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論點思考:先找對問題,再解決問題 The BCG Way: The Art of Focusing on the Central Issue

論點思考:先找對問題,再解決問題

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將於1個工作天內出貨
9789866031007
內田和成
蕭秋梅
經濟新潮社
2011年9月09日
120.00  元
HK$ 102
省下 $18
 
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叢書系列:經營管理
規格:平裝 / 272頁 / 14.8*21.0 cm / 普級 / 單色印刷 / 初版
出版地:台灣


經營管理


商業理財 > 職場工作術 > 思考邏輯/決斷/創意















想要找到「真正的問題」,讓《論點思考》助你一臂之力!
「世界最具影響力的25位管理顧問之一」的內田和成,
公開「找對真正問題」的論點思考!
讓你輕鬆掌握發現問題的訣竅、提升解決問題的能力!

  論點(issue,也稱為議題),指的是「真正的問題」。

  論點思考,就是找對「真正問題」的過程。

  只要找對問題、設定正確論點,解決問題就等於成功一半。

  發掘論點的關鍵,在於經常帶有強烈的「問題意識」——當別人把問題丟給我們解決時,思考「這真的是正確的問題嗎?」以免尚未找對問題之前就急於解決,結果發現解決「錯誤的問題」。想清楚「這是誰的問題?」「這是針對誰而解決的問題?」避免將表象當成論點,卻忽略表象背後的問題本質。

  管理大師彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)曾說:「最嚴重的錯誤,並非提出錯誤的答案,而是針對錯誤的問題作答。最危險的事情,就是提出錯誤的問題。」

  誠如杜拉克一針見血的忠告,在解決問題的步驟「設定問題→擬定解決方案→實際執行→解決問題」中,如果一開始「設定問題」的步驟提出「錯誤的問題」,即使拚命解題、落實執行,也無法彌補問題設定錯誤的事實。

  本書公開波士頓顧問公司(BCG)的內隱知識(tacit knowledge),重現管理顧問為企業把脈的實況、模擬找對正確問題的論點思考,以情境、對話、案例與實作法,帶你深入管理顧問的世界。

  論點思考力愈好,問題解決力愈高!一本書,讓你挑對「正確的問題」來解決!

作者簡介

內田和成

  早稻田大學商學院(WBS,Waseda Business School)教授。曾任波士頓顧問公司(BCG,The Boston Consulting Group)資深副總裁兼董事。2000年6月至2004年12月擔任日本代表。2006年獲選美國《顧問》(Consulting)雜誌「世界最具影響力的25位顧問之一」。

  東京大學工學部學士,慶應義塾大學經營學碩士,曾任職於日本航空株式會社。專精於高科技、資通訊服務、汽車業等領域,對於行銷策略、新事業策略、中長期策略、全球策略的擬定、執行支援專案經驗豐富。著有暢銷書《假說思考法》(經濟新潮社出版),作者部落格:uchidak.cocolog-nifty.com/。

譯者簡介

蕭秋梅

  政治大學教育系畢業。日本國立九州大學教育心理學碩士。輔仁大學翻譯學研究所碩士。現從事中日文翻譯工作。譯有《i-mode贏的策略》《中國經濟的危機》《感動力》(以上為經濟新潮社出版)等。



【前言】先找對問題,再解決問題
【推薦序】元智大學講座教授許士軍 / 國立交通大學經營管理研究所教授楊千 / 城邦媒體控股集團首席執行長、《自慢》作者何飛鵬
【導讀】論點設定是解決問題的第一步(波士頓顧問公司臺北辦公室董事經理徐瑞廷)

第一章 你解答的問題正確嗎?

