出版序

推薦序

審校序

前言

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第1章何謂全方位TPS

1.1以往TPS的問題點

1.1.1企業的經營者、TPS改善推進者的困擾

1.1.2以往的TPS：代表性的實踐案例

1.1.3以往TPS的問題點

1.2從案例探究原因

1.2.1現場缺乏士氣的原因

1.2.2如何展開TPS？

1.2.3工廠營運現況的可視化

1.2.4先行改善、間接部門的改善以及進化的TPS

1.3何謂「全方位TPS」

1.4「全方位TPS」的發展歷程

1.4.1以往的TPS：由上向下(Top Down)的改善手法

1.4.2從以往的TPS進化至全方位TPS

1.5「全方位TPS」帶來的改變

1.5.1製造部業務的活性化

1.5.2全方位TPS的效果

1.6人與職場的活性化

1.6.1人與職場的活性化

1.6.2人員活性化的公式

1.6.3人與職場活性化活動的公式

1.6.4 跨國際TPS的英語表達

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第2章? 全方位TPS的基礎

2.1豐田生產方式的基本

2.2全方位TPS的基礎

2.2.1自?化→品質改善→自工程完結（全方位TPS）

2.2.2及時化→縮短前置時間

2.2.3消除浪費—工程改善→降低成本與成本管理

2.3確保交期與數量

2.3.1平準化生產

2.3.2小批量生產

2.3.3 看板方式

2.4削減工程

2.4.1標準作業

2.4.2削減浪費

2.4.3改善的推進方法

2.5品質改善

2.5.1品質是在工程中製造出來的

2.5.2定位置停止方式

2.5.3工程能力

2.5.4防呆措施

2.5.5建立品質的合格工程

2.5.6品管圈活動

2.6職場安全與設備管理

2.6.1安全比任何事都優先

2.6.2設備的維護及管理

2.7創造有工作價值的職場

2.7.1管理者與監督者的任務

2.7.2多能工化

2.7.3創意工夫提案制度

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第3章? 品質保證

3.1品質保證的基礎

3.2豐田的品質保證

3.3透過自工程完結(JKK)保證品質

3.3.1工程內的品質保證

3.3.2 QM矩陣（QA網絡）

3.3.3自完結工程~自工程完結

3.3.4 QCMS

3.3.5先行品質保證

3.3.6透過人與職場的活性化來提升品質

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第4章人與職場的活性化

4.1總論

4.1.1豐田製造部的業務

4.1.2人和職場活性化的目的是什麼？

4.1.3所謂人和職場的活性化活動

4.1.4為什麼活性化活動有效呢？

4.2人與職場活性化活動（狹義）的具體案例

4.2.1品管圈活動

4.2.2多能工化、工作輪調

4.2.3創意工夫提案制度

4.2.4確保職場的安全

4.2.5設備保全

4.2.6績效會議

4.2.7人才培育

4.2.8職場的整備

4.3改善活動—?量產生產線的改善

4.3.1設備改善

4.3.2作業改善

4.3.3品質改善

4.3.4成本改善

4.4改善活動（Advanced Kaizen）──?先行改善

4.4.1 SE活動

4.4.2生產準備活動

4.4.3製造準備活動

4.5為何活性化活動有效？

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第5章經營者、管理者的任務

5.1人與職場活性化的重要性

5.2可視化管理

5.3經營者、管理者的的任務

5.4豐田工廠管理者與監督者的任務

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第6章改善的大部屋方式

6.1人與職場的活性化及大部屋方式

6.2可視化的重要性

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第7章大部屋方式的具體改善實例

7.1改善的大部屋方式（標準型）

7.2碾米工廠的事例

7.3汽車零件廠商的事例

7.4中國電子零件工廠的事例

7.5俄羅斯汽車零件公司的事例

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第8章世界工廠的評價「GBM」

8.1全方位TPS工廠的評價方法

8.2工廠的評價表

8.3世界的工廠實態（現狀的水準）

8.4評價後的發展方向

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第9章先行改善

9.1何謂先行改善

9.2 SE活動

9.3品質保證活動

9.4生產準備活動

9.5製造準備活動

9.6先行改善的總結

