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看得見的信賴:全球百大工程品牌中鼎的致勝之道

看得見的信賴:全球百大工程品牌中鼎的致勝之道

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9789869292672
謝其濬
哈佛商業評論全球繁體中文版
2017年10月25日
117.00  元
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ISBN:9789869292672
  • 叢書系列:哈佛實務
  • 規格:平裝 / 224頁 / 17 x 23 cm / 普通級
    哈佛實務


  • 商業理財 > 傳記 > 企業傳記











      《看得見的信賴──全球百大工程品牌中鼎的致勝之道》一書,描述全球百大、台灣第一的工程公司中鼎,如何從一家本土小工程公司到成為海外工程設計、採購、施工(EPC)一手包辦的統包工程國際級公司,且在電力、鋼鐵、儲運、交通、焚化爐、公共建設及環境工程等領域有亮眼成績,探討中鼎在當中的變革、轉型、創新、人才培育策略與布局。



    專業推薦



      蕭萬長(中華民國前副總統)

      潘文炎(中技社董事長)

      張懋中(國立交通大學校長)

      許士軍(逢甲大學人言講座教授、台灣董事學會理事長)





    序 中鼎邁向國際,世界看見台灣 蕭萬長

    穩健中求發展,台灣經濟發展的典範 潘文炎

    產學攜手,創造智能新浪潮 張懋中

    導讀 四十年奮力打造的一家全球企業? 許士軍    ?

    前言 不斷銳變、躍進的中鼎



    第一章 打造看得見的信賴    ? ?

    第二章 轉型創新,穩健成長    ? ?

    第三章 征戰全球的使命    

    第四章 擁抱智慧浪潮 ?? ?    ? ?

    第五章 縱橫四海的工程菁英 ?? ?   ??? ?

    第六章 用專業永續地球

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    延伸閱讀1 讓策略動起來     ?

    延伸閱讀2 讓全球團隊合作無間

    CTCI中鼎集團大事紀

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    中鼎邁向國際,世界看見台灣

    中華民國前副總統 蕭萬長




      中鼎集團從工程起家,1979年在台灣創立,靠著專業技術、優質管理能力及國際視野,跨足國內外石化、環保、交通、電力等領域,完成許許多多的重大工程標案。難能可貴的是,中鼎在台灣努力扎根奠定堅實基礎,同時也積極進軍海外,在國際市場開拓出一片天地,不僅是打亞洲盃,更能打世界盃的競爭,與全球各大工程公司一較長短,逐步發展為國內數一數二的國際級工程集團。



      台灣是一個海島,經濟發展高度依賴對外貿易,但外銷多以有形的商品為主,無形的技術服務則比較少。中鼎集團卻能另闢一條路,於中東、東南亞等地區完成多項重大建設,把台灣在技術服務的實力帶向國際市場,讓全球認識到台灣不只是輸出農產品、手工機具、電子產品等,還能為石化、環保、交通及電力等專業工程提供技術服務,非常不簡單。



      此外,1980年代初期,台灣許多縣市沒有設置焚化廠,無力處理愈來愈多的垃圾問題,導致垃圾堆積成山,甚至衍生「垃圾大戰」。這對中央或地方政府,都是相當頭痛的問題。那時中鼎以專業技術、管理及溝通能力,化解了地方上的疑慮,承擔了這項重責大任;如今,全台二十四座焚化廠,三分之一是由中鼎集團子公司負責營運,對台灣貢獻很大。



      一路看著中鼎成長,從台灣跨足到世界,由單一公司發展為國際集團,中鼎致勝關鍵就是專業治理,領導者都是專業經理人,從基層打拚上來,展現了很重要的特質:



      一、強烈的使命感:從不以現況自滿,不斷的推動改革、創新,開拓新的商機,中鼎才能持續成長、擴大。



      二、無私的付出:以身作則,不計得失,為了中鼎的發展而努力奮鬥,獲得員工的信賴,凝聚良好的士氣。



      三、前瞻的視野:掌握市場趨勢,調整營運策略,如投入綠色工程、太陽光能事業等,以使中鼎能永續發展。



      四、積極的國際觀:相較於其他企業,中鼎起步很早,進軍中東、東南亞等國際市場,這需要很大的勇氣和魄力。



      中鼎集團為台灣技術服務實力樹立了標竿,已獲得國內外的肯定。對於中鼎的未來,我有三點期待:首先,強大的工程師團隊,是中鼎開疆闢土的利器,我希望能培養更多人才;其次,我樂見中鼎能夠和更多國際大廠合作,爭取更多機會,讓全球看見台灣的競爭實力;最後,中鼎要打贏國際盃的競爭,必須有充裕的各項支援,希望政府相關部門能全力協助。