1.解決問題,一切從設定問題開始
怎麼做才能把蛋糕分為二人都能接受的二等分? / 最嚴重的錯誤,就是針對錯誤的問題作答 / 「要打甚麼樣的廣告?」是應該作答的問題嗎? / 開發新產品是否有助於公司成長? / 問題的關鍵在於「既有客戶」 / 變更論點促成合作成功

2.論點在解決問題過程中扮演的角色
前紐約市長朱利安尼以論點思考重建紐約 / 嚴格取締違規穿越馬路行人,竟然減少重大刑案發生率 / 首先,對於被指派的問題存疑 / 論點思考,是解決問題的最上游步驟

第二章 篩選可能的論點——策略思考的出發點

1.論點思考的「論點」,究竟是甚麼意思?
針對課題排定優先順序,並限縮範圍 / 論點思考的四個步驟

2.論點不等於現象
【案例】公司遭小偷 / 【案例】陷入經營不善的餐廳 / 【案例】少子化問題 / 避免設定論點之前直接解決問題 / 一般問題不足以當成論點 / 那真的是論點嗎?

3.論點會變動
論點因人而異 / 論點隨著環境而變化 / 論點會不斷進化 / 透過作業或討論,將可找到其他論點

第三章 以大膽推測、脈絡好壞鎖定論點

1.大膽推測
如何知道好釣場?——建立假說 / 從似乎能夠明確區分黑白之處切入 / 探索業主較不關心的領域 / 連鎖式切入法——問五次「為甚麼」 / 繼續往下深掘?還是另起爐灶?

2.看清「脈絡好壞」
堅持問題一定要有辦法解決 / 捨棄解決機率低的論點 / 判別脈絡好壞的感覺 / 選項多寡也是重要因素 / 只要實行就有成效的論點,就是脈絡好的論點 / 想要一網打盡,最後卻一事無成 / 經驗有助於提高命中率

第四章 確認全貌、確定論點

1.拋出問題,觀察對方的反應
建立「論點假說」的三個切入方法 / 反覆提問,才能找對問題 / 出其不意的提問,有助於找對問題 / 到現場實地探查 / 除了訪談,也要親赴現場實際感受

2.摸清委託者的本意
思考發言的動機、意圖與背景 / 憑直覺,聽懂對方的「弦外之音」 / 易地而處,站在對方的觀點思考 / 讓對方感到既興奮又期待的提案

3.參照抽屜,善用腦子裡的隱形資料庫
抽屜,改變聆聽的角度 / 【案例】增加奧運金牌的方法

4.將論點結構化
整理篩選的論點 / 思考位於上層概念的論點 / 結構化也需要推測 / 有時也會考量效果,從中小論點開始實行 / 製作蟲蛀樹 / 切記!論點具有層次的差異 / 掌握全貌、從眼前工作著手 / 找到論點後建立結構

第五章 透過個案掌握論點思考流程

【案例】接到上司指示,希望你能解決成本的問題
1. 首先,從掌握現象開始
2. 大膽推測
3. 透過訪談,輸入相關情報與資訊
4. 對照抽屜——借鏡類似案例
5. 透過結構化確認論點
6. 不能永遠一輩子當個作業員
7. 論點導出的解決方案

第六章 提高論點思考能力的方法

1.抱著問題意識做事
不斷思考「真正問題究竟是甚麼?」的態度 / 問題意識培養論點思考的能力

2.改變觀點
提升論點思考三要素——視野、立足點與觀點 / 視野——把目光轉向平常忽略的方向 / 立足點——抱著「比現職高二級職位」的心情工作 / 觀點——嘗試改變切入點