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第10章從全方位TPS學習管理與經營的改革

10.1 TMS（豐田全方位管理系統）

10.2在間接部門之人與職場的活性化

10.3發展全方位TPS應用於管理與經營的改革

10.4邁向未來世界的經營管理方式

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第11章向世界工廠導入全方位TPS案例集

11.1中國的智慧手機、平板電腦工廠──廢除輸送帶，生產性提升45%

11.1.1生產量以世界前3名為目標

11.1.2廢除輸送帶，生產性提升45%

11.2馬來西亞的汽車用彈簧工廠──生產性提升2倍以上、設備停止降至一半以下

11.3馬來西亞的汽車用鋁圈工廠──透過改善活動大幅低減特定原因的不良

11.4馬來西亞的汽車冷氣機的零件工廠──換模時間從16小時縮短為82分

11.5中國的引擎工廠──不良率從7%快速降至0.02%

11.5.1生產性和品質並存，物流也效率化

11.5.2著眼6個觀點的改善活動

11.6日本建築材料廠商──節省1億元的成本，成功再生

11.7俄羅斯汽車零件工廠──生產性和品質顯著提升，建設新工廠

11.7.1 一個人無法管理200人

11.7.2用5S引導出工作的士氣

11.7.3組的演變與發展

11.7.4消除不良、改善品質

11.7.5裝配工程生產性的改善

11.7.6射出成形工程的換模改善

11.7.7物流的改善

11.7.8顯著提升生產力，顧客也成長，建設新工廠

11.8俄羅斯糕點廠商──達到降低成本、削減庫存、改善品質的目標

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前言



　　豐田生產方式(TPS)的書非常多。但是，豐田汽車及其關連的公司，都沒有充分解釋其目前在日本和國外實施之TPS相關內容。此外，豐田體系以外的公司想要實踐TPS的話，不是以失敗收場就是很難實踐。



　　因此為了解決這樣的課題，我將最新的TPS以「全方位TPS」為名，在日本及世界各國進行演講及教育，並至工廠實際指導，具體來說，有美國、俄羅斯、德國、義大利、土耳其、斯里蘭卡、中國、韓國、馬來西亞、越南等國家。全方位TPS正開始普及推廣到許多國家。



　　公司�相關人員（指導者、管理者）無法實踐以往的TPS（在國外稱「精實生產，Lean Production」），或者實踐了卻沒有太大效果的這些公司/相關人員，都贊成了全方位TPS的理念，並且跟我們一起在公司進行改善，方法實行後的成功率近乎100%。而且，他們仍持續著進行TPS的活動，甚至每年都在提升其水準。



　　特別值得一提的是俄羅斯一家零件工廠（生產內裝零件）的成功案例，這家公司最初時5S最差、品質也不好、生產性也很低，幾乎是瀕臨倒閉的邊緣，但在導入全方位TPS後，不僅人員成長了，管理者的能力也提昇了，改善成效非常好，品質管理也做到「自工程完結」，甚至成長為No.1品質的公司，獲得俄羅斯品質管理協會的表揚。也因此，他們收到各家汽車公司大量零件生產的訂單。讓這家公司不但徹底翻轉劣勢，還建設了兩座工廠。



　　我所提倡的全方位TPS，不只針對經營者及管理者，連在工廠第一線都能培養出自主且自律地進行改善的人才，尤其是有能力在職場及工廠中做出非常好的改善。



　　本書刊載了全方位TPS的內容及推動的方法，並且有許多改善的案例，其中也包含在海外工廠指導的成果。許多跨國設廠的公司，選擇增加國外生產的比重，因此，如何培養海外工廠的人才、進行自發性的改善，進而強化體質，變成了重要的課題。本書中，刊載著對我對海外工廠指導全方位TPS實績的案例集，對於有此方面需求的人，我相信會非常有幫助。



　　我所提倡的全方位TPS最重要的一點是，關心工作人員的想法，並讓其想法得以成長。



　　以往的TPS只強調理論面及物理面。然而，公司是由員工們構成的，管理者當然不可能親自「造物」，實際工作的人才是實務擔任人及作業者。他們做了改善，才有各種實績出來，累積為豐碩成果。



　　也就是說，持續關心公司全體員工的想法，才會產生重視「尊重人性」的風氣，提昇全員的士氣，讓全員的力量能夠發揮。全方位TPS讓這些都變成了可能。



　　?改變全體員工的想法及心態

　　?員工開始覺得「改善很有趣」、「工作有意義」

　　?職場、工廠及公司中充滿活力



　　理解本書的內容並且加以實踐的話，這樣的改善當然就有無限可能。如果本書能夠對大家有所幫助，對我而言是最高興的事，請大家務必學習並實踐這個「打造全世界最強製造現場的秘訣」。



出版序



謝明達�財團法人中衛發展中心董事長　

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　　IoT的多元應用、AI的高度發展、5G的飆速頻寬……等科技持續發展，不但翻轉了世界的運作模式，改寫了商業規則，也改變了我們熟悉的生活環境，完全沒有人可以置身事外。對於企業來說，無人能精準預測未來的發展，唯有培養出持續隨著環境進化的團隊與經營體質的韌性別無他法。