    導讀



    四十年奮力打造的一家全球企業

    逢甲大學人言講座教授、台灣董事學會理事長 許士軍




      講起今天台灣有哪些在國際上揚名立萬的公司,相信一般人都會不約而同的舉出鴻海、台積電、巨大,甚至上銀或友嘉等,不太會有人提起或知道中鼎這家公司,因此要介紹中鼎,先引用本書第二章的一段話簡單描述,恐怕就會讓許多人大吃一驚:



      到目前為止,整個中鼎集團的全球布局網絡已經遍及北美、歐洲、中亞、東亞多個經濟區域,業務跨足中國大陸、泰國、越南、馬來西亞、菲律賓、新加坡、美國、印度、中東、俄羅斯,在「全球最值得信賴的工程服務團隊」的願景下,持續奮力向前。



      不但這一版圖的遼闊已夠令人震撼,以一家十分本土的台灣公司,怎麼能在不到四十年的時間內做到這一地步,而且其間沒有一年出現虧損,更令人嘖嘖稱奇。



      現代的張騫和班超



      尤其和國外同業相較,中鼎既無龐大的財團可資依靠,也沒有金融機構或政府的奧援,能夠打下今天這個局面,所憑藉的,是自己展現在顧客心目中的實力。



      這種實力,在本書其他篇章已有扼要而生動的描述,不擬贅述,但其中最為感人且關鍵的,就是在公司成長和發展的過程中,有一群中鼎人,在海內外不畏艱難,勇往直前開疆闢土。尤其這群人中,許多還是經驗有限的新手,初到海外,所面臨的是黃沙漫漫的工地和文化制度迥異的國度;來往的,又是一些溝通困難的異族人士。



      這時他們所依靠的,是志氣、勇氣和不服輸的精神,以及苦幹實幹、不斷學習的意志力。讀到這些勇士們在各種陌生艱困的環境中所展現的奮鬥精神,讓人聯想到他們有如漢代出使西域的張騫和班超,不禁令人肅然起敬。



      本書極為珍貴的一點,即在於無私的說出這種實力的內涵和其發展歷程,詳細讀來,有如一本工程服務發展的祕笈寶典。以不到四十年的時間打造這一番疆土和事業,說長不長,但說短也不短。



      如果將企業生命依一般說法分為創業、成長、成熟或衰退幾個階段,一般企業到了這個年紀,往往已進入成熟或衰退階段。然而令人感到驚奇的是,就中鼎而言,目前仍然表現生氣蓬勃,奮發有為,似乎仍然處於成長階段。



      工程、工程服務、國際工程服務



      不過在這成長階段中,又可分為幾個時期。有趣的是,我們可以發現,這幾個時期恰可依中鼎欲打造的「國際工程服務」,將其拆為「工程」、「工程服務」和「國際工程服務」三個演進時期加以描述,每一個時期,中鼎的經營理念、模式與優勢都不斷演進,各具特色。



      簡要言之,在第一個起步時期,中鼎所從事的,屬於較單純的工程勞務,靠的是品質和成本,和國內一般同業差別不大。



      但進入第二時期,表面上看不過加上「服務」兩個字,然而業務內容已不再是單純工程而已,在由承接分包跨入統包的角色,中鼎這時已具備整合EPC的能力,面對世界上一流同業的競爭,贏得合約,自立自強,保證要做到令顧客安心滿意。



      到了第三個時期,也就是目前的中鼎,已經是一家進入全球經營格局的國際公司。這時所面對的,不但是複雜的業務和工程內容,更是各種不同的經營環境。中鼎有賴建立多元化的內部組織和外部聯盟,靈活因應,分進合擊。到了這一時期,以所累積的經驗和智慧,脫胎換骨,達到前此所說的,憑藉本身實力,屹立世界上一流企業之列。



      統包能力是成功關鍵



      在這段過程中,中鼎能由原先以小包起家,跨進到統包這步,代表其能脫穎而出的大關鍵。



      所謂統包,就是一家公司所承擔的工作,包括了規劃、設計、採購、製造、施工、監理等各項活動。在一個完整的合約中,每一項活動都涉及不同的專長、設備和人才。此時,如何統籌協調,其複雜和困難程度,遠遠超過單獨一項小包工作。