3.思考多個論點
提不出問題,是很危險的事情 / 思考替代案時,上下左右的論點很重要 / 釐清自己主張的論點 / 想像反對者的意見

4.增加抽屜
問題意識有助於充實資料庫 / 不蒐集、不整理、不記憶 / 遭人反駁時,閉嘴聆聽不說服

5.論點思考的效用
如何指派成員完成工作? / 視成員的力量,區隔使用論點的層次 / 為了培育人才,給予論點勝於假說 / 偶爾容許對方失敗

6.論點與假說的關係
論點思考與假說思考密不可分 / 解決問題的過程,其實需要再三來回

結語



前言
先找對問題,再解決問題
內田和成

  我想很多人都有這樣的經驗——明明照著主管的指示,提出問題的解答並執行完成,但是卻不知怎地,主管並不滿意。

  這當然也可能是因為主管本來就是個難搞又挑剔的人,不過,其實很多時候是因為解決「錯誤的問題」,所以導致無法讓主管滿意。

  雖然,解決問題是工作上重要的一環,然而,前提是僅限於破解「正確的問題」。

  職場和學校不同,沒有人會教導我們「請解答這個問題」。也許剛開始時,主管確實會指示我們「解決這個課題」,但是,自己必須開始逐漸思考「課題是什麼?」甚至必須自行思索解決方法。如果沒有培養這種能力,就當不了領導者或經營者。

  如果因為某些因緣巧合,使得欠缺這種能力的人物當上領導者或經營者時,其所率領的組織或團體就會不知道應投入的課題,而陷入沒有方向、如無頭蒼蠅般混亂的狀態。

  究竟要怎麼做,才能找到正確的問題或應解答的問題呢?波士頓顧問公司(The Boston Consulting Group,以下簡稱BCG)稱此應解答的問題(課題、議題)為「論點」(issue)。公司內部幾乎天天都有這樣的討論:「這個專案計畫的論點是什麼?」「這裡應回答的論點是這個和那個。」

  所謂「論點」,指的是「應該提出解答的問題」,而定義此應解答的問題的過程,即稱為論點思考。至於問題解決的過程則是如下進行:
  先從幾個可能的論點當中,設定真正的論點,再針對該論點,想出幾個解決方案;然後,再從當中選擇最佳解決方案,付諸實行。

  換句話說,論點思考位於問題解決流程的最上游;找對問題,是解決問題的第一步。

  如果一開始論點設定錯誤,處理的問題就會是錯誤的問題,因此,即使其後的問題解決作業做得再正確,也不會出現有意義的結果。從而變成只好再回到論點設定的步驟,重新來過。如果想在短時間內提出解答,一開始的論點設定將會變得十分重要。

  企業都各有數不盡的問題。即使想把所有問題一一解決,不但沒有時間,而且人手也不足。工作都有期限,而能自由運用的工時也有限。因此,必須從中篩選出應解決的問題選項,再從中正確選擇、進行解決,彰顯成效。我想各位讀者應該都已了解,若要彰顯成效,選擇問題極為重要。

  透過正確進行論點設定,將可限定應思考的方向,從而可捨棄其他許多不需要思考的部分,這是論點思考的好處。

  一位優秀的管理顧問(consultant)會把自己的經驗和直覺、顧客(或自己的主管)的問題意識,以及對於現象的解釋等所有要素相互對照後,再設定論點。如果是合夥人(Partner)層級的管理顧問,雖然會把其他調查、分析作業全權交給屬下處理;但是,唯有論點設定,一定還是會親自貫徹執行。

  本書試著把一直以來存放在管理顧問腦中、一般認為只有專家才擁有的內隱知識(tacit knowledge),設法以進行因數分解的方式,轉化為讀者所能理解的形式詳加說明。

  筆者在前著《假說思考法》(『□說思考』,中譯本由經濟新潮社出版)中,主要闡述如何用最高的效率、最有效的方式解決問題,並有幸獲得讀者許多迴響,包括「還好有這本書,讓我處理工作的速度變快了!」「讀了以後,才恍然大悟!」等。

  這次,這本書則是要提出這個問題:「如果手邊正在解決的問題本身就是錯誤的問題,那該怎麼辦才好?」想要在工作領域獲得成果時,解決問題是一項非常重要的因素。而此時,手邊正在解決「正確的問題」,則是不成文的前提。

  然而,試想,你目前正在解決的問題、接下來要解決的問題,真的是正確的嗎?會不會有其他應解決的問題?試著利用這個機會,思索這個問題,也是本書的目的之一。

  本書若能對希望釐清真正問題本質的職場工作者有所助益,將是筆者最大的榮幸!