　　然而2020年初，我們共同經歷了一場瘟疫肆虐的風暴，幾乎撼動了我們引以為傲的文明發展，更拜全球化發展所賜，從亞洲、歐洲、美洲、非洲到大洋洲，超過九成的國家受到衝擊，產業面臨斷鏈危機，人類的生活也被迫改變，雖然科技已進步到可以複製生命之高度發展，但遇到這微小而陌生的病毒，反而凸顯了我們遇到環境驟變的脆弱與渺小。



　　整個世界的運作幾乎被同時按下暫停鍵，讓人們開始強烈意識到文明進步背後的代價，而在這一片黑暗之中，也看到了第一線醫護人員無私的奉獻、企業不分產業投入生產醫療用品等人性良善行為所散發出的熠熠光芒。是的，唯有回到人的本質，才能夠改變整個世界。



　　慶幸我們已經漸漸走入後疫情時代，世界又開始恢復正常運作，產企業也漸漸復工生產，然而這正是企業反思未來經營的最佳時機，與其耗盡力氣與資源去跟環境對抗，不如回歸到基本面，去檢視企業自身的經營體質，把重點放在員工的成長與組織的韌性來得更為實際與有效。



　　發展於西元一九三○年末那個資源比現在還匱乏年代的豐田汽車，歷經七○年代能源危機、九○年代金融風暴等各種內外在危機，仍得以站在世界汽車業之巔持續發展，關鍵就在於豐田生產方式淬煉出的穩健體質與經營韌性，不管遭遇何種鉅變，仍能重新調整步伐來妥善因應。



　　中衛發展中心長期發展經營管理技術，以陪伴國內產企業轉型發展、提升經營效率，其中精實管理就是相當有成效的方法之一，無論是品質的提升還是生產的效率都有顯著的成果。而本書作者投入TPS長達半世紀之久，並將其累積的管理能量投注於世界各產業的工廠，且獲致傲人的實績，更將這樣豐沛的知識涵量有系統的整理成冊，期盼藉由出版此書，讓更多企業能從中實踐再精練出適合自己的經營模式。



推薦序



樊炳鑫�財團法人中衛發展中心產業體系顧問 ?



　　西元一九六○年代豐田汽車靠著更省油、更經濟的車款逐漸打開美國市場，到了八○年代已攻下三分之一強的市占率，也讓這個幫助豐田獲得空前成功的豐田生產方式(Toyota Production System,TPS)受到世界矚目，管理學者爭相研究發表，稱之為精實管理(Lean Production)。



　　無論是TPS還是精實管理，引發許多企業爭相效尤與導入，但是至今仍沒有一家企業能夠獲致如豐田汽車般的傲人成就，原因何在？其中最重要的關鍵因素就是制度容易仿效，但組織DNA卻難以複製。如何提升人和職場的活性化就是這關鍵中的關鍵。



　　多數企業以為只要找顧問將TPS制度導入就會成功，而不去思考如何帶領員工一起跟著組織成長，完全忽略人才需透過長期的培育與發展，也不想方設法激勵團隊的士氣，殊不知人才是形塑組織文化與強化體質的基礎。也因此作者堀切代表理事在書中的首章，即道破許多企業在推動TPS難以成功的真正原因（只重視形式，未能深入核心）。



　　因此作者運用其在豐田汽車三十多年工作經驗與二十年產企業輔導所觀察到的變化，提出了全方位TPS（Total TPS）與豐田全方位管理系統（TMS）；其中更在企業推行TPS活動上以此方程式來表達（TMS＝Total TPS＋TMS＋α）。其中α即是考量企業�組織特有的方式，盡量融入產企業的特性與文化，而非一般照表操課的傳統推動模式。



　　TMS＝Total TPS＋TMS＋α



　　若以道、術、技三個層次來解讀作者在此本著作中要帶給大家的內容，其中「全方位TPS」與「豐田全方位管理系統」兩大方向乃是「道」與「術」，強調全局性、系統性，而其個別又包含各自的功能性要項；全方位TPS包含生產管理、庫存管理、自工程完結、精實生產、可視化管理、人與職場的活性化，即所謂的「道」；「豐田全方位管理系統」包含經營管理、可視化管理、開發設計、成本企劃、成本削減、自工程完結、人?職場的活性化，即所謂的「術」。而文中也有介紹一般坊間書籍最多介紹在TPS改善推動上所運用到工具、手法，即「技」的部分。



　　若上從經營者、管理者，下至現場作業人員，能用心細讀，必能激發出經營的啟發、現場作業的改善，進而讓員工獲得成長、營造向上的士氣與成就感，組織也會運作得更為有效率，企業的經營績效才能持續邁向卓越。　