      譬如說,在擔任小包角色時,許多的外界交涉和折衷,可以由上層統包者去面對和解決,一旦負起統包任務時,在國際舞台上,必須自己當家做主,不但要和不同國家的政府打交道,而且種種有關法律、規章、資金、技術、文化、種族問題方面的責任,都得面對,一肩扛起。



      成功因素 人才、組織、文化



      綜觀公司發展歷程,之所以能夠成功達成各種艱鉅任務,雖然涉及甚多且至為複雜的因素,但分析起來,似乎主要在於人才、組織和文化三方面。



      首先是人才。回顧中鼎在成長過程中的每一步中,幾乎都面臨各種不同的挑戰。中鼎和國際上歷史悠久、根基深厚的同業不同,幾無現成人才可用。中鼎當局所做的,就是每每敢於大膽起用新人,在信任的基礎上,讓他們從實際的歷練中成長和成熟,成為開疆闢土、不負使命的將才。



      以本書其他章節,描述了許多可歌可泣的事蹟而言,實在值得公司為這些人物建立一座名人堂(Hall of Fame)。這種成功做到人才發掘、培育和發揮的能力,應該是支持公司事業成就的最根本因素。



      其次,講到組織,代表一種足以支撐中鼎得以有效和彈性運作的基本架構。這絕不是一般教科書所描述,那種層級掌控或細密分工的官僚模式;反之,這種組織必須能有效因應不同的環境和客戶需求、不同的工程內容和合作者,還有不同的國家與制度下的一種精心設計。這樣我們才能了解,為什麼中鼎在母公司外,還會出現這麼多地區性單位和分支機構。



      依本書第二章所述,在中鼎集團下,除了地區性分支單位外,還陸續或同時成立了超過十家以上的「小中鼎」,像益鼎、萬鼎、新鼎、信鼎、俊鼎、崑鼎、倫鼎、裕鼎、泰鼎、京鼎等。這些組織單位,一方面既能獨立營運,另一方面又能在母公司的統籌規劃下,因時因勢因地,分進合擊。這背後的緣由和道理,真是一門大學門。



      第三,組織文化代表一家企業的靈魂。任何企業如果沒有文化所發生的融合和信任作用,再好的人才、再好的組織設計、再進步的技術或資訊系統,也無法發揮靈活協調、無縫接軌的功效。



      中鼎的企業文化為專業、誠信、團隊、創新。值得強調的是,這些文化特色,並不是由某一個人自上而下的要求或規定,而是在公司不斷拓展和成長過程中,自然形成的一種生活方式,結果成為支持公司生存和發展的必要條件。



      出色的表現靠領導



      能應邀為本書導讀,我十分榮幸,由本書其他篇章所描述的中鼎發展歷程,剖析其成功的途徑和緣由。



      初讀之下,深為內容所吸引,一則中鼎故事本身,在眾多企業文獻中,熠熠發光。再者,企業經營本來就沒有什麼成功方程式,每家企業都要選擇自己的一條成功道路。以這一道理應用在中鼎身上來說,近四十年公司所走過的道路,回想起來,如在人才培育、組織發展和文化塑造等各方面,都是獨特的創舉。



      這時我們要問的是,什麼是在這些選擇背後的?動、實現和堅持的力量?依有當代「領導學之父」盛譽之稱的華倫.班尼斯(Warren Bennis)所說的,最關鍵者在於領導;一切莫非來自他的洞見、信念和落實。



      有關領導者之重要性,已凝聚為近幾十年來有關企業經營上的一些基本觀念,例如「沒有領導就沒有變革」、「出色的表現,不是靠管理來的,而是靠領導出來的」,或是「讓事情發生的力量」、「掌握不可能」等,更有「我們需要領導人,不需要經理人」的呼聲。



      在這上面,我們不能不給予余俊彥總裁最高的敬意。他自1998年接下總經理的棒子,三年後又扛起董事長的重責大任,整個算起來,有二十年之久,不但超過公司成立至今一半以上的時光,而且是公司成長最快速、任務最為艱鉅的二十年。



      遍查世界上成功的企業,不管是奇異、Sony、IBM,還是今天赫赫有名的Facebook、Google、Amazon、Apple 或Alibaba,都可連結到一位成功領導者。在這個角色上,余俊彥總裁可說當之無愧。



      這代表個人讀罷中鼎故事的最後感想,也以這一點做為本文的結語。




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