2010年1月
內田和成

推薦序
找對問題,是成功的一半
何飛鵬

  「最危險的事情,並非提出錯誤的答案,而是提出錯誤的問題。」
  ——彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)

  組織裡,往往存在著大大小小的問題;但是,受限於時間、人力與資源,不可能一一解決。然而,如何在條件限制之下,從龐雜的問題中抽絲剝繭、找到「真正的問題」,並且著手破解進而交出成果,是一件很重要的事情。

  《論點思考》將「能夠破解的真正問題」稱為「論點」(issue),尋找「什麼是應該破解的真正問題?」的過程,就是論點思考。

  作者內田和成認為,職場工作者想要培養論點思考的能力,必須隨時抱著「問題意識」,也就是時常思考「主管(或客戶)希望我解決的問題,是真正的問題嗎?」「真正的問題究竟是什麼?」「以現有的時間、人力與資源,這個問題能夠解決嗎?」「解決這個問題之後,對於組織(或委託解決問題者)有什麼好處呢?」……等問題。

  透過設定論點(也就是找到能夠破解的真正問題),不僅能聚焦於應該思考的問題,也能加快解決問題的速度,更能加強解決問題之後的效果。

  內田教授在書中提醒我們,當別人把問題拋給我們解決時,應該對於問題抱持適度懷疑,避免尚未確定「什麼是真正的問題」之前就急於解決,最後發現解決的是「錯誤的問題」,曠日費時尋找解答,最後卻徒勞無功。並在確認「真正的問題究竟是什麼?」的過程中,想清楚「這是誰的問題?」「這是針對誰而解決的問題?」此外,也要避免將表象當成論點卻忽略表象背後的問題本質。

  《論點思考》一書,公開波士頓顧問公司(BCG)的內隱知識(tacit knowledge),將管理顧問為企業把脈,從龐雜的問題裡逐一爬梳、對症下藥的論點思考過程公諸於世。相信閱讀本書,各位讀者能夠向世界一流的管理顧問學習「如何找對問題?」的智慧,掌握正確設定論點的訣竅,解決問題的能力也會隨之提升。

  不論是基層工作者、經理人還是創業者,想要解決問題、交出成果,最重要的是設定論點——找對問題,才是解決問題的關鍵!

(本文作者為城邦媒體控股集團首席執行長、暢銷書《自慢》作者)

導讀
論點設定是解決問題的第一步
徐瑞廷

  相信對本書有興趣的你,每天為了解決大大小小的問題而苦惱。經營者思考策略方向或資源分配,業務人員忙著達成銷售目標,行銷人員煩惱如何精準地投放並執行有限的行銷預算,產品經理制定正確的產品規格,工程師則為在預算與時間的限制內交付出產品。

  然而,你是否也常遇到下列情況?花了許多力氣解決問題,最後卻徒勞無功?比方說,公司業績不振,以為是現有銷售團隊不力,所以換了一批人,給了高額的報酬,業績依舊毫無起色。

  或是,認定是現有產品市場價格競爭太激烈導致利潤下滑,花了一年時間開發新產品之後反而賣不出去,虧了更多錢。原因無他,很可能就是因為你解決「錯誤的問題」。

  近年來,坊間充斥著許多問題解決的書,多半著重於利用機械式分解法——把一個所謂大問題,拆成好幾個小問題,然後一個個解決。比方說,如果公司業績不好,因為銷售額等於單價乘以數量,所以分別對為何產品銷售數量不佳,或只是價格設定是否出了問題進行檢討。這種機械式找問題的方法,好處是容易上手,然而,很少能夠真正在實戰上發揮效果——因為許多複雜的問題,並非靠著簡單的分解就能找到答案。