審校序



國瑞汽車前總經理 李朝森



　　堀切先生和我在國瑞汽車導入豐田體制初期曾共事過，他除了在豐田汽車及其海外廠擔任管理職外，退休後仍持續至世界各地穿梭於不同產業的企業與工廠間推動全方位TPS因而累積了豐厚的實戰經驗，並將這些難能可貴的實務知識化為這本內容豐富的全方位TPS專書，完全有別於一般TPS書籍，我因而欣然接受中衛發展中心的邀請，將這本厚達三百頁的書籍翻譯成中文，以提供國內企業在推行TPS（精實管理）時的參考。



　　跟我一起參與本書中文翻譯任務的三位譯者都曾任職於國瑞汽車，擁有完整輪調各部門的資歷，不僅現場管理功力扎實，更都擔任過TPS推進部的經理或專案經理，具有指導汽車零件、工具機業等廠商實踐TPS的推動經驗。而我則是在國瑞汽車成立之初進入公司的，一路從工程師做起，歷經（製造、生管、保全、品管等）各部門的歷練，於2015年升任國瑞首位台籍總經理，除了指導公司內部以及零件廠商的TPS活動之外，也間接參與指導A-Team、工具機業廠商，以此經驗為基礎來翻譯本書，猶如再次溫習過TPS一遍，溫故而知新。以前實際在現場做改善，透過行動、體驗進而產生許多成就感外，也逐漸成為工作的重要養分，然而透過本書也讓我更清楚地了解整個體系的運作機制及其背後蘊含的深遠意義。



　　我在國瑞汽車的生涯中，有些重要而難得的體驗，作者於書中亦有類似的描述，如今仍讓人記憶猶新，如：



　　1.為了TOYOTA車的導入，日野的卡車生產線從4台或10台的批量生產轉為完全平準化的混合生產。



　　2.異動到設備管理與維護單位擔任課長時，除了TPM以外，對於設備故障，除了檢討再發防止以外，也要探討處理過程，以求縮短修理的時間。



　　3.後再輪調擔任品管部經理時，首次面臨獨立製作部方針，以及推動提高直行率的活動，因為過去在製造部累積的經驗，對於品質的調查與改善方面幫助很大，因此很順利將直行率迅速地提升上來，本來常常放滿完成車的置場最後也變得空蕩蕩的。



　　4.擔任掌管沖壓、熔接的第一製造部經理時，推動沖壓批量工程的換模時間改善，以及工廠長的改善發表現場確認會，除了帶動現場的士氣，加速改善的橫向展開外，累積的換模改善經驗，也在指導廠商的改善方面成功發揮效用。



　　5.在國瑞TPS的活動史上， 1999年原田前總經理到任之後是重要的分水嶺。之前，主要集中在標準作業的改善，即如書中所提之「以往的TPS」，之後強調「物與情報流」也就是從系統上來做改善，因成效良好，遂推展到A-TEAM也獲得顯著的效果。其後，工具機廠商的輔導也延續這樣的推展模式，同樣效果卓著。



　　6.在2008年金融海嘯危機時，我們也同樣面臨人員過剩的問題，但卻沒有跟當時多數企業一樣裁減人力，反而將優秀的組長抽出執行收益改善，不僅穩定人心且顧好品質外，也為2014年20萬台亮眼紀錄奠定好基礎。



　　2015年我擔任總經理一職時，適逢次期Corolla外銷中東，與豐田土耳其廠的正面競爭，雖然品質的競爭我們很有信心，但更重要的是還有成本競爭這個嚴峻的考驗，於是我們開始推動5年內降低成本30%(Team Taiwan Toyota 30)的活動，思考如何帶動國瑞汽車同仁及協力廠商共同推動改善來降低成本，一起打國際杯。在危機感的驅使下，大家反而更團結一心想盡辦法改善，還發展出不少應用IoT(Internet of Thing)的改善；如何持續地維持高昂的士氣、快樂地做改善，是管理階層責無旁貸的責任。時至今日，回想起那段歲月，我仍滿懷感謝同仁及協力廠商的配合與努力，讓我們順利取得Corolla外銷的權利。要想創造出這樣的職場，在書中「人與職場的活性化」中分享了許多方法，其中最重要的觀念是「資源有限，智慧無窮」，在此與各位共勉之。



　　這本書提到的品質保證、人與職場的活性化、先行改善等觀念及作法，在長久實踐TPS體制的我們來說是理所當然的事情，但對於未身在其中的人們卻很少有機會可以深入了解，透過本書的研習，除了在推進TPS活動上對各位有所幫助外，更對於企業的治理也有許多參考的地方。特別是經歷疫情肆虐、逐步邁向後疫情時代的當下，對產業來說是危機更是轉機，不妨充分利用這段時間認真檢視內部的營運現況、積極落實TPS以蓄積公司的競爭力，這對於作者與我們這群譯者而言，都是一件非常高興的事情。

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