來的兩個人也面臨一連串的問題。

  馬瑟奇(Masergy)的巴里.諾爾斯(Barry Nalls)也是一個背景有趣的人。創業圈中的人,可能會稱他是一個大器晚成者(late bloomer)──巴里承認這一點,但後悔自己太晚起步。他畢業後就加入大型電訊業者吉悌電信(GTE),效力25年之久,穩步晉升,累積了豐富的銷售和負責業務盈虧的經驗,以及其他行政技能。吉悌宣布合併計畫時,巴里選擇離職,接著替數家年輕企業工作。最後他終於決定創業,建立電訊服務業者馬瑟奇。巴里自稱是「獨行者」,他決定獨立創業,自任馬瑟奇的執行長,以前雇主支付的六個月遣散費為資本,後來才向創投公司籌集了數百萬美元的資金。雖然他豐富的工作經驗對於創業十分有用,但巴里要到真正創業後,才在替快速成長的新創企業招聘員工、管理董事會,以及處理銷售與營運間的張力等方面時,學到了關鍵教訓。

  Smartix的維韋克.庫拉(Vivek Khuller)面對的問題,則與巴里截然不同:一名年輕的企管碩士生(MBA),有能力徹底革新一個他幾乎一無所知的行業嗎?維韋克在一家投資銀行當暑期實習生時,產生以下構想:運動與娛樂場地可以應用電子票務技術,繞過像Ticketmaster這種票務代理,直接管理自己的票務。維韋克在他的MBA班上招攬創業夥伴,選了兩位背景與他相似的聰明同學。維韋克透過商學院的人脈,向數個著名場地推銷他的構想,而他們也有興趣與Smartix合作。此外,他也向數家頂尖創投公司提出他的構想,其中一家向他開出了投資條件。但是,他創業初期的決定,很快便開始困擾著他。

  保母城(Sittercity)的吉納維芙.蒂埃爾(GenevieveThiers),則是為一個非常個人的問題感到頭痛:她最重要的同事,是她的未婚夫丹(Dan)。如果她和丹分手,對她的公司會有何影響?如果兩人的工作關係變壞,對兩人的感情關係有何影響?吉納維芙幫一名孕婦張貼招聘保母的告示時,萌生建立保母城的構想。她回想自己當職業保母的經驗,認為建立一個網站,幫助為人父母者快速找到保母,應該有利可圖。她畢業後在IBM當技術寫手,業餘則發展唱歌劇的興趣,並利用閒暇建立保母城。IBM撤掉她的部門時,她決定全職投入發展保母城。隨著公司規模擴大,她招攬丹為技術顧問,兩人密切合作。丹最終成為營運長,但吉納維芙對此感到不安。她必須有創意地建立必要的「防火牆」,免得自己選擇的創業夥伴造成了傷害。

  奧康科技(Ockham Technologies)的吉姆.柴安迪福(Jim Triandiflou)面對的難題,足以讓許多創業者妒忌:他必須從許多位有意投資的金主中選擇合作對象。吉姆估計,這項決定對於公司的前景,以及他在公司的角色,將會有深遠的影響。他應該選擇不干涉公司運作的天使投資人?還是選擇希望對公司有更多控制權,但會提供必要資源的創投業者?吉姆的父母是教師,父親在同一間教室工作了33年,是厭惡冒險的人,而吉姆認為自己的性格與父親相似。他擁有行銷與MBA學位,受聘於一家顧問公司,之前不曾想過創業。但在和同事肯恩(Ken)談過創辦一家銷售管理軟體公司的構想後,他決定試一試。吉姆和肯恩招攬了邁克(Mike),作為奧康科技的創業夥伴;邁克在那家顧問公司曾與吉姆合作。但是,肯恩因為有了第一個孩子,決定不辭掉既有的工作,並退出奧康,吉姆和邁克因此只能靠自己。他們很快就爭取到IBM這家客戶,並且將軟體開發工作外包給一家公司。身為奧康的執行長,吉姆能有效地向投資人推銷其構想,但每一位投資人開出的投資條件,均可能顯著影響奧康的成長與發展。

  本書最後一個主要案例的主角是迪克.科斯特洛(Dick Costolo),他是FeedBurner和先前三家公司的創辦人,後來成為推特的執行長。迪克和他的「連續創業團隊」經過創辦數家公司的合作後,似乎已經發展出輕鬆合作、共同建立高價值公司的模式。從商之前,迪克是芝加哥一個單口相聲的藝人。在安達信顧問公司(Andersen Consulting)工作數年後,他對公司無意發展網路技術業務感到沮喪,因此和一位同事離職,開了一家網站顧問公司。他的創業團隊在最初幾次嘗試中,遇到了招聘、籌資,以及彼此合作上的種種問題。但他們堅持合作,過程中雖然有一位夥伴退出,但也有三位新夥伴加入。他們第四次創業是建立FeedBurner,這一次他們吸收了先前的教訓,一切似乎非常順利。在「應許之地」近在咫尺之際,他們發現,即使是運作順暢的團隊,也可能在快到達終點之前,產生嚴重的分歧。解決那些難題之後,迪克接任推特的執行長;這是歷來創業執行長職位交接最受矚目的個案之一。

  上述創業者將在本書各章不時出現。至於其他創業者,例如創辦一家生命科學公司的一對夫妻檔,則是個別章節的要角。做為一個群體,這些創業者非常多元,個性、風格、背景與能力截然不同。但如本書顯示,他們面對的難題意外相似。所有創業者都必須決定何時投入創業,是否及如何與人共同創業,何時及如何招聘員工,以及自行出資或尋求外部資金。每一次決策錯誤,都可能讓新創企業墜下懸崖,或是令創業者失去領導地位。每一個決定的結果,也會提升新創企業的成功或失敗機率,而這就比較不引人注目了。

  走上創業道路的人,並沒有路線圖可遵循,無法預見自己將會遇上哪些岔路、坑洞及水溝。本書正是希望為企業家提供一份創業路線圖,指出常見的陷阱,幫助創業者改善團隊的穩定性與效率,到達他們的理想之地。我們的30多個案例將描繪出創業環境,而近萬名創業者的資料,則將告訴我們創業者常見的決策及其結果。創業道路充滿危險,創業者在了解自己的核心創業動機之餘,也應該了解自己每一個重大決定必須做出的取捨,以及哪些選擇能幫助自己達成目標。

  創業者的第一個岔路是,決定是否投入創業。如本書所指出的,當事業、市場與個人三方面的因素均有利時,這是很容易的決定。但是,對於面臨一個或更多不利因素的潛在創業者來說,這是真正的難題,其結果可能危及新創企業、家庭關係,或是他們踏上創業道路的能力。第2章將探討這三個因素,討論它們如何影響是否創業的決定。




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