  舉例來說,手機大廠諾基亞(Nokia)正在為如何能夠突破在智慧型手機(Smartphone)市場所面臨困境而苦惱,如果用機械式分解法來看問題,很有可能會朝著變成如何打敗iPhone與Android手機來思考,或是如何在先進國家與發展中國家取得領先;再者,也可能把問題分解成如何在運營商和零售通路取得優勢來看。不論怎麼分解,你都會發現這些問題還是一樣難以回答,或是就算能勉強回答,也不容易反映在下一步行動上。

  波士頓顧問公司(The Boston Consulting Group,以下簡稱BCG)的顧問每天都在幫助許多組織解決複雜的問題,包括擬定策略、組織設計與再造、發掘新的商業機會、設計進入市場方式、提升組織能力……等。對於如何針對棘手的問題提出解決方案,我們當然有一套方法論(詳情請參閱本書作者內田和成的另一本著作《假說思考法》,中譯本由經濟新潮社出版)。但是,各位可能不知道的是,有許多客戶願意花錢雇用我們,不僅因為我們能夠幫助解決問題,更重要的是,我們會協助客戶尋找正確的問題並且著手解決。

  在BCG內部,我們把這些應該解決的問題稱之為「論點」,也就是應該討論的焦點所在。

  我們相信,要解決問題的第一步,就是設定正確的論點來回答。

  本書是我們第一次對外公開BCG論點設定的方法,從「什麼是好的論點?」開始,到「如何發掘、篩選與選定論點?」到整理論點,作者都有詳細的說明。雖然,論點設定沒有一個固定不變的機械化公式,但是,全書提供了相當多BCG顧問常用的實戰手法與案例分析,提供各位讀者參考。

  有關論點的發掘,通常有三個方式,包括提問並聆聽當事人說明,以及拋出假設並觀察對方反應,或實地走訪現場(工作第一線)。比方說,你可能在與當事人對話的過程中,發現原來公司市場占有率下滑的原因,是因為沒有在新興的通路上取得優勢。或者,在實地走訪現場之後,注意到原來客戶流失,是因為零售商沒有把客戶的不滿傳達到總部。因此,發掘論點的重點在於經常帶有強烈的問題意識,不要被表象所迷惑。

  至於篩選論點,懂得如何識別論點的「脈絡」好壞乃是關鍵。換句話說,必須了解「好的論點」與「不好的論點」之間的差別。

  我們相信,一個好的論點絕不會過於空泛,也不會是一個遙不可及的夢想。像是「公司如何能夠在兩年內提升營收50%?」顯得過於空泛,「我們怎麼樣開發一個像iPhone般的殺手級產品?」則顯得不切實際。

  一個好的論點,不但是可以解決的,解決之後也能為組織帶來極大的成效。回到剛才諾基亞智慧型手機的例子,「是否應該放棄既有的平台、投入Android陣營?」對諾基亞來說可能就是比較好的論點(諾基亞在2011年初,已經決定放棄Android平台,而是採用Microsoft的平台,並逐漸減少投入現有的Symbian平台)。

  當選定幾個關鍵論點之後,最後再將這些論點利用議題樹(issue tree)的方式梳理邏輯。你很可能會發現,這些關鍵論點之間存在因果關係。比方說,你可能認為「研發人員的滿意度」「客戶回饋的即時性」與「新產品開發能力」是扭轉公司虧損的三大論點,但是「研發人員的滿意度」與「客戶回饋的即時性」,其實是「新產品開發能力」(大論點)之下的兩個子論點(中論點)。

  目前,《論點思考》這本書與《假說思考法》,已經成為BCG新進顧問的必讀書籍,相信讀完後對各位尋找問題並解決問題的功力,會有極大的助益。

2011年8月於首爾
(本文作者為波士頓顧問公司臺北辦公室董事經理)


★論點,就是找到問題真正的源頭
★掌握真正的問題,就是成功的一半
楊千

  當我們聽到別人描述問題時,千萬不能只聽表面的文字敘述。因為,有些提問只是隱藏發問動機的障眼法,並不是真正的問題。

  比如說,很久以前,有年輕的學生問我:「人為了甚麼而活?人生的意義究竟是甚麼?」

  當時的我,傻傻地用蘇格拉底、亞里斯多德、柏拉圖,甚至蔣中正等名人的說法,試著解答年輕人的提問。

  後來,我發現按照別人提問的字面意思就急忙回答,其實是錯誤的舉動。如果能夠多關心一下對方提問背後的動機,往往發現這個提問其實是個假議題,並非真正的問題。必須由提問的字面意思進一步(或進好幾步)深究探詢,方能找到真正的問題。這不僅需要熱情,也需要養成習慣。

  後來,我發現當年輕學生問我人生的目的,提問背後的真正問題,通常是對方在課業或感情上遇到瓶頸,或是對自己的前途感到焦慮,需要找人進一步諮商。這個時候,如果有人能夠發現提問背後的動機,並且順藤摸瓜找到真正的問題,進而關心他,原本愁眉苦臉的年輕學生就能突破人生瓶頸,重新展現燦爛的笑容。

  這讓我想到美國前總統柯林頓(Bill Clinton)一九九二年競選時,向對手陣營嗆聲說:「笨蛋,問題在經濟!」(It’s Still the Economy, Stupid)。可見得能夠掌握真正的問題,就是成功的一半——方向比努力重要,問題的方向對了,就只剩下努力解決問題的工作了。

  論點思考不僅可以找到真正的問題,也能應用在培養人才上。比方說。書中提到挑選或培養幹部,最好的方法就是給對方機會,思考「甚麼才是真正的問題?」並且在工作中考驗其解決問題的能力。在鴻海集團郭台銘總裁的語錄中,對於幹部能力的要求之一是「預見問題、提出問題、解決問題」;其中,很重要的關鍵就是「提出正確的問題」,在本書中稱之為「論點」。以論點為核心,在它的前面加上「預見重要的問題」,在時間上,就會給自己充分準備的時間;在實務上,找到論點就已成功一半;因此,能夠有效地針對問題根源解決問題,才可說是克盡全功。

  當然,每一個時空背景不同,優先或核心問題也隨之而異。有些問題非常嚴肅,甚至涉及價值觀與哲學觀。幸好,本書只限於一般企業家在經營企業中碰到問題時,如何透過一套有系統且能按部就班的方法,進而確認真正的問題,這是一本淺顯易懂的書。

  此外,近來我觀察到成功經營者不約而同有一個共同特質——了解「現場」,與本書中一再強調「注重現場」的主張不謀而合,只有不跟「現場」脫節,才能找到真正的問題、正確的論點。

  所謂「現場」,就是企業運作中各種活動實際發生的場所。它可以是很具體的人與人互動的場所(如餐廳),也可以是人與機器互動的介面(如網路銀行),更細一點也包括了機器與機器之間的互動(如不同機台的合作,或像網路中不同路由器之間交換資訊與合作)。對現場愈了解愈能接近事實,也就愈能針對問題源頭提出解法、進行管理。

  整體而言,對於如何找到真正問題的論點思考,我個人的體會是要經常帶有「問題意識」,尋找「產生問題的真正原因」,才能對症下藥、徹底解決問題。

  作者內田和成曾任波士頓顧問公司資深副總裁兼董事,根據他的工作體驗,將大家眼中「專家腦內的超高技藝」,以「因數分解的方式」跟讀者分享。本書有許多生活中的個案,大如一個國家的出生率下降,小如到餐廳用餐時點菜,讀起來相當平易近人。

  每一個人論點思考的能力愈強愈好,而作者提到「增加抽屜」就是一種手段。所謂增加抽屜,就是多接觸各行各業的個案,讓自己在各種論點確認的資料庫更為豐富完整。本書中就有很多讀者可以增加的小抽屜(案例),相信對讀者很有參考價值。

(本文作者為國立交通大學經營管理研究所教授,曾借調至鴻海科技集團擔任董事長室永營專案顧問)